单件流流程排布及平衡.ppt

服装单件流生产的实施探讨、目录、服装单件流的主要实施方法、服装单价流水实施中的常见问题、服装生产行业现状、第一部分、第二部分、第三部分、个人工作流程总结、第四部分、目录、第一部分、单件流的主要实施方法介绍、Z形单件流水的总结、准备、单件流前的U形单件流水/单元生产方法、单件流的“四方”是指人员、机械、设备辅助材料的准备检查流程尺寸颜色是否不好。找出原因，及时解决常见问题。瓶颈工序回流现象，问题及时解决，纠正目标产量汇总和生产前值与生产数据之间的差异，及时汇总，为生产前会议做准备，在生产计划确定和工艺技术准备就绪后，必须在生产前召开生产前准备会议。目的是使相关人员了解产品的工作要求，了解生产进度，检查材料、设备和工具的准备情况，提出注意事项等。并消除可能影响生产顺利进行的不利因素。应确定与会者。生产前准备会议的与会者应包括生产车间领导、车间主任、团队质量检查人员、所有团队成员、工业工程团队成员和多功能工人等。通常的会议时间约为20分钟，特殊情况如复杂的服装款式可以适当延长。产前会议的主要内容有：产前沟通、产品情况、日产量目标、劳动力价格情况、质量要求、产前会议准备情况。(1)车间技术人员(现场工业工程人员)应解释对产品的要求，特别是应提示一些特殊的技术要求。(2)参与产前样品生产和人机工作站布局图编制的现场工业工程人员应解释生产布局安排，指出几个关键工作站，并估计生产节奏。解释和实施特殊情况的对策等。(3)安排生产计划，确定材料何时收集和投入生产，此单的数量，交货日期，付款时间等。(四)根据材料完整清单，检查材料准备情况，通知面料和辅料的数量和质量。(5)安排车间相关人员安排或检查设备，特别是包缝机、平缝机、辅助工具等特殊设备的准备工作。(6)正式投料操作前，一些关键的准备工作需要会议确认。对于尚未达到要求的事项，必须指定专人在规定的时限内完成工作，并能获得跟踪信息。所有的技术、材料、设备、工具等准备工作都要做好，并派专人检查落实情况。实施生产过程中，Z形排车又被称为“丰”生产线，或推回拉回生产线。工业工程人员通过各工序的操作时间和操作动作，以及设备和人员的配置，科学合理地将产品拆分组合成一个单元和一个平衡的生产单元，使产品可以同时生产，而不会积压半成品和超量生产。实现单元同步的生产模式。所谓的“单元制造”指的是一个或几个操作者承担并完成单元中所有过程的生产模式。基于单元的生产主要是手工操作，不使用传送带来移动生产对象，而是根据需要使用一些简单的机械和自动工具。因为用于电池生产的工作台的布局通常是U形的，很像个体经营的货摊，所以在日本也被称为“U形生产”或“货摊生产”。U形单件流水/电池生产模式可分为三种模式：1。人类生产模式。一个单元中的所有过程都由一个人完成，不需要分工。这是细胞生产的基本形式。与以下相比这是一种灵活的过渡形式，用于完成一个产品需要许多过程，或者新工人没有足够的技能来承担单元中的所有过程。3.旅游模式。虽然细胞中有几个操作者，但不再有分工，每个人都要对细胞中的所有过程负责。在具体操作过程中，操作人员按顺序排列，一个接一个，在牢房里走来走去，这在日本也被称为“追兔法”。这种方法的优点是，只有在不增加车间工作面积、工作台和辅助设备数量的情况下，增加操作人员的数量，才能达到快速增加产量的目的。缺点是操作速度受限于牢房中最慢的人的速度。目录，第二部分，服装单价流程实施中的常见问题，瓶颈工序逆向流程的常见问题，机械设备的错误转移和平衡，摘要，单件流程实施中的三个最常见问题，相关人员的目标不明确，生产线管理混乱，员工缺乏积极性，技能丧失，氛围不佳，以及一些最基本的操作单元在服装缝制过程分解后的工作时间差异。在批量生产前安排人机工作站时，应对此进行仔细安排。在实际生产中，一些“瓶颈”工位会导致装配线上的篮子堆积，而其他工位往往处于等待状态，导致在线产品分布不均匀，整条装配线不顺畅。这种现象通常是由不平衡的操作引起的。特别是，隐藏在其中的几个超长工序被称为“瓶颈工序”。