无印良品(MUJI)的企业文化分析

无印良品(MUJI )的企业文化分析“在这中间的任何一个城市，无印良品已经像水一样进入了那个城市年轻人的生活，位于亚洲东部的日本审美，就这样与世界交流”原研哉无印良品是1980年代成立的日本杂货品牌。 当时社会繁荣的时候，以朴素的美侵入了生活和市场，似乎浮世中流淌着清流。 经过三十多年的发展，无印良品成绩超群，其成功背后的品牌价值和处世之道很有意思，以下从其企业文化的7个维度着手分析、思考、学习。企业文化在企业发展过程中，通过生产、建设、经营、管理实践逐渐形成，继续占主导地位，是一种认同、维护全体员工的共同价值观念、行为规范、传统习俗和工作方式。 这影响了组织成员的行为方式，并影响了问题的看法、定义、分析和解决。 其核心是企业价值观，其方法论的基础是企业哲学，其外在形式是企业精神、企业管理的道路和企业形象。 在MUJI的发展历史中，关注细节的维度比其他维度强调得多，与其他6个维度在一定程度上交错，形成了MUJI的日本最大的生活方式存储企业文化。一、关注细节关注细节是员工关注准确、分析、细节的程度。 在这一点上，MUJI充分发挥了其特征。 例如，2003年，MUJI实施了被称为观察的开发计划，开发团队直接访问消费者观察日常生活，要求对房间的每个角落，甚至每个商品拍照，照片随后提交讨论分析，挖掘了潜在的消费需求。 例如，开发者在回答者的家里发现圆形的重新灌装瓶难以紧贴浴室的墙壁或浴缸，最终推出了方形的重新灌装瓶，结果人气很高，对员工观察细节的能力和灵敏度提出了很大的考验，同时在员工的日常工作中植入了发现生活细节的理念，成为日本文化在企业高层的管理团队和设计团队水平上，关于商品整体，在MUJI主页的“生活良品研究所”栏中设置了“只要有就行”的商品提案和关于生活良品研究所的改善意见的意见箱，投稿内容可以作为MUJI今后商品开发的参考。 专栏IDEA PARK中有关注商品细节的倾向。 例如，“快插式马克杯盖的连接件容易损坏的问题”的研究、“最新拖鞋的“头太小”问题”的改善等。 各客户的反馈直接发送到企业核心员工的邮箱中，马上被录用，在日常工作中处理商品的细节建议，提高员工的工作质量。 在企业的基层职员水平上，强有力的细节通过强有力的店面陈列说服了用户，也表现出了其准确性。 在MUJI的陈列哲学中，所有商品的配置都必须遵循从左向右依次由浅到深、从小到大的基本陈列规则。 员工不仅要标准化陈列整齐、充实、有冲击力，还要考虑顾客的购物习惯。 例如，文具区的所有笔盖都必须朝向相同的方向。 美容护肤类各种瓶盖和标签也要统一。 挂在高处的棉布、浴花由店员用纸板作为尺子来管理，必须保持相同水平的高度。 在这种企业内部贯彻统一的细节价值观，是MUJI获得高用户体验的基础，也是企业在不同国家和地区融合当地特色，维护本土优秀传统的技术。 同时，企业文化外缘辐射旨在使更多的消费者感受到MUJI的文化特色。二、创新和风险负担能力和稳定性在产品的设计和研发中，MUJI鼓励和鼓励风险和变化。 管理当局对不断试验新技术、定期引进创新产品感到自豪。 在经营的范畴，MUJI被企业内部的革新想法引导，不仅是“视觉”和“触觉”，还扩展到以“嗅觉”和“味觉”为中心的花店、咖啡馆和食品店，而且还将客人从室内店带到日光绿地露营，开拓新的客人在产品设计中，MUJI持久，追求普遍性高的设计和材质，不会增加具有强嗜好性的设计和颜色。 