某大学的企业战略管理.ppt

企业战略：动态选择与实施,天马行空官方博客：,2020/6/12,2,个人简介,1995,6年毕业于华东师范大学数学系，主修数学，辅修中文与计算机应用，获学士学位;19952000年吉林建筑工程学院，主讲高等数学、概率论与数理统计、数学模型等课程。2000,6年毕业于哈尔滨工业大学管理学院管理科学与工程专业，获管理学硕士学位；方向：MIS(ManagementInformationSystem)2003,6毕业于华南理工大学工商管理学院管理科学与工程专业，获管理学博士学位；方向：企业战略管理2002年4月至7月赴（台湾）中山大学管理学院做访问学者；主要工作内容：知识管理2003,7今清华大学经济管理学院工商管理博士后研究人员；方向：营销管理,天马行空官方博客：,2020/6/12,3,公司寿命的研究荷兰壳牌公司的研究结果,跨国公司的平均寿命是4050年1970年财富全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹在许多国家，40%的公司活不到10年，平均寿命只有12.5年多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应能力长寿公司为达成强烈的认同感和保持一致而努力长寿公司允许有打破常规和宽容失败的思考和试验,2020/6/12,4,企业生命曲线1：标准企业的生命曲线,初创期生存期盈利期成长期成熟期衰退期,天马行空官方博客：,2020/6/12,5,企业生命曲线2：循环发展生命曲线,2020/6/12,6,2020/6/12,7,企业的发展需要战略管理！,2020/6/12,8,“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”,JoelRossandMichaelKami,“Withoutastrategytheorganizationislikeashipwithoutarudder,goingaroundincircles.”,2020/6/12,9,台灣產業仍處在設計、製成、商品化和製造階段，有待創新突破。,產業創新與台灣產業發展,產品創新與產銷流程台灣產業發展順序1950-1970年代1970-1980年代1980-1990年代初期1990年代中期以來,創新設計製成商品化製造行銷加工出口委託代工委託設計製造全球運籌能力,2020/6/12,10,二次產業革命的產業特色,時代產業特徵經營導向產品特徵核心生產要素生產特徵企業管理特徵市場特徵流通特徵技術特徵,一次產業革命製造業為主、服務業為輔供給導向、強調成本最低以標準化、有形產品為基礎。資本、有形資產、勞動力規模化、自動化、集中生產強調科學管理、成本、品質、效率區域性、相對穩定實體市場交易、物流為主大規模生產技術,二次產業革命知識密集型產業，高附加價值產業需求導向、強調價值最高強調產品的核心價值與延伸性服務。資本、無形資產、人力資本自動化、彈性、虛擬化、及時化生產透過組織變革、流程改造、人力資源規劃，有效整合公司行銷、技術、財務、生產等活動，並強調公司治理全球性、動態變動市場交易、電子商務、實體物流和財務流程的整合數位化、強調技術整合、技術的運用與擴散,2020/6/12,11,主要内容,1.战略的概念2.战略的作用、过程与体系3.外部环境分析4.内部条件的分析5.单一行业/市场战略:动态竞争6.多行业/市场竞争:组合竞争7.战略手段：速度/创新/资源整合8.战略执行的关键因素,2020/6/12,12,1.战略：新问题与新视角,企业战略管理是一个既古老又年轻的学科。一方面，从安德森或者鲁梅特将战略引入企业管理领域已经有半个世纪以上的历史了；而另一方面，企业战略管理正在经历着非常严峻的挑战，在经济国际化、市场全球化、技术进步和知识经济的推动下、企业所处的环境正在经历从相对静态向高度动态化转变，因此许多基本的概念和方法都面临着新的突破。