对于这种瓶颈工位，首先要测量时间，与其他工位相比，考虑到瓶颈的原因，员工的技能或流程本身就更加复杂。当技能问题被普遍考虑时，替代将被考虑。当流程本身是一个问题时，瓶颈工作站将被细分，以查看是否可以将其转移到工作时间较短的工作站进行共享。一般来说，在校准后的2小时内，由于员工对新的工作要求不熟悉，工作站程序设置不合理，因此存在许多问题，节拍的时间也不固定。工业工程人员也在现场帮助调整平衡。控制节拍的主要步骤主要由人工控制公司采用：1 .首先，运行改进应该考虑瓶颈过程。操作改进的方法可以参考程序分析的改进方法和工业工程的方法和手段，如行动分析和工具自动化。2.将瓶颈工序的工作内容分享给其他工序；3.增加操作员的数量。只要平衡率增加，人均产出就会增加，单位产品成本也会降低。4.当有许多操作时，合并相关流程和重新安排生产流程相对容易拉动和平衡。5.以更短的操作时间分解流程，并在其他流程之间安排流程。一般来说，生产线在2小时后基本上可以达到平衡状态，并且可以通过在预定时间自动按铃来控制单元同步。完成的人首先把产品放回装配线(水篮)并等待铃响。铃响时，每个人都立即同步把篮子传递下去。随着生产的继续，员工的熟练程度越来越好，生产节拍也会相应减少。团队领导将根据自己的观察和判断来控制生产节拍的增加或减少。总的来说，小组中85%的员工已经完成了工作，并且可以在等待铃响的时候拉铃并传递篮子。这样，每次拉铃，生产线基本上可以生产一件衣服。根据生产节拍，很容易预测产量，这也有利于生产计划的安排。(1)确定织物、附件和机械设备是否有问题。从理论上讲，只要生产设施和设备齐全，只要生产过程中的平衡率提高，人均产量也会增加，单位产品的生产成本也会降低。2.订单生产中的人机排序问题。大自然这种问题应该积极处理。如果你自己不能处理，你应该及时请求上级(车间主任)或工业工程师帮助解决。根据回流情况，首先找出前后流程的差异，并从(是否可调，是否影响相关站的正常运行)评估其对生产的影响。选择一个合理的解决方案。(4)确定是否存在瓶颈工序，将工序分解成运行时间较长的工序，并将分解后的工序安排到其他工序。如果存在瓶颈流程，我们应该及时分配员工的流程分配，问题流程可以适当分离或重组。如果一个群体没有平衡问题，但产出没有达到目标，我们应该注意第一个过程的时间是否比后一个过程的时间长。相对来说，当有更多的工作内容时，很容易找到平衡点。5.如果生产线平衡再次达到目标，团队的产出仍有改进的空间。此时，处理方法是生产组长应增加第一道工序的投入，积极拉动最后一道工序，同时强调质量问题。根据生产节拍计算当天的目标产量，找出员工的工艺配置安排和产量最低的工艺，找出产量低的原因并及时解决，以提高效率(产量低的主要原因一般是员工对工艺缺乏经验)。团队的第一件服装交付后，现场管理/技术人员应该做什么？尽快按照程序进行后续跟踪。如果有问题可以在第一时间发现和处理，可能是人员问题必须在初始阶段处理，以降低检查和维修的成本。7.对车间生产全过程管理的要求。单件流的生产要求对整个生产过程进行严格的程序管理，形成人管事、人管事、不踢皮球不跨越、责任明确、分工有序、奖罚分明、证据确凿。它能从根本上扭转流程的混乱局面，营造和谐的工作氛围，有效提升企业内部管理职能，真正实现质量求效益、管理求效益的目标！生产主管接到订单后，应首先组织现场管理人员与现场管理人员沟通讨论初步生产安排，使现场管理人员对生产计划和安排有一个清晰的认识。2.车间主任应全权负责整个车间现场的管理和监督。厂长应严格监督和督促工厂各部门各项规章制度的执行，对违反严重规定的有权进行处罚。部门应派专人监督管理效果，高层同事和企业应组织专门机构不时进行管理效果评估。3.员工提前召开会议，总结前一天的实际产出，总结问题，表扬表现积极的员工，不批评犯错的员工。批评应该是私下劝说的形式。为了形成学习型企业文化，车间主任应学习以下知识：1。基于事实，他们不应该概括主要因素。2.运用心理学原理，帮助基层管理者进行相关的心理分析、人格测量、能力测量和评价，了解自己，调整心态，释放心理压力，压抑情绪，变得被动和主动。