深度营销系列培训——零售商定位与发展ppt.ppt

深度营销系列培训零售商定位与发展，天马行空官方博客：目录，国内化妆品市场分析，总结与启示，传统零售商的困境与解决方案，零售商经营管理实践，国内化妆品市场分析，中低端化妆品整体市场发展趋势概述，国外品牌的经验、战略选择和战略要点，整体市场概况，化妆品市场总量约420亿元，人均消费接近30元，与发达国家人均36-70美元相比，显然有很大的发展空间。未来几年，化妆品市场将以平均每年20%的速度增长，到2010年将超过800亿元。市场需求结构：护肤35%，洗发水28%，美容29%，香水8%。护肤品仍是主体，美容产品发展迅速，人们的消费意识趋于成熟，转向多元化品牌，城乡消费差异依然明显。目前，中国有3600多家化妆品制造商，几乎是10年前的10倍。然而，这个行业的竞争就像一个约会坑：两头小，中间大。中、低档化妆品的发展趋势。首先，拥有中高档化妆品品牌的国内外知名化妆品企业仍处于领先地位。国内外知名化妆品企业关注的是中档地位，这是中国第二大市场。中、低档化妆品企业遵循品牌战略。在积累了一定的营销、生产和技术经验后，以前成功的中、低档化妆品企业在第三子市场上走品牌经营之路。城乡和中小城市潜力巨大。城乡是广阔的中、低档化妆品市场，分销终端网络将对其起到积极的推动作用。第四，中、低档化妆品品牌之间的竞争强度存在地区差异。由于皮肤质量、地域、文化、习惯、气候等原因，中、低档化妆品非常具有地域性，新品牌不断涌现，消费者品牌选择的集中度相对较高，国外品牌的体验，以及强大的广告宣传。公共关系的应用侧重于创造多品种、全色彩的品牌产品，满足不同消费层次需求的精致美观的外观设计，满足个人消费需求的优雅奢华的外观设计，注重外观包装，个性鲜明的国外品牌重视市场信息的收集、反馈和研究，把握目标消费者的心理，准确预测化妆品的消费趋势。他们往往引领潮流，注重营销资源的系统整合，加强分销网络的终端建设。可能的竞争战略、选择目标细分市场和实施差异化营销是中小化妆品企业长期以来的有效战略。他们无法通过简单的大规模资源投资赢得市场。他们只有创新，才能赢得“一只眼盯着大工厂，一只眼盯着市场”，才能找到利基新市场，才能开发专业化的中、低档产品，才能推广优势产品，才能从低到高提升产品线，才能先专业化，才能积累经验，才能逐步拓展市场。多品牌分工，多渠道分销，满足不同层次的消费群体，控制渠道，立足广大农村和中小城市的决战终端，注重培养目标消费者忠诚度和重复购买，达到口碑传播的效果，从销售上突破。该系统整合资源，维护营销网络，构建以管理为导向的营销价值链(制造商、渠道和终端)。未来的营销点，基于终端零售网点的营销网络控制战是核心。中小型化妆品的品牌影响力相对较小。销售渠道的主旨应该是主要的销售力量。基本上，占据更多频道的人会得到更多。产品的专业功能是长期繁荣的主题。没有无缘无故的爱或恨。产品功能和效益点决定了产品能走多远。整合和利用营销资源进入90年代，零售业经历了一场巨大的革命。各种新型现代商业建筑在大中城市如雨后春笋般涌现。与此同时，各种专卖店、专卖店、便利店、居民商店、仓储式商店、社区购物中心、购物中心、自由市场等等也出现在街头。1995年前后，超市业态大规模出现，国际零售资本涌入，如沃尔玛、万科龙等。相继着陆。商品丰富、购买方便、经营布局合理、价格低廉、商品自主选择、资金集中筹集等。能够真正满足顾客对便利和利益的追求。零售业的回顾与现状。当超市激烈争夺大型百货商店的份额时，专卖店和专卖店应运而生。经营者对专业化商品的认知度较高，容易形成专业化的服务特色。目前，加盟店越来越多，范围越来越广，特色越来越专业，规模越来越大，连锁经营机制逐渐形成。高调的虚拟在线商店正以每天两家商店的速度增长。尽管购买的数量仍然很少，但增长率确实惊人。我国零售企业竞争过度、竞争力弱的主要原因之一是商店定位模糊、千店一面、相互模仿。零售业的发展趋势，所谓时政就是要看清楚未来的发展趋势未来的零售业肯定会是：百货店超市网上商店在世界上将有三个部分，各有一个。专业化时代的百货商店主要经营主流商品、扩张性商品和个性化商品。家庭消费的比例很高，如汽车、家庭、电脑、教育等。代表了这个时代的消费主流和趋势。他们需要更大的资本和规模，并有更高的门槛。因此，竞争很弱，运营利润很高。