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中层管理技能提升,生命之旅只争第一，没有第二！龚一,小蜜蜂，嗡嗡嗡,追求快乐，逃离痛苦,我们是企业的精英！我们是企业的精华！,学习的五大步骤：,1、初步的了解2、重复为学习之母3、开始使用4、融汇贯通5、再一次加强,模块一：中层管理者的工作角色分析,企业是什么？,我们的舞台我们的大学我们的家,企业真正的核心竞争力,人企,企业的纵向管理层次,经营者,管理层,一般员工层,投资者,技术人员到管理者的职能转变,从管“事”到管“人”从“理性”到“感性”从“被动”到“主动”,中层管理者的角色,将领：领导团队达成任务中间人：组织内沟通桥梁调度：分派工作稽查员：发现问题解决问题朋友：工作伙伴老师：教导部属心理学家：了解部属父母：关心部属啦啦队长：激励部属,球星队长教练,镜子指南针催化剂,中层经理角色沟通的四种误区及应对,民意代表同情者只代表个人意见领主意识,管人到理事动作分解,事前防患（制度）事中控制（身先士卒，过程追踪）事后总结（点评赏罚）有计划才不忙有原则才不乱有能力才不烦有人才才不乱,模块二：中层管理者的高效工作习惯,改变行为，创造结果四大因素,习惯环境信念梦想,高效人士的七个习惯,主动积极-掌握你最大的自由以终为始-设定平衡人生目标要事第一-忙要忙得有意义双赢思维-你不是一座孤岛知彼解已-做个双向传播的“聆听者”统合综效-集思广益不断更新-最佳的自我投资策略,依赖期,主动积极,以终为始,个人的成功,要事第一,独立期,双赢思维,公众的成功,知彼解已,统合综效,互赖期,不断更新,习惯一：主动积极,观念态度行为,态度决定一切,知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。,知识,技能,态度,是什么？,怎么干？,愿意干,积极的心态,20/10=220/5=420/2=5,黑点思维,水能听，水能看，水知道生命的答案！,研究员异想天开地在实验水两边放上音箱,骂它“混蛋”，水结晶则支离破碎,看到“爱与感谢”，水结晶接近完美,天使,恶魔,“爱”与“感谢”本是宇宙存在与人际关系的基本原则，美好的情感与心念会对世界产生有益的影响，所以，我们更应该多一些“爱与感谢”。这也回答了“世界为什么需要赞美”的疑问。,停止抱怨！KV3000,你还记得第一天上班的自己吗？,你说过吗？,一点点小错误没什么大不了的；这不是我的事，跟我没啥关系；你说你的，我做我的；没有人吩咐我做事，我就不做；我不知道呀；我忘了；这是他的问题。,1当你遇到困难，而同事从身边走过却没有停留的时候，你是否会想：“你怎么这么冷漠，为什么不问问我需不需要帮忙？”2当上司交给你一项繁重的工作的时候，你是否会对自己说：“我怎么这么命苦呀！”3当企业的规章制度需要你做出适当改变的时候，你是否会说：“我就是我，我不会改变。”4当同事对你的不幸表示同情的时候，你是否会想：“他这是在看我的笑话。”5当上司对你的工作提出表扬的时候，你是否会想：“这是靠我自己的努力而应得的。”,习惯二：以终为始,目标的威力,27%60%10%3%25年,上级目标,部属目标,下级目标,分解（职责）,分解（职责）,具体步骤,具体步骤,目标管理的六个特征,共同参与制定与高层一致可衡量关注结果及时的反馈和辅导以事先设定的目标评价绩效,S-M-A-R-T目标管理,Specific-具体的Measurable-量化的Attainable-可达成的Realistic-现实的TimePhased-时间限制,习惯三：要事第一,时间管理,时间管理是在日常事务中执着并有目标地应用可靠的工作技巧，引导并安排管理自己及个人的生活，合理有效地利用可以支配的时间。时间管理管理的对象不是“时间”而是“自我管理者管理”。,时间是物质运动的顺序性和持续性,其特点是一维性，是一种特殊的资源,时间的独特性,供给毫无弹性无法蓄积无法取代无法失而复得,讨论,你的时间够用吗？你一生中还有多少时间？