,2020/6/12,13,企业战略管理理论的发展,2020/6/12,14,企业外部环境变化的速度和市场竞争节奏的加快，使企业高层管理者决策的时间越来越短、信息的收集与分析越来越不充分，理性思维的局限性越来越明显，文化、价值或者非理性思维的重要性在上升；企业外部环境变化速度的提高，市场、行业与对手的界限越来越模糊，环境变化趋势的可预测性越来越低，目标，特别是数字化目标的重要性下降；资金、人才、物资、信息、产品等输入因素跨国流动，使竞争优势的可转移性提高；竞争对手全面和高速的互动，使竞争优势的可模仿性提高；环境变化、行业界限的模糊以及技术进步速度的加快，使游戏规则的变化速度提高。在这样的情况，制定战略的目的是适应环境呢？还是改变环境？是先动好？还是后动好？,2020/6/12,15,如果企业需要的所有输入因素都已经可以在市场上交易，而且市场的效率越来越高，那么什么样的因素或者领域将是未来的竞争优势或者核心专长？如果巩固发挥优势的重要性下降，创造新优势的重要性大幅度上升，那么传统的制定战略的原则：扬长避短或者扬长击短的战略是否还有意义，还有多大的意义？如果竞争互动在建立竞争优势中具有了越来越重要的作用，那么围绕着同一定位的企业应该如何互动，如何在多个行业、产品和市场上互动？在应变、创新、速度越来越重要的情况下，企业的投资者和管理者应该采用什么样的措施才能够保证企业能够在战略实施的过程中表现出这些素质？,2020/6/12,16,企业战略管理的三个关键问题,1.Wherearewenow-whatisoursituation?2.Wheredowewanttogo?Business(es)wewanttobeinandmarketpositionswewanttostakeoutBuyerneedsandgroupswewanttoserveOutcomeswewanttoachieve3.Howwillwegetthere?,2020/6/12,17,何谓战略？,简单定义：企业经营的形貌（包括经营范围与竞争优势等），以及在不同的时间点，这些形态改变的轨迹。战略制订的程序：描述企业现在的样子，想想将来要变成什么样子？为什么要变成那个样子？如果变成那个样子，现在就应采取哪些行动？样子：战略形态,2020/6/12,18,战略的概念,战略代表重点选择；战略界定了企业在环境内的生存空间；战略指导职能性政策的取向；战略建立在相对的竞争优势上，其目的是建立长期的竞争优势；战略运作的重要目的之一是在维持与外界资源的平衡以及不平衡关系；战略是对资源与行动的长期承诺。,2020/6/12,19,经营战略与公司战略,经营战略在单一产业经营的企业中，其求生存与发展的方法。内容强调事业竞争优势的建立、生存空间的选择、以及战略决策的内部一致性。公司战略解决多元化企业中，各事业单位之间应如何分配资源、各事业单位间如何创造共同竞争优势或综效，以及如何配合原有集团体质与战略需要，选择进入新事业的问题。,2020/6/12,20,战略型态：经营战略的战略决策,产品线的广度与特色目标市场之区隔方式与选择垂直整合程度之取决相对规模与规模经济地理涵盖范围竞争武器,2020/6/12,21,“战略管理：动态选择与实施”就是想提出这些问题，并且结合最近的理论成果、企业实践和我个人的理解去尝试回答这些问题，希望这样来讲企业战略管理能够提供一个新的视角。,2020/6/12,22,主要内容,1.战略的概念2.战略的作用、过程与体系3.外部环境分析4.内部条件的分析5.单一行业/市场战略:动态竞争6.多行业/市场竞争:组合竞争7.战略手段：速度/创新/资源整合8.