扩展商品，如儿童产品、医疗和健康产品、信息技术产品、体育用品、教育产品、家庭用品等。正处于高速增长的上升扩张期。他们赚取的是市场份额扩大带来的利润，这削弱了残酷竞争的风险。其技术含量普遍较高，市场新兴，大部分资金不敢涉足，竞争程度低，利润高，管理成本高的百货公司更为符合。非标准化商品相对陌生，适合在百货公司面对面的复杂服务。萎缩的市场商品适合超市和其他形式。专业化时代的百货商店(续)，个性化商品，个性化需求，新的创新商品，满足百货商店面对面的情感和解谜服务模式，高技术含量，一定的专业知识在选择和使用，现场咨询，解谜，问答和售后服务等。注重精神和文化生活的商品；比商品本身具有更多附加服务的商品。顾客通常愿意支付更多的钱，以追求和满足个性化需求，“我愿意支付比我能支付的更多。”充分发挥百货商店的直接服务优势，获得更高的利润率。超市应该处理主要用于食品和使用的基本商品和受欢迎的小日用品。实时服务和售后服务基本不存在，服务成本很低。虽然利润很小，但仍能为萎缩的市场商品保持一定的净利润空间。家用电器和其他大型必需品成本高、风险大，不适合超市经营。网上商店，经营标准化的大型生活必需品。网上商店不受时间和空间的限制，方便快捷。然而，缺点是他们没有直觉，只能是平面视觉图像。他们看不到、听不到、摸不到、感觉不到，也不能满足个性化需求。因此，他们只能销售标准化商品。目前主要基本商品的经营条件可能不能完全满足，但这是一种必然趋势。目前，还可以经营不实用的主要消费精神、文化和情感商品的商品，以及零售虚拟商品，如酒店客房、航空旅行空间、著名剧院的座位、著名的质量培训课程等。与三种模式的特点相比，服务模式是：百货商店是面对面的情感解谜服务，超市是间接服务，网上商店是网络平台上的抽象服务。顾客购物：百货商店是引导购物，超市是自主购物，网上商店是概念购物。类别和性质：百货商店是主流消费品、扩张性商品和个性化商品，超市是食用和使用小商品的必备商品，网上商店是标准化的大型必需品和情感消费品；顾客定位：百货商店相对固定，有时间购买目标顾客，超市是普通人的家，网上商店是繁忙的购物者和时尚达人。购买和服务是否分开：百货商店不分开，超市不分开，网上商店分开；服务成本：百货商店最高，超市最低，网络商店在百货商店和超市之间；1、零售商管理的现状，一般管理能力、随大流、创新能力不够；2.缺乏专业水平。3.等待顾客到来，服务意识不够；4.商店是集中的，产品没有区别。5.这个行业的竞争是无序的，价格战和促销战是主要的。6.进入这个行业的商人数量急剧增加，他们的利润却下降了。7、员工大多是家庭成员，管理难度大。1、行业洗牌，许多企业、其他行业都进入了低利润时代；2.经营水平较高的企业将占据80%以上的市场份额；3.国内外大型超市的兴起和迅速扩张。传统零售商的危机与传统零售商的出路，1。以客户为中心，采取目标集聚战略，合理定位管理；2、服务到位，争取客户回头；产品同质化和服务差异化；3、优化产品结构、品牌管理；销量、利润、营业额、亏损排名分析、动态更新；品牌驱动的自我转型、协调竞争、共同发展。4、提高管理水平；销售现场展示、店铺形象、业务人员素质、业务类型、有效库存控制；5.整合资源，稳定市场地位。商店运营格式的选择1。常见的形式包括：专卖店、便利店、百货公司、超市和其他国外新的和更受欢迎的形式：CATEGORYSPECIALIST商店是一个面积为8000平方英尺的折扣店，商品种类少，种类多。例如：玩具反斗城美国玩具店等。家居装修是一种结合了传统五金店和木材仓库的专家。例如，美国HOMEDEPOT。WAREHOUSECLUB是一家普通的商品零售商，以低价和非服务的方式向顾客和小企业提供有限种类的商品。例如：山姆会员商店。折扣店以低价出售时尚但不总是名牌纺织品。例如，MARSHALL和十元店。目录陈列室是指其陈列室与期货仓库相邻，顾客通过目录选择商品的零售商。二、商场商业业态选择2、不要盲目跟风模仿，否则可能会失去自己的特色，要结合商圈的实际情况，因地制宜，具体定位。各种业务形式的组合相辅相成，形成一个业务中心模式。由于其全面的设施和服务，它吸引了更多的顾客。天津世界企业的商店是仓库式超级市场商店、家居建材中心、家居装饰品、家居和海鲜城的集合，为前来购物的顾客提供非凡的购物满意度。商店的正确定位2、商品组合的定位，是建立商品的深度和广度。商品的深度是多样的，宽度是商品的种类。