东风日产论文关于任勇东风日产的“小企业”哲学论文范文参考资料

东风日产论文任勇关于东风日产的“中小企业”哲学论文范文参考资料随着规模和体重越来越大，东风日产发展成了拥有约2万员工的大企业。 通过先进的全球化经验和技术的融合，继承和利用本土化优势，东风日产在过去几年保持了旺盛的活力，以行业平均速度数倍的速度发展。但是，进入xx年以来，中国的汽车市场不再是以前的风景了。 根据xx年1-11月的数据，中国乘用车市场总销售台数为1403.24万台，比去年增加7.09%。 与近年来的40%以上的增长相比，中国的汽车市场进入了“微增”的结构是事实。在奇迹般的增长速度和神话般的恢复速度背后，东风日产的前进力量是什么？在东风日产乘用车公司副社长办公室，任勇对新营销记者说：“高效的行动和迅速的反应，是东风日产取得这样成果的关键。 东风日产表示，希望能在具备大企业规模的同时，兼具“小企业的灵活性”，成为灵活跳舞的大象。寻求共同点：融合中日文化推进创新和伦勇见面是在冬天的下午3点。 忙的他刚结束了会议，但从他的脸上一点也没看到累的样子。 与想象不同的是，作为汽车企业的舵手，勇敢的面孔没有认真的气氛，只有内束和儒教。伦勇说，东风日产的发展道路并不是一帆风顺的。 在成立初期，由于中日双方不互相理解，公司的框架、地位的设定没有基于最大化组织利益的原则。 中日双方想把关键部门放进自己的怀里，所以在部门人员的安排上互相牵制。 由于缺乏信赖而导致工作不合作，几乎把刚出生的东风日产逼入了困境。 财务科长出身的任勇，对在资源的绝对优化下，某企业可以以最小的成本、最小的人员实现最大的事业有着深刻的了解。 统一文化是所有资源优化配置的起点。 “如果能理解的话就能理解了。 ”伦说：“我不知道，这是什么意思。xx年末，在中日双方的合作下，诞生了1.8万字的东风日产行动纲领。以企业生存和发展为宗旨，以文化融合为核心，东风日产行动纲领的创制过程是对“求大同，留小异”理念的最佳解释。 中日双方各自需要，中方用日产的实力来弥补技术和管理的不足。 日方将在中方平台上开拓中国市场。“制定东风日产行动纲领不是目的，更重要的是经历这个过程，在交流过程中解决理由”在这种理念的指导下，中日双方就关于企业未来发展的基本规则达成了一致，把中日之间的摩擦和理由消除在东风日产行动纲领的创制过程中，合资双方超越了文化融合文化，革新文化，形成新文化力，东风日产在推进新战略、新产品模式下开始强烈复兴。同时，东风日产行动纲领还明确规定，公司坚持“机会面前人人平等”的原则，为所有员工提供公平竞争的舞台，逐步建立和完善毛后自我推荐、领导推荐、员工公开评议相结合的人才公平竞争晋升机制。 随着东风日产行动纲领的出现，东风日产顺利过了合资研合期，双方的信赖大幅度增强，_回到了科学的轨道。 日方负责生产制造，中方负责市场营销，把最合适的人放在最佳位置。 双方形成了默契，各主客合在一起，又合作成了一体。“我喜欢用中国传统的太极模式来表现现在中日双方的关系。 我有你，你有我，但能做一个和谐的圆”任勇说。人才创新：东风日产喜欢“三无”的人英雄不问出处。 无论在哪里，如果你同意东风日产的理念，能和东风日产一起前进的话，你就是这个团队中受人尊敬、共同利益的成员。在企业管理方面，聚集在东风日产的营业员有三个特征：一是没有日产的背景，二是没有东风的背景，三是没有汽车的背景。 东风日产显然很欢迎“三无”的人。 目前，东风日产的市场营销职业经理团队成员竞争激烈的行业很多，例如被称为市场界“魔法之子”的东风日产市场销售总部的杨嵩部长，宝洁的职业经理和民间快速消费品企业的干部东风日产数字市场部的郭伟部长，多年来纵横地经营着家电业格力董明珠，志高空调副总裁张平，苏宁市场总监卜杨和格兰工品牌总监陈2307和家电领域的“奥运*”。 东风日产通过制作中央电视台和大型人才甄选节目绝对挑战，获得了更多优秀人才。 原本是“三无”的他们，经过几年的熔炼，如今在东风日产系统中担任了重要地位。在东风日产的这个熔炉中，这些IT、通信、家电，甚至快速的消费品行业的精英在企业的营销管理业务中发挥着越来越重要的作用。 有着这些“三无”人群的新鲜血液，东风日产以“革新”的想法推广到了业内外。在谈到这些“三无”的人们时，伦勇笑着说：“有实力就有发言权”。 东风日产很欢迎“三无”的人。 东风日产的活力也许在于各种各样的“跨境”融合。”在开放理念的指导下，东风日产在xx年推出了“精英创富战略”，与天津卫视合作推出了人气节目老板是怎样炼成的，吸引各界精英加入东风日产经销商系统，形成了在整个社会、整个行业招聘人才的新模