战略执行的关键因素,2020/6/12,23,2战略的作用、过程与体系,战略的作用战略的内容战略决策的方式环境、收益、战略、优势之间的关系；战略思维的两种模式战略管理的重点战略管理的过程战略使命,2020/6/12,24,2.1战略的作用,制定战略的目的就是要使企业能够不断地获得高于社会行业平均水平的收益;在实现这个目的的过程中存在着竞争(“战”),因此需要事先有方略或者计划(“略”);在相对静态的环境下,战略的主要作用就是提前计划以决定如何创造一种特殊的“态势”去发挥现有的竞争优势;在相对动态的环境下,战略的主要作用就是提前计划以决定如何创造新的竞争优势;,2020/6/12,25,2.2战略的内容,在相对静态的条件下,战略就是一个计划,但是这个计划非常“详细”,包括了宗旨目标计划(长期计划中间计划行动方案预算);在相对动态的条件下,战略也还是一个计划,但是就相对比较“粗”。战略决策所关注的重点是愿景和定位；在相对静态的条件下,战略的对抗性比较低,因此战略决策必须“实现”;但是在相对动态的条件下,战略的对抗性很强,因此战略决策只要能够改变对手的行为,不实现也可以。,2020/6/12,26,2.3战略决策的方式,在相对动态的情况下,战略决策的主要方式是采用理性思维和科学的方法,而且需要排除非理性因素的干扰;在相对动态的情况下,战略决策的基础是采用理性与科学的方法,但是战略抉择中价值观文化企业家精神公司政治等因素可能发挥更大的作用;,2020/6/12,27,2.4环境战略优势的关系,在相对静态的环境下，高收益的主要来源是企业外部，特别是行业，与企业内部是否具有竞争优势的关系不是十分明显；在相对动态的环境下，高收益的主要来源是企业内部，特别是人才、组织和文化，当然，外部环境和行业选择也还是非常重要的；,2020/6/12,28,2.5.战略思维的模式,机会决定的模式（I/O）资源决定的模式（RBV）,2020/6/12,29,I/O模型,2020/6/12,30,竞争,企业实现超越竞争对手效益的能力,战略制定和实施,采取能够赚取高于平均收益水平的战略行动,以资源为基础的模型,2020/6/12,31,2.6战略管理的重点,从而帮助企业:,战略竞争态势建立与发挥竞争优势超过平均水准的回报,承诺,决策,行动,Commitments,Decisions,Actions,2020/6/12,32,战略形成,2.7战略管理过程：三阶段,企业社会责任战略决策者直觉与偏好员工精神面貌,2020/6/12,33,战略形成确定拟做什么,阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略,2020/6/12,34,什么是战略？一个比喻,2020/6/12,35,2.8战略使命,表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。,战略使命的作用,2020/6/12,36,体现企业特色：企业目前是怎样组织?希望成为怎样组织?如何体现不同于其他组织的特征?反映企业家个性：企业使命是企业家人格及价值的折射，需要量体定做，否则易成为“花瓶”。不能仅靠外部策划：这是一个长期动态过程，不可能一蹴而就，需要不断探索调整。需体现企业深层价值：提升员工及企业家个人生命存在意义，使企业获得长期发展动力。从直觉上升为理性思考：可以不断自我发展充实完善。,2.8战略使命,使命表述要求,2020/6/12,37,企业的最终顾客产品或服务市场技术生存、发展与盈利经营宗旨自我意识公众形象职工,2.8战略使命,使命构成要素,2020/6/12,38,宽窄定义选择窄到能说明特别兴趣领域为做与不做什么提供边界作为指引公司前进里程碑成为公司一切行动的指南多元化公司有较宽的使命提高一档抽象水平且可行使命定义示例窄：铁路保险电视机打字机宽：运输金融服务通讯办公设备,2.8战略使命,使命表述操作,2020/6/12,39,使命陈述举例,Unocal公司卓越的跨国能源公司虽然不是最大的，但是最好的。,EliLilly公司我们的战略意图就是让全世界的顾客都把我们看做是他们最信任的医药公司。,菲利浦石油公司在公司所涉及的每一领域都做出最佳表现。,2020/6/12,40,佳能公司打败施乐。,本田公司成为福特第二。（本田认为福特是汽车行业的先锋）,使命陈述举例,2020/6/12,41,主要内容,1.战略的概念2.战略的作用、过程与体系3.外部环境分析4.