绩效管理系统与KPI的设计定位PPT课件

绩效管理系统和KPI设计定位、Http:/、培训目的、了解绩效管理的基本概念了解KPI设计方法和技术了解绩效评估操作相关问题、培训议程、第1部分：90分钟绩效指标设计方法和技术简介第2部分：30分钟绩效管理相关问题交换、交互、目录、绩效管理基本绩效指标，决定企业的本质原则：企业的经济绩效。通过绩效管理的目的，确保企业远景目标的实现，通过评价和管理工作绩效提高个人的工作能力和工作绩效，最终实现企业远景目标。通过KPI的设置、通信、绩效评估和反馈，改进和提高经理的管理能力和绩效，促进员工工作方法的改进和绩效的提高。评估结果作为促进组织和个人业绩改善、利润分配的判断标准、材料激励(薪金调整、奖金分配)和人员调整(人员调整、人员调整)的标准；把日常绩效作为精神激励的标准。绩效等式，能力，激励机制，65656565651，绩效，所有心理学流派中最基本的等式之一：原则，应用于人力资源管理，资格教育开发，绩效管理报酬管理，平台构建，外部环境，人力资源系统模型， 企业战略目标，企业价值，业绩管理，报酬管理，能力管理，激励机制，培训要求，培训课程，资格标准，职业发展渠道，培训发展，资格，人力资源运营模式，治理结构，组织结构，人力资源管理，绩效管理的基本意义，绩效是流程吗？还是结果呢？成果是员工对工作角色的工作执行水平，反映了工作执行的成果。绩效管理是通过目标、标准设定、持续沟通、咨询、评价结果的应用，加强绩效导向，不断提高能力和绩效的系统方法和过程。业绩管理是管理。，业绩管理发展过程，一，二，三，德国，能源，勤劳，业绩管理责任系统，KPI目标管理，BSC战略指导，阶段，特性，被动评估，业绩管理，企业运营，客户眼中的客户我们的成果？内部销售流程需要对运营流程进行哪些改进才能满足股东客户？为了实现学习和增长战略目标，我们需要具备或提高哪些能力？绩效指标设计、财务方面、收益/利润、投资回报率、成本和人员预算、内部业务流程、成本管理、质量改进措施、快速响应能力、客户方、市场数据、快速响应能力，内部流程要实现目标，我们必须在哪些方面突出？为了实现学习增长目标，我们应该如何学习和发展？客户客户对我们有什么看法？绩效指标的设计，新万达集团有限公司讨论论文(KPI)，绩效指标的设计，公司目标和核心业务的分解对业务流程的最终目标的贡献，公司目标，部门角色，流程结束，部门绩效目标，市场营销中心KPI(讨论草案)，总裁KPI() 第2阶段：通信部门的工作优先级，第4阶段：与员工达成协议，第1阶段：说明主要责任，第3阶段：设置员工的工作目标，设计绩效指标，作为总经理助理1 KPI(讨论论文)，作为主要成功因素(CSF)和主要绩效指标(KPI) ，战略目标提高客户关系管理的质量，CSF，提高客户满意度，KPI数量，客户满意度，重复购买率，投诉处理时间，绩效指标的设计，资源，客户，客户满意度，产出指标，流程指标，流程指标，表明对结果的最低期望：这是不能接受的。明确表达你的期望：要完成的决定、责任、日程、制约。项目监控、权限委派：需要对工作计划进行约束。扩展和扩展流程：如果第一步成功，则可以在新目标上重复流程。第五阶段战略法的本质是首先提高人们的期望值，对此做出响应，然后在此基础上提出更有野心的目标。管理者们与自己协商，在面对下属之前经常与自己交涉，将自己的目标降低到舒适的水平。原则1:对父/流程下游业务指标的敏感度原则2:瓶颈克服原则3:与部门/职务职责的相关性；问题：什么是核心/重点指标？业绩指标设计、成功经验、指标数管理个以上10个以下，5-8个每个KPI权数一般低于30%每个KPI权数一般低于5%，权数一般为5或10的整数倍数。原因分析，过度的评价指标会分散员工的注意力，效率下降，无法平衡，极端高的权重会导致“扔人头石”。对与工作密切相关的其他指标的关注度太低，对评价分数的影响就会下降，难以衡量准确的简化措施，绩效指标的设计，1。列出指标，3 .初步选择权重，2。过滤器KPI，4。确认修正、设计绩效指标、人力资源中心讨论论文(KPI)、目录、绩效管理基准绩效指标的设计评价评分方法定性指标的设计评价工作的主要问题，评价评分方法是在确定一个目标值的同时确定一条底线。评分=(实际完成-底线)/(目标值-底线)*加权，最大评分不超过评分加权，最小评分不为负数，底线为0点。注意：设置目标值和下划线值的指标收缩控制键。评估评分方法、评估评分方法、数据分析和计算后，评估方根据对标准的范围安排进行评估。注意：指标的弹性控制是在间隙范围内控制的。使用评价评分方法、加减方法确定指标标准通常适用于目标任务更明确、技术更稳定、同时鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。注：指标的松紧带控制是对基线和加减分割范围的控制是关键。评估分数方法，分数方法：如果指标的实际绩效水平介于两个文件之间，则使用线性插值方法确定绩效分数。如果指标的实际绩效水平超过任务值，则超额绩效分数将根据遵从性文件和任务文件之间的单位绩效分数而增加。如果指标的实际绩效水平低于平坦值，则某些不足绩效分数将减少为相容文件与平坦之间的单位绩效分数。目标值分别设定为平坦、遵守、挑战。平面文件的指标值通常是根据“符合”文件指标值的一定比例确定的，低于上一年实际实现的水平，“符合”文件指标值是公司的年度预算值。同比增长(如20%)“挑战”文件的指标值通常高于遵从性文件指标值的20%。各文件的划分和决定根据各部门的实际工作要求而定，没有统一限制。以评估评分方法，上表中的客户满意度为例，在四个评分段中，按如下方式评分：如果实际完成值为96，则分数x的计算方法为(120-100)/(95-85)=(x-100)/(96-85)，x=122点。实际完成值为90时，分数x计算：(120-100)/(95-85)=(x-100)/(90-85)，x=110点。实际完成值为80时，分数x计算：(100-80)/(85-75)=(x-80)/(80-75)，x=90点。如果实际完成值为70，则分数x计算：(100-80)/(85-75)=(x-80)/(70-75)，x=70点。目录，绩效管理基本绩效指标的设计评价评分方法对定性指标的设计评价运行的核心问题，定性指标设计，问题1:如何衡量客户服务人员的微笑服务水平？问题2:如何衡量总经理的工作绩效？定性指标设计，方法1:职务责任行为说明指标一般五阶段评价标准，方法2:定义指标到达情况的等级行为说明，注：两种方法都最详细地说明了主要事件方法、方法1和方法2的优缺点分析、职务责任、主要行为说明指标、定性指标设计、定性指标设计、定性指标通常最详细地说明了指标的实现情况、定性指标设计、定性指标设计、定性指标设计、汇总：工作KPI编写阶段、工作目的和责任、明确的工作计划和重点、确定关键成功因素CSF、主要绩效指标提取KPI、指标筛选和权重确定、整体通信、流程输出和客户要求、练习：您的工作的kpp 中层和高级经理业务管理3354 6年或2年，中层和下级员工季度绩效改善评估3，根据测量员工的月度绩效改善评估，评估