这个理念不需要考虑季节的流行趋势，只要维持现状，其实是把设计原理和创新思想在简单的理念下，把使用权归还给生活用户自己。 MUJI以自己成为市场推进型公司为荣，迅速适应了顾客变化的需求。 比如放在冰箱里做冷水用的冷水桶改造过四次，设计师发现日本的冰箱一般都变小了，把侧面设计成平面，使冷水桶不向冰箱背面滚动，桶口也被密封，平时不会溢水。 有些女消费者反映出水满了后，水桶很重，很难平整地取出来，设计师在水桶的一侧加上了拱形的沟。 这个冷水桶也可以作为泡茶的茶壶，之后根据消费者的两次提案对桶内的过滤器进行了改进。 在地区，创新表现出对海外市场的强适应力，例如适用于日本小户型的宽1.4米的床，随着中国和欧洲市场的扩大，被灵活地修改为1.61.8米的床。 每年MUJI的创造性设计比赛都是创造性的火花募集，鼓励员工和许多“无印粉丝”的募集，和著名设计师合作发掘了世界各地的好东西后，提出了新产品的想法。 这虽然每年获奖的设计没有华丽的科技包装，但可以用最简单的方法节约资源解决生活中最现实的问题，回到真正的设计上。 这个理念的持续，能提供购物的安心感和合理的价格等特性，大众对MUJI品牌的好感度达到了51.7%，稳定地居日本首位。但是，相应地，在金字塔末端的基层岗位和销售环节的组织结构中，MUJI更加强调了公司的稳定性。 管理者的决策通常被文件化，优秀的管理者是为了支援该提案而提供详细数据的人。 组织方面在“改革1000天”中，MUJI完全脱离感性经营，采用外部力量成立了“经营改革团队”，正式确立秩序合理、层次明确的企业组织结构，简化操作流程，加快决策速度。 在产品方面，追求商品的本质和便利性，MUJI的产品开发过程要从企划、设计、制造到销售都要提高水平。 即使产品设计方案最终通过，产品也会面对由日本一流设计师构成的外部咨询委员会，严格讨论商品是否满足“MUJI的理念”，经过外部咨询委员的集体认可，产品最终陈列。 店铺方面，所有店铺的开店都要经过企划部的陈列确认，最大限度地确保标准化，标准是根据店铺标准书元日本总部负责店铺开发业务的德江纯一部长的现场调查经验导出的店铺布局调查的流程。 在中国，MUJI的陈列标准是日本本部的陈列模式和本土VMD构想的混合体，日本本部表示商品陈列的方法论，VMD基于本部的基本方法论，设计陈列图，使各商品在MUJI的店里有自己的正确坐标。 在销售实行中，每周二，店长从总部接到“每周指示”。 这个指示包含上周全国的销售状况、新的一周的注意事项、需要调整的陈列等运营的详细内容。 在此，数据分析非常重要，例如“畅销商品检索”行的有效业绩改善机制，是根据全国店铺的销售情况，汇总各品种的10名销售顶尖，鼓励每个店铺加大这样的明星商品的销售业绩。 数据的基础支持是，当风格统一的店铺从全国的平均标准中产生很大的数字时，能迅速、正确地确定存在的问题，寻找解决办法，提高行政效率。通过设计这种市场方向的灵活创新性和组织结构的稳定性，MUJI最大限度地迎合市场，同时保持高效运营，天马行空的想法最终回归“无印良品”理念，品牌认识度高，商业利益最大化。三、以成果为导向和以员工为导向作为日本企业，MUJI的企业文化与日本的民族性格、民族特征有着很大的融合，其企业文化更倾向于面向成果。 MUJI的员工按等级ABCDEF，每月用一张等级表决定员工的留任情况，发生重大过失时，企业立即辞职。 在经营管理方面，员工的仪容与整个店铺的风格融为一体，为了给顾客带来更好的购物体验，员工为了最大限度地适应要求统一发色、服装、装饰等的百货公司的动作，MUJI把某店平日客流量的最大时间设定为“奋斗时间”。 