内部条件的分析5.单一行业/市场战略:动态竞争6.多行业/市场竞争:组合竞争7.战略手段：速度/创新/资源整合8.战略执行的关键因素,2020/6/12,42,3.外部环境分析,一般环境因素,行业因素,战略群,企业,2020/6/12,43,竞争环境,产业环境,全球,技术,社会文化,经济环境,人口分布,3.1战略背景：一般环境因素,政治与法律,2020/6/12,44,外部环境分析的方法,全面了解影响企业未来的外部因素分析选择和评定主要因素的权数预测主要因素的变化趋势判定这些变化趋势对企业的影响,2020/6/12,45,战略分析模型之一,注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好,外部因素评价矩阵（EFE）,2020/6/12,46,外部因素评价矩阵（EFE）,2020/6/12,47,外部因素评价矩阵（续）,2020/6/12,48,3.2战略选择：行业结构因素,决定进入/退出一个行业前,必须分析行业结构企业的赢利水平在一定程度上取决于行业的赢利水平;行业的赢利水平在一定程度上取决于行业的竞争强度;行业的竞争强度在一定程度上取决于行业行业的竞争结构;行业竞争结构取决于下列五个因素之间的相互作用;,2020/6/12,49,ThreatofNewEntrants,现有行业内的竞争对手,顾客讨价还价的能力,替代产品的威胁,新的进入者的威胁,波特的五力竞争模型,供应商讨价还价的能力,战略分析模型之二,2020/6/12,50,行业结构与动态战略选择,建立行业进入障碍的战略;明确市场定位战略；上下游联合战略；优化行业结构战略；防止替代战略；,2020/6/12,51,3.3战略互动：竞争对手的分析,选择对手分析竞争对手的市场分析竞争对手之间的互动判断对手的动向分析竞争对手的战略分析竞争对手的各种假设预测对手的行为分析竞争对手的资源分析对手对手的能力分析竞争对手的行为模式,孙子曰：知彼知己，百战不殆。,2020/6/12,52,竞争对手的分析（续）,市场竞争分析的范围是：所有明显存在的竞争对手将会出现的潜在竞争对手市场竞争分析的要法是四要素诊断法：长远目标现行战略假设能力,2020/6/12,53,竞争对手的分析如何寻找四要素,竞争对手的经营目标和假设最大的暴露线索是其经营历史判断竞争对手的目标，假设和将来的所采取的行动的另一个关键所在，是领导的来历和档案以及个人成功和失败的记录。通过行业环境中的的五种力量来检验竞争对手在整个行业的处境，从而分析出其优势和弱点。,2020/6/12,54,评分规则：“1”优秀，比其他都好，超出现在需要“2”好于一般，合适的表现，没问题,“3”一般，可参与竞争，可接受“4”存在问题，低于应该达到的标准，每况愈下，必须改进“5”形势严峻，危急状态，要引起注意，必须采取措施大力改进,竞争态势矩阵,战略分析模型之四,2020/6/12,55,竞争对手的分析分析竞争对手防御能力一览表,事件,竞争对手对事件表现的软弱程度,竞争对手对事件的报复程度,竞争对手对事件报复的有效程度,我公司可行的战略行动列举所有可能的选择，如：扩充产品线加强质量与服务降低与成本竞争可能的环境变化列出所有变化，如：主要原料成本上升销售量下降买方成本意识增强,2020/6/12,56,竞争对手的分析预测竞争对手的防御能力,竞争对手在哪些方面有软弱的表现？竞争对手对于哪些行动或事变将进行激烈的报复，甚至不惜血本？竞争对手对于哪些行动或事变的迅速有效的反击会受到妨碍？采取哪些行动过程中，竞争对手的对抗将是无效的？,2020/6/12,57,竞争对手的分析选择竞争的战场,若竞争对手要对某公司的进攻进行报复，则该公司的战略要点就是选择最佳战场与它的竞争对手作战。选择的战场是竞争对手们失于防守，毫无热情或对竞争最感到发怵的细分市场或战略方向。理想的情况是找到一个令竞争对手在当前环境下无法报复的战略。理想的战略还包括使竞争对手的竞争动机混淆或使其的竞争行为与目标相互矛盾。