3.学习和应用新知识和理论。团队领导应该学习知识。学会批判性思考、沟通和合作。2、学会有效分配时间，坚持程序化操作的原则。3、快速学习新知识，善于创新和应变。4.善于思考和总结，形成记录生产过程的习惯。员工应学习知识1、培养移情能力和形象表达能力。2.从生活词典中删除“真的很麻烦”、“不可能”和“几乎”。基础车间技术人员应学习的知识：基础车间技术在实践中，我们还应该学会缩短工艺周期，提高生产效率，减少生产浪费，降低生产成本，提高生产线的适应性。生产线上没有绝对的平衡。平衡是相对的。标准化过程完成后，我们应该组织一次会议来讨论并通过它。然后，我们应该组织一份文件，安排培训和学习，以确保每个人都熟悉标准化流程，并切实有效地帮助我们的员工理解和实施标准化流程。我们可以充分利用这样一个事实，即当事故发生后，公布的过程和遵循的过程，员工的工作条件将根据环境，情绪，他人，睡眠等波动。否则，由于员工旷工、迟到和早退，流程会遇到困难，必须提前处理。第三部分，服装行业的现状，恶性竞争管理缺乏效率，抽象，是现代服装企业面临的最大困惑。由于行业间恶性竞争，员工流动性大，不仅专业技能差，职业道德普遍低下，责任心严重缺失。大多数班组长、主管和工厂经理仍然根据经验和感觉、管理思想、心态和观点来指挥现场生产，规范管理能力、工作责任感、思考应变能力、程序运行执行能力以及部门间的沟通和协调能力。现场组织和指挥及时解决问题的能力永远跟不上企业的发展需要，生产过程混乱，职责任务不明，人员流动频繁，操作流程不规范，生产进度和质量难以控制，交货总是不准时，不仅丧失了企业的诚信，还遭受了经济损失。解决办法，企业必须从内部挖掘潜力，通过培训加强教育，逐步提高主管和员工的实际操作技能，以及职业道德素质、爱岗敬业的品格，学会模仿和培养下属。企业应积极应用新的理论知识，提高生产效率，降低生产成本。同时，企业应牢记成本领先、差异化和专用性是企业立于不败之地的法宝，力求不与其他企业进行白热化的竞争。第四部分，个人工作流程概述，恶性竞争管理的低效性，总结，现场技术人员处理常见问题的方法(IE) 1，IE人员对第2组员工的后续培训，首先，应考虑改进瓶颈流程，改进操作的方法，参考程序分析、行动分析、系统规划分析等改进方法。3.瓶颈流程的工作内容与其他员工共享。当出现质量问题时，及时检查员工的行为和操作是否规范，质量标准是否被理解，完成后是否有自检行为。这台机器有问题吗？在工作程序的调整和平衡中有许多问题需要考虑.组长处理常见问题的方法。让小组形成一个向前推、向后拉的装配线作业模式，以增加产量。同事应注意员工的操作是否规范，切件的取放是否松弛。2.员工应该要求工业工程人员帮助解决由于他们对过程质量的无知而引起的质量问题。3、员工有情绪问题(主要是学会与员工沟通，了解员工的心态，帮助员工解决力所能及的一些问题)4、了解生产计划进度，提前了解下一段的进度。5.在线风格的离线时间应该统一。如果流程不平衡，并且上一段中的某些流程已经离线一两天，但流程尚未完成，则员工不能停止。例如，大量半成品将在支付开始时生产，而在支付开始时没有产出，这可能导致恶性循环。因此，短tr10.根据前一天每个主要工序的产量来分配员工，以确保完成目标产量和装配线的平衡。如果小组中有旷工员工，小组中没有可分配的资源，或者小组中的员工在此过程中没有足够的技能，请车间主任在其能力范围内处理他们。东华大学的杨熊绎教授在服装生产管理一书中将服装生产管理定义为：运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，合理配置和优化现场的各种要素，即人、机、料、法、环境等。通过计划、组织、控制、协调、激励等管理手段，确保生产符合预定目标，实现优质、高效、低耗、平衡、安全、文明等生产作业。企业管理的标准化是将整个生产过程中规定的要求转化为工人日常所需的工作程序，即工作标准。以及现场执行公司的规章制度，即管理标准。因此，标准化是人、机器、材料、方法、环境和信息在生产过程中运行的