假如今天是你生命中最后一天，你还想做些什么？,我们的口头禅,忙！,我没有时间！,时间管理的目的,时间管理的目的就是将时间投入与你的目标相关的工作，达到“三效”,即效果、效率、效能。效果，是确定的期待结果；效率，是用最小的代价或花费所获得的结果；效能，是用最小的代价或花费，获得最佳的期待结果。,E=MC,时间管理理论的历史演进,重要性与急迫性,心理测试,天下雨了，你的窗外晾着衣服；你的孩子在屋里哭，你不知道他怎么了；电话铃在响；马桶漏水了，水流了一地；这是你打开屋门时发生的一切，你会怎么办？,第四代时间管理,ABCD法则,先做A（即重要又急迫）次做B（重要而不急迫）再做C（急迫而不重要）不做D（不重要不急迫）,大石头小石头沙子水,有形的时间杀手,电话干扰不速之客用人不当社交闲谈权责混淆沟通不良进度失控资料不全会议耽搁文件复杂工作搁置安排旅行,无形的时间杀手,危机应付计划欠妥贪求过多事必躬亲条理不清欠缺自律无力拒绝做事拖延,高效时间管理法则,保留时间安排的弹性当日事当日毕保持焦点8020原则视觉化学会说“不”避开高峰成本观念精选朋友避免争论积极休闲集腋成裘,搁置的哲学学会速读第一次就做好整洁办公桌简化工作流程用节省时间的工具选定各类工作的最佳时机严守期限终生学习现在就做,习惯四：共赢思维,选出领袖、团队名称、口号、队歌Leader、TeamName、Slogan&Song,赢得越多越好,赢得越多越好,规则：全体一致通过,执行的六种思维,一利人利己（赢赢）四两败俱伤（输输)二损人利己（赢输）五独善其身（独赢）三损己利人（输赢）六好聚好散（无交易）,怎样共赢？,习惯五：知彼解已,谁来执行？千人千面,整体性稳定性（习惯性）独特性社会性（地域性）,人,事,外向,内向,D,I,S,C,力量型、领导型,活泼型、影响型,支持型、和平型,完美型、思考型,！,？,+,-,Dominance,Influence,Steadiness,Compliance,D,I,S,C,D,I,S,C,D,I,S,C,D,I,S,C,D,I,S,C,D,I,S,C,表象与社交I,快乐、引人注意、大声、表面、马虎、无条理、好动、迟到、数字不敏感、多朋友、健忘、需要认可、先张嘴后思考、常道歉、插嘴、热情、好赞美、夸张、新鲜感、故事大王、舞台高手、晚会灵魂、天真、善变、享乐、积极、生活在今天、长不大的孩子、沾火就着、不生气、不记仇、活力、艺术爱好者、感染力,表象与社交C,严肃、得体、礼貌、矛盾、紧张、敏感、交友慎重、一生的朋友、怕受伤害、怕别人不在意、怀疑、忠诚、先思考再说话、分析、深刻、难赞美、有条理、整洁、节省、规律、生活在自己的感受里、消极、忧虑、消瘦、习惯、计划、难以行动、高标准、认真、杰出的专业化、艺术家、情绪化,表象与社交D,行动、自信、坚定、权威、天生领导、忽视人际、与工作无关的社交是浪费时间、实际、控制、纠错、好争论、坚持己见、不道歉、为集体和团队参与、好斗、沉默中爆发、义气、正直、工作型、生活在目标中、难放松、轻细节、一病便是大病、注重方向、烦躁、性急、强调价值、创造、执着、有主见、行动力强、主动、越挫越强、艺术性差,表象与社交S,旁观、平和、休闲、缓慢、不要引人注意、安静、善良、无侵害、朋友多、聆听者、机智、黑色幽默、能不开口尽量不开口、避免冲突、调解矛盾、刻意和谐、难以决定、面面俱到、和事老、好领导,如何与各种性格的人相处,清楚与不同性格的人交往中的游戏规则以往在沟通中犯过的错误，不会再犯,认识差异性尊重差异性保护差异性创造差异性鼓励差异性管理差异性,最不像你的人或许正是你最需要的人,没有完美的个体只有完美的团队,相处法则,黄金法则:你希望别人怎么对待你，你就要怎么对待别人。白金法则：以对方希望的方式来对待他。,习惯六：统合综效（见团队精神）,习惯七：不断更新,模块三：中层管理者的双赢沟通技能,沟通的定义,所谓沟通就是同步，每个人都有他独特的地方，而与人交际则要求他与别人一致。卡耐基沟通是一种能力，不是一种本能，本能天生就会，能力需要学习才能具备。