,2020/6/12,58,战略分析模型之五,3.4行业前景评估,结构-行为-业绩模型(S-C-P),2020/6/12,59,2020/6/12,60,战略分析模型之六,3.5关键成功因素,2020/6/12,61,关键成功因素分析方法在港口行业的运用,2020/6/12,62,储运有限公司关键成功因素的分析,IT能力,客户选择/关系,良好的品牌和市场营销,有效而完善的服务覆盖,人事管理,极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域,80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良的合作伙伴关系好,通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过举办研讨会为自己的服务作宣传,提供包括实物和信息两方面的物流服务服务范围涵盖供应链全程在全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向国际市场进军,重视人才的招聘与培训灵活的机制,举例,2020/6/12,63,产品生命周期各阶段中的关键成功因素,2020/6/12,64,3.6优化行业结构战略:引领变化,行业中具有领导地位的企业;对技术变化与市场变化有独到见解;对行业竞争结构和价值链认识深刻;采取一些关键性的战略措施引发联动;导致行业结构价值链关系业态发生重大变化;,2020/6/12,65,主要内容,1.战略的概念2.战略的作用、过程与体系3.外部环境分析4.内部条件的分析5.单一行业/市场战略:动态竞争6.多行业/市场竞争:组合竞争7.战略手段：速度/创新/资源整合8.战略执行的关键因素,2020/6/12,66,可持续竞争优势,企业能够做什么？,内部环境,资源,能力和核心能力,企业也许做什么？,外部环境,五力分析,2020/6/12,67,内部因素评价矩阵（IFE）,战略分析模型之七,2020/6/12,68,内部-外部矩阵（IE）,战略分析模型之八,2020/6/12,69,优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT),战略分析模型之九,2020/6/12,70,优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT),2020/6/12,71,战略地位与行动评价矩阵,战略分析模型之十,2020/6/12,72,基本活动,价值链分析,战略分析模型之十一,2020/6/12,73,价值链之间的交互关系,企业的价值链,企业的价值链,2020/6/12,74,资源,能力与资源匹配,竞争优势的来源,通过核心能力取得竞争优势,发掘核心能力,发掘核心能力,可持续优势的标准,价值链分析,有价值,稀缺性,模仿成本高,无法替代,*,*,*,*,*,资源外部化,2020/6/12,75,我们的核心能力是否很容易被模仿?,我们的核心能力能否持久?,环境的变化是否会使核心能力消失?,和.,为顾客创造价值,我们怎样把资源,能力和核心能力捆绑在一起.,内部分析的关键问题包括。,2020/6/12,76,麦肯锡公司建议确定三到四个核心能力，作为实施战略行动的框架,企业做.,具有战略价值的事,核心能力,2020/6/12,77,核心能力,作为企业战略能力的核心能力,它必须是:,有价值,模仿成本高,无法替代,稀缺,2020/6/12,78,核心能力是否持久？,竞争对手容易模仿吗？,竞争对手模仿得快吗？,核心竞争力评价模型,战略分析模型之十二,2020/6/12,79,社会实践的复杂性,当企业的能力是复杂的社会现象的结果时，如通过企业或经理之间的人际关系，信任和友谊，或企业与供应商或客户的特殊关系时，这样的核心能力也很难被模仿。,模糊性,竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。