例如，在文化区开设的便利店侧重于办公用品、报纸和书籍，而一般小型便利商店(约100平方米)中的SKU(STOCKEEPINGUNIT)数量超过1500家，否则无法满足一般顾客的正常生活需求。商品价格毛利水平的定位。目标顾客消费水平所在地区的价格差异、平均控制、小商店的生存法则和不同定位的动态组合，使得不同类型的商店共存和繁荣。为了满足不同消费者和不同类型的同一消费者的需求，同一类型的商店也必须有不同的市场定位才能获得一席之地。它也是一家服装店。“新”品牌主要为年轻白领女性提供专业服装。“佐丹奴”品牌为学生或工人提供休闲服装。“皮尔卡丹”品牌专门为成功人士提供服务。大型商场具有规模优势，以商品组合、广告宣传、价格促销、商场展示和完善服务为特色。小商店资源有限，商店狭窄，购买机会少，资金紧张，但它们也能创造出比大商店无可比拟的优势。选择自己的目标市场，小商店为了获得市场竞争优势，通常采取目标集聚策略。目标聚集策略是在一个行业内选择一个或一组细分市场，并以定制的方式为这个市场的消费者服务。当我们专注于一个特定的目标时，我们可以对顾客的需求有更深的了解，使产品更好，使顾客得到更大的满足，从而占据有利的地位。选择正确的目标市场会减少竞争对手，并使他们更容易获得市场领导者的地位。便利店定位策略1，商店位置。商店应尽可能设在居民区，以方便居民购买和临时购买附近的一些日常用品，所以商店离顾客越近，就越方便。时间。一般来说，商店一周7天，每天24小时营业，因此顾客可以在需要的时候随时购买所需的商品，即使在晚上突然生病的情况下，他们也可以购买急需的药品。商品。由于业务范围的限制，销售的商品不能太多，但应该包括基本商品、品种多、选择性低的多种商品组合，或许只有一两个畅销品牌。便利店定位策略2，位置。“便利店”这个词应该突出显示。许多便利商店增加24小时或“8-12小时”。场馆内应设置收银机，操作熟练，不排队。许多餐馆还配有微波炉，方便顾客加热面包和牛奶。附加便利服务。例如，卖报纸和邮票，替别人装液化气，收电话费等等。赢得了社区居民的青睐。可以看出，通过将所有商业战略定位在“便利”价值链中，它们可以显示出与其他商店的差异，并具有自己的商业特征，从而与大型商店如百货公司、超市和仓储式商店互补、促进和分享巨大的零售市场。开展有特色的服务项目，小商店非常了解顾客的期望，但相信只有大商店才能满足，事实上，任何企业都无法满足顾客的所有要求。小商店在服务上有优势。关键在于如何去做。只要服务在某个领域创造了自己的特色，即使规模很小，也能引起和吸引人们的注意，给消费者留下深刻的印象。它比大商店有着无可比拟的优势：它与顾客的亲密关系和快速适应的能力可以提供比大商店更个性化、更细心和更人性化的服务。作为一个案例研究，王永青的故事发生在20世纪70年代末，当时美国独立的小书店摇摇欲坠，仿佛它们即将进入历史。在那段时间里，连锁书店变得很危险，甚至百货商店也因为没有竞争力而放弃了他们的书。在美国，将近7000家书店成为连锁书店的一部分，将近一半的书在这种书店出售。面对连锁书店的威胁，许多独立的小书店被迫关闭。然而，一些小书店不愿意亏损。他们问自己能提供什么连锁书店不能提供的服务。连锁书店大多位于购物中心，吸引了许多从不去小书店的顾客。然而，另一方面，许多读者不喜欢非个人化的自动服务、有限的书籍种类、快速的交易和围绕畅销书的商业氛围来促进销售。因此，有先见之明的小书店，一方面保留原有书店的独特价值，另一方面努力提高服务水平。例如，读者喜欢在有家庭氛围的环境中浏览他们想买的书，所以这些小书店加强了这种氛围，有些甚至设置了舒适的椅子和壁炉。案例(续)，延长时间，小吃。亚特兰大的牛津书店为了给顾客更多的阅读时间，每天午夜关门，甚至在周末营业到午夜2点。它还有一个美食咖啡馆，提供三明治、甜甜圈、咖啡和茶。寻找难以找到的书。丹佛一家名为“碎竹简和碎纸片”的书店为顾客寻找稀有书籍，每周吸引至少2000名顾客利用这一增值服务。提供各种“护理和准备”服务。奥迪亚书店提供书籍礼品包装服务。“残破的简牍和残破的版本”书店出版新书目录和关于新书出版会议时间的时事通讯。约翰科尔书店为读者开设付款账户。特殊和独家书店。科迪书店迎合加利福尼亚硅谷地区的顾客，提供各种各样的大型科技书籍，并雇用自己是计算机专家的职员。为了赢得服务优势，小商店