,沟通的目的,控制成员的行为激励员工改善绩效表达情感流通信息沟通的基本问题是心态沟通的基本原理是关心沟通的基本要求是主动,沟通能力,仔细倾听、反馈、重复确认,精确、简单、标准化,沟通三要诀,团队沟通过程,沟通的个人障碍,地位差异来源的信度认知偏误过去的经验情绪影响,文字沟通障碍,扭曲问题（曲解）使用符号或语言不当，内容矛盾、渠道干扰、接收者有偏见,语言沟通障碍,肢体沟通障碍,沟通的组织障碍,信息泛滥时间压力组织氛围信息过滤缺乏反馈,组织沟通规则,指挥统一，有序沟通沟通要充分，决定要服从听完再说，有问必答尽量文字依据，减少口头传递可越级沟通，忌越级管理不要说时忘听，不要没听清就去做对事不对人,沟通的方向,往上沟通没有胆（识）往下沟通没有心（情）水平沟通没有肺（腑）,上对下沟通要领,不急着说，先听听看不说短话，不伤和气广开言路，畅所欲言指示清晰，简单易懂启发思考，鼓励觉醒态度亲和，立场坚定,下对上沟通要领,有相反意见，勿当场顶撞有不同意见，要先表赞同有意见要补充时，用引伸式不自我辩护，不讨价还价不单汇报问题，多提解决方案仔细聆听，要点确认对方角度，自信自立,平行沟通要领,不指责抱怨，先从自己开始易地而处，站在对方立场平等互惠，不让对方吃亏确立沟通规则，多设沟通平台职责界定清晰，减少边际责任提供背景资料，多作平行交流忌山头主义，顾大局利益营造沟通氛围，切勿恃职自重同事也是客户,改变习惯用词,试试看做或不做没办法怎样做或不想做但是同时希望知道困难挑战我以为这是我的责任目标计划他们、你们我们,如何展现领导“魅力”？,1、扬善于公堂，规过于暗室2、做一个前后一致的人3、注意别人，也让别人注意你,先处理心情，再处理事情,人的天性是不讲道理的，受情绪影响成功的人：处理别人的心情，完成自己的事情失败的人：处理自己的心情，帮别人做事情,赞美的目的,让对方认为你讨人喜欢让对方下不了台,赞美高手,不要赞美对方看得到的，要赞美需求点赞美别人的缺点直觉声情并貌,赞美员工的7个方法：,1、赞美前，要培养关爱欣赏部属的心态。2、赞美要找出值得赞美的事情3、赞美要真诚4、赞美最好能配合你关爱的眼神和肢体语言5、一发现员工的优点，就立即赞美他，为他打气6、一定要让员工知道你感到自豪高兴的心情7、当然，赞美要讲究语言表达技巧,常用赞美：,别人比你强：真不简单！别人和你一样：看得出来！别人不如你：那没关系！演练：赞美身边每一个人,有效批评的方法：,1、批评要对事而不对人2、具体告诉部属什么地方做错了3、让他们清楚地知道你对这项过错的感受4、不要在第三者面前公开责备他5、批评时，情绪不可冲动6、对女性指责时，最好采取较柔和的方式7、不要只有批评而不赞美,三明治策略,赞美+批评+赞美,建立亲和力的技巧和方法,情绪同步从对方的观点、立场看、听、感受、体会事情（设身处地）语调和速度同步对视觉型、听觉型、感觉型的人要使用不同的语速及语调,建立亲和力的技巧和方法,生理状态同步镜面映现法若采取座姿，应注意不要用双手抱胸（有距离感，不真诚，不诚恳）最佳位置：坐在客户左手边（让客户感到安全、舒适），勿隔桌对望（有对立感）,建立亲和力的技巧和方法,语言文字同步惯用语、口头禅、流行语文字表象系统：视觉型、听觉型、感觉型合一架构法我很了解（理解）同时我很感谢（尊重）同时我很同意（赞同）同时(不用“但是”、“就是”、“可是”)演练：只生一个好,开放式、封闭式,沙漠里的裸体男尸,问,听,用口去听,用耳朵听；用眼睛看用心聆听,聽,听,永远坐在顾客的左边保持适度的距离保持适度的眼光接触不要打岔不要发出声音作记录重新确认,提问题停止说话少批评集中精神站在对方立场让对方轻松控制情绪,高效会议管理,会议的意义,1会议是一个集思广益的渠道2会议显示一个组织或一个部门的存在3会议是一种群体沟通的方式,会议效率不高的原因及具体表现,一般会议通病,没有明确目标和程序没有准备，主管失控无法发言或离题盲从或漠然无人负责也无人追踪太多人参加,会议改进,1、谁召集2、谁参加？参加人应区分为“必须参加”和“随意参加”两种3、谁主持？4、谁控制？