,在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。这种能力的建立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿。,什么使模仿核心能力的成本提高?,特殊的历史条件,2020/6/12,80,核心能力举例,基于品质、服务、时间、技术或创新上的独特能力，足以让组织在市场上具有竞争上的优势。?联邦快递(FedEX)：包裹后勤的能力。?沃尔玛百货(Wal-Mart)：后勤和存货管理的能力，能够提供每天低价。?本田(Honda)：引擎制造的能力。本田以此专长为基础，先后进入摩托车、汽车、割草机、滑雪车、耕耘机等产品。?路透社(Reuter)：信息处理和传递。创办人保罗.路透于1851年率先利用鸽子在欧洲的亚琛和布鲁塞尔之间传送股价讯息。一个半世纪来，路透社一直以这个核心向外扩张，不断改善信息传递的时间及品质，成为全球领先的新闻通讯社。,2020/6/12,81,边际收益,支持活动,基本活动,科研开发,人力资源管理,企业Infrastructure,采购管理,对内供应,制造运营,对外发货,服务,市场营销如何动态地建立与调整行业组合;如何动态地整合外部资源与内部企业;如何在动态地在行业中分配资源;如何动态地管理与控制组合内部的企业;,2020/6/12,126,波士顿矩阵,战略分析模型之十九,2020/6/12,127,通用电气矩阵,战略分析模型之二十,2020/6/12,128,依据通用电气矩阵，某公司目前业务分为三大类,2020/6/12,129,市场吸引力矩阵,战略分析模型之二十一,2020/6/12,130,总部的作用,总部是基于委托-代理关系而发挥作用的;总部可以通过资产管理创造价值;总部可以通过降低交易成本创造价值;总部可以通过建立共享活动创造价值;总部可以通过财务杠杆创造价值;总部可以通过投资与变现创造价值;,2020/6/12,131,公司发展战略的动态模型,公司总部的特点,匹配,组合中行业的特点,总部的优势,趋势和情景,竞争企业,关于公司的决策,匹配,关于行业组合的决策,2020/6/12,132,经营环境与组合效应,纵向多元化战略(组合)的经营环境不相关多元化战略(组合)的经营环境优势共享多元化战略(组合)的经营环境知识转移多元化战略(组合)的经营环境,2020/6/12,133,迅速增长的市场,竞争地位强,缓慢增长的市场,竞争地位弱,1.集中单项经营2.纵向一体化3.相关多元化,1.战略调整2.横向一体化3.纵向一体化4.多元化经营5.被其它企业兼并或出售给竞争对手6.放弃该行业的竞争,1.战略调整2.横向一体化3.纵向一体化4.多元化经营5.抽资或者放弃6.清算,1.向国际市场发展2.相关多元化经营3.不相关多元化经营4.横向一体化5.纵向一体化6.集中单项经营，战胜弱小对手，扩大市场份额,公司战略集合模型,战略分析模型之二十二,2020/6/12,134,相关限制,单一主业经营,非相关经营,经济效益,多元化程度,静态分析:多元化与经营效益的关系,2020/6/12,135,历史分析:多元化与经营效益的关系,30-50年代60-70年代90年代以后,资产收益率,纵向多元化,不相关多元化,相关多元化,时间/环境,2020/6/12,136,资源,多元化战略,内部治理结构,战略实施,资金市场的干预和经理人力市场的制约,企业经济效益,企业绩效与多元化之间关系的总结模型,刺激,经理动机,2020/6/12,137,不当的跨业多元化会带来重大危机,博士伦(Bausch多市场竞争战略的目的同样是组合效益与净收益最大化;全球化竞争战略在本质上与其他战略没有本质的区别,只是面临着不同的矛盾;全球化战略的三种组合战略全球化战略的必要条件与充分条件,2020/6/12,143,企业战略目的/原因的模型,2020/6/12,144,技术进步,企业利益,对全球整合的追求,居民相互了解/需求的趋同化,企业跨国经营,国家之间开放,全球一体化的趋势李维特的模型,2020