为了提高谁都不能休息的店的整体服务水平，员工被要求提前到店准备，晚上，最后的顾客离开之前可以结束工作，可以上班开会，不能站在职场上的特别假日，整理库存时每天加班，练习礼貌的语言等。 与以“以人为本”为企业文化核心的西南航空、谷歌等不同，员工通过鼓励员工等方式，强调员工在工作过程中要让身心愉快、满足、激发创作欲望、提高服务效果，促进企业绩效提高。 面向成果的企业重视行动决定的效果，得到最佳效果的方案往往优先实行和推进。 例如，总公司发行“好的箱子卖场”，把陈列规范的店面照片和评价送到店里作为模板参考。 在目标实现过程中，员工的心理变动、实现目标难易度等因素通常不是企业重点考虑的对象。 这种导游在中低端反复劳动，不要求专业技能的职业中普遍存在，在MUJI这样的日系企业中，广泛应用该模式获得了最佳利益，但相应的弊端也很明显，沉重的体力工作和冷淡的公司的照顾降低了员工的归属感，是该企业文化的基础相比之下，MUJI的企业文化稍微薄弱，强调以员工为主导的结果对员工的影响程度，这可能会阻碍员工的成长和长期发展。四、进取性和团队主导团队指南强调了以团队而不是以个人为中心组织工作的程度，这种合作精神在像MUJI这样的日企中也很常见。 团队的优势是召集各所长的专家，有机地召集他们，互相补充，把各专业技术在思考冲突的火花中融合完全精巧的产品。 例如，在中国地区的经营中，掌握了MUJI专业技术的店负责人经常和中国员工协商，共同制定销售方案，以实现本地化运营中产品的销量和订货量的正确估计。 进取性期待员工展现出更多的个人能力和魅力，有更强的个人竞争，希望员工有技能的全面和专业性，这种风格的企业文化在美国企业文化中考虑得更多。 这两种企业文化的起源具有非常强的地域特色，可以说是民族特征和公司制发展相融合的产物。强弱文化的差异是组织文化对员工有各种各样的影响。 MUJI的基层员工的高流动度、店面在全世界开设的通用性、MUJI品牌的历史缺失可能阻碍企业文化的渗透，但作者认为，MUJI的企业文化应该是强文化。其特性首先表现在MUJI价值观的广泛共享上。 “大音希声，大象看不见”的品牌理念致力于提倡简单自然有质感的现代生活哲学，以消费者持续提供具有生活质感的好商品为职业的企业文化，及其所提倡的“禅的美学”“物有价值”的设计概念，是MUJI的员工金井政明家公司的高层认为经营者必须理解无印良品的思想和设计的优点，并重视与员工的直接交流。 他有时突然向销售负责人和商品开发负责人提出“什么是无印良品”。 这个内涵性的难题，提出了更加完全相反的问题。 “那么，不是无印良品的商品呢？”职员们常说“不是无印良品的商品，而是为了让人买而设计过剩，成为了太贵的商品”。 并且，金井政明通过提问“设计简单廉价的商品是无印良品吗”，让员工们理解企业的价值观“不，无印良品是高品质的，制作商品时重视生产者和环境”，更明确地向公司内传达公司的文化。 全国巡演的交流，直接有效地向公司整体放射出这种对话的引导作用，在此期间金井政明进入店铺与在现场工作的人对话，有时做一个半小时的演讲，有时一天讲三次。 晚上，他召集当地店长等在酒馆交换想法。 在演讲和第一线人交流时，金井政明致力于介绍无印良品的成长过程和应该如何珍惜无印良品，并介绍今后的目标。 这意味着“什么重要，我们应该做什么，我们期待什么”的价值观能保证信息的一贯性，能让员工迅速应对问题，增加提高性能的空间。 这一切努力都通过员工对张龙的采访得