控制秩序、控制时间、控制全场5、谁先发言？“由下而上，由外而内”鼓励意见6、谁负责与谁跟踪？散会前如果没有答案，就是会议“召集人”的事情7、谁在浪费时间？资料应在开会前发给并阅读，一开会直接讨论或表决8、谁结论？不找出方法不散会,有效的开会,meeting,达成协议与解决问题的6个步骤,模块四：中层管理者的团队管理技能,管理?VS.领导?,管理和领导的区别,理性（左脑）产生秩序形成一致计划和预算组织和人事控制和解决问题行为短期目标方法把事情做对,感性（右脑）产生变化和运动建立远景和制定策略人员匹配和交流激励和鼓励思想长远远景方向做对的事情,领导带人管理用人执行做人,什么是管理,管理的核心：寻求在同等资源条件下的效率和效益最大化管理的关键：管人管理的目的：安人和成事,LEADER的内涵,L：LISTEN倾听E：ENTHUSE热忱A：ASSIST协助D：DELEGATE授权E：EVALUATE评估R：REWARD奖赏,领导影响方式,权力来自于哪里？,弱：组织指定强：个人魅力时势造英雄（机会）（特质）,权力的基础,合法权组织制定（弱）报酬权利益诱导强制权惩罚威胁专家权专业技能（强）典范权人格魅力,放诸四海皆准的人性法则,同类互比：团队合作的瑜亮情结投射效应：团结合作的本位主义群众效应：团队合作的争功诿过,没有借口,“Yes,Sir”(报告长官，是）“No,Sir”（报告长官，不是）“IdontKnow,Sir”（报告长官，我不知道）“Noexcuse,Sir”（报告长官，没有借口）,案例1：,。上级：“为什么搞成这样？”他的下级于是向他展示了一大堆为什么搞成这样的理由：下级：“因为市场竞争越来越大。”“因为竞争对手低价速销。”“因为.”上级：“说一大堆理由，没有一句有建设性的，那你在这里应负什么责任？”下级：“我是这种能力了，要不你试试看？”。结果会怎么样？,案例2：,能把详细情况给我描述一下吗？既然事情已经这样了，你觉得还有什么办法补救？这方法不错，还有呢？你说的都不错，那么在这些方法里面，你觉得那个较好？那接下来你打算怎么做？,服从！,领导绝对不会有错如果发现领导有错，一定是我看错了如果我没有看错，一定因为我的错，才使领导犯错如果是领导的错，只要他不认错，那就是我的错如果领导不认错，我还坚持他有错，那就是我的错总之领导绝对不会有错，这句话绝对不会错,同意所同意的事！,多一些办法，少一些借口多一些细致，少一些马虎多一些应对，少一些应付多一些担当，少一些逃避,授权艺术,权力来自于哪里？,弱：组织指定强：个人魅力时势造英雄（机会）（特质）,权力的基础,合法权组织制定（弱）报酬权利益诱导强制权惩罚威胁专家权专业技能（强）典范权人格魅力,友情辩论,正方观点：授权利大于弊反方观点：授权弊大于利,有效授权,授权是责任和风险的转嫁主管的抱怨：不授权，主劳臣逸，鸡飞狗跳授权，结果又狗跳鸡飞不授权，留不住能人授权，鞭打快牛员工的抱怨：授权加干涉：领导管得太宽授权不加干涉：不负责任,授权的好处：,让员工参与解决问题发挥团队最大的成就使主管分身有术培养未来的领导人才活跃组织气氛,有效授权,授权者的平常心因人授权适度授权全程控制,授权者的平常心,动作：心术端正：有所为有所不为胆略容人：承担必要的成本养成习惯问自己：谁干？,因人授权,用人之长，避人之短有积极性有能力拔高无积极性有能力增加难度有积极性无能力激励无积极性无能力树立样板,适度授权,授权是一种有预谋的行为放权+控制=授权授权-控制=弃权,全程控制,事前防患：业务标准，制度标准，权限标准事中控制：让被授权人感到好象有空间复命习惯，无所不能必须无所不知建立控制模板，分步骤跟踪检核培训维护被授权人的责任事后干涉：言出必行、奖惩有据授权不是惩罚,授权的8个步骤：,1、确定授权范围2、了解部属的才能3、征询部属的意愿4、给予必要的训练5、实施公开的授权6、容忍合理的错误7、大力充分的支持8、适时追踪的考核,授权能力,第一个阶段是决策我来做，你们不需要提供任何意见，我做了决策你们来操作，这是完全不授权。第二个阶段，你们提供意见我来做决策，这是部分授权。第三个阶段，我们大家一起做决策。第四个阶段，我提供意见你们做决策。第五个阶段，你们做决策我不提供任何意见，是完全授权。,授权模式,信心,能力,行动前等候,先请示再行动,先建议再行动,先行动再立即汇报,先行动再例行汇报,行动后定期汇报,典型团队成员的管理建议,打“狗”喧闹、挑刺、嫉妒、习惯打小报告、不看自己专好攻击他人护“牛”勤奋、守法、热心助人、诚实、客观、维护构架赶“猪”不聪明、懒散、不思进取、得过且过、一说就懂、但疏于行动,典型团队成员的管理建议,放“羊”能力平庸、与世无争、随波逐流、支支动动、粘粘糊糊防“蛇”两面三刀、满嘴抹蜜、常发誓效忠却言行逆反，暗自拉帮结派、向公司封闭客户信息资源、串通客户搭帮做私活杀“驴”事事对抗、公开叫板、自视甚高、拉帮结派、旁若无人,模块五：中层管理者的激励监督技能,激发部属的追随动机,我觉得我的主管不能没有我，因为他相当重视我，我愿意为他效力。我的主管让我感到我很重要。他让我觉得在团体里有归属感。他愿意负起百分之百的成败责任。他好象是我的父母、兄长、益友和良师。他比别人更关怀、更爱护我。他让我很明确知道我如何可以成功。他言出必行，值得信赖。主管眼光超前，看得实际。他告诉我目标和航向，并说服我一起同舟共济。,三大激励方法,方法一：诱因激励法方法二：恐惧激励法方法三：人性激励法,马斯洛需求层次理论与领导者的关系,团队的激励,靠薪资系统本身靠个人及团队荣誉感团队竞争氛围团队合作氛围成长晋升机制,面向市场目标挑战职位的晋升调换工作内容方式主管主动交流探讨团队的亲和性氛围,恐惧激励法5个原则：,事先告知原则即时惩戒原则公正公平原则顾及颜面原则适可而止原则,人性激励法5个法宝：,信任、尊重、关怀、赞赏、肯定,激励,投其所好,不存在“自动自发”,员工的兴奋点：安全感,激励,正激励大多数员工在担心未来，看到希望是最大的兴奋点负激励激励不一定是鲜花掌声红地毯，也许是皮鞭巧激励收入上永远不够，永远不满足，但可以满意,激励,正激励：员工看到期望动作1、企业蒸蒸日上动作2、我的实力在增加动作3、领导欣赏我、企业重视我,正激励：企业在成长,基本安全感公司的硬件形象基本的收入人事制度的明确,利好消息业绩、行业内名次上升销售结构/市场力度改良社会荣誉：纳税大户、上市、合资、技术专利新品、广告投入培训动态：计划、执行、体会组织发展计划明星采访团队活动网站、内刊,正激励：我的实力在增加,培训的作用能干不能说好干不好说修炼形成部门文化培训后员工离职了,正激励领导信任重视,赞扬和认可功劳全是下属的，诚与嘉许，宽以称道放大优点阶段性的公正评价活用例外原则让员工参与决策过程,负激励,利用员工的成就感、危机感动作一：竞争激励动作二：压力就是动力,负激励竞争,竞争激励：现场会考核系数鲶鱼效应,负激励压力就是动力,给出方向压力指明方向压力要现实每日跟进严格的监控、持续的压力业绩实时监控,巧激励,员工的现实利益的满意积分奖励胡萝卜还没拿到奖励制度的人性化弹性生活方式有效薪酬制度,可口可乐营销工资考评晋升,模块六：中层管理者的执行力管理,什么是执行力？,所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上柳传志,什么是执行力？,就是员工在每一个阶段都一丝不苟的切实执行戴尔,什么是执行力？,“GE最痛恨官僚主义，我们拒绝将资源浪费在行政体系上”杰克韦尔奇,执行力就是,“执行力”=“贯彻”“执行力”按时按质按量完成自己的工作任务。执行力是态度。,执行的构成要素,执行目标执行战略组织结构执行团队组织文化运营流程,执行制度执行角色职业操守执行过程执行工具执行方法,主管执行的12种行为倾向,主次颠倒执行救火式执行目标不清楚执行无计划执行虎头蛇尾执行依赖上级执行,替部属执行缺乏主观能动性执行不能追求卓越执行不能创新执行信息不畅、数据不明执行推卸责任执行,中国企业的粗放管理特征,差不多管理突击式管理表面化管理形式管理凭感觉管理,影响员工执行力的因素,Q01、员工不知道该做什么Q02、员工不