/6/12,145,各国利益文化的差异,中小企业的战略,对地方反应的追求,居民需求的差异化/本土化,大企业总结教训,国家利益与贸易保护,技术进步推动,本土化的趋势,2020/6/12,146,全球化(跨国)企业:必要的条件,在两个以上国家有直接投资(包括非制造领域的投资),而不仅仅限于从事贸易活动,包括采购出口加工转让技术等;对自己在海外的投资进行主动的管理经营,至少能够凭借自己的控股权而对经营管理施加影响,而不是单纯的投资行为;必须把海外的经营活动看成是公司整体战略和组织的有机组成部分;或者说,海外公司对自己的母公司有很高的认同感;,2020/6/12,147,全球化企业:充分条件,全球化的意识:必须具有全球化的视野抱负;全球化的竞争优势:必须具有资产或者能力上超越东道国企业的优势;全球化的组织能力:它必须具有一套组织能力,使它能够通过直接经营而发挥其优势,而不是借助出售或者发放许可证的方法;全球化的资源整合:它必须能够在全球范围内利用和整合企业内部和外部的各种资源和能力,无论是利用资产连接关系还是合同关系;全球化的战略:它必须具有全球化经营的策略,从而使它能够在世界范围内与其他竞争对手互动;,2020/6/12,148,低,高,低,高,全球化整合的需要,针对当地市场作出响应的需要,全球化、,地方化,全球化与地方化,国际化的战略选择整合/反应模型,2020/6/12,149,全球化企业的管理模式,国家公司业务领域,业务事业部1,业务事业部2,其他事业部,国家公司1,国家公司2,国家公司3,其他国家公司,全球战略,所有业务的经营,2020/6/12,150,6.3多行业/市场组合竞争战略,2020/6/12,151,主要内容,1.战略的概念2.战略的作用、过程与体系3.外部环境分析4.内部条件的分析5.单一行业/市场战略:动态竞争6.多行业/市场竞争:组合竞争7.战略手段：速度/创新/资源整合8.战略执行的关键因素,2020/6/12,152,7战略手段：速度/创新/资源整合,无论是在单一行业/市场还是在多个行业/市场中竞争，规模已经不是一个完全的优势，而应变、学习、创新、速度的重要性越来越突显出来，为此整合企业内部与外部的资源的能力就成为关键。,2020/6/12,153,购并/重组/联盟的作用,购并与联盟是一种学习的方式；购并与联盟是一种外部创新的方式;购并与联盟是一种高速增长的方式;购并联盟重组是一种应变的方式；购并联盟是资源整合的方式;,2020/6/12,154,7.1购并与重组,收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。收购方企业相信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业的核心能力。合并是企业之间的交易行为，指两间企业同意在基本相同的基础上将它们的运营整合在一起，因为资源和能力合在一起可以创造更强的竞争优势。重组是资产组织人员管理流程的在企业内部与外部间进行调整的战略,2020/6/12,155,收购现成经营业务减少从头开始创业的风险。,降低开发新产品的成本和风险,克服准入障碍,收购能够克服高成本的市场准入障碍，进入那些如果从头做起并没有经济吸引力的市场。,购并的原因,加强市场权力,购并试图减少产业的竞争平衡。,2020/6/12,156,避免过度竞争,企业也许收购那些在竞争不如自己核心业务激烈的企业。,多元化,当企业缺少经验或在某一产业运行的深度时，购并是快速进入新的经营领域的方式,购并的原因,加快进入市场的速度,与克服市场准入障碍相似，是加快进入市场的时间,2020/6/12,157,负债过大或过度,过度举债收购可能造成现金流量的负担。,对目标企业的评价不充分,收购成本太高,购并存在的问题,整合困难,不同的文化使企业整合困难,2020/6/12,158,规模过大,规模过大导致官僚主义，降低企业的创新与弹性。,经理过分关注购并业务,经理将过多的精力放在购并上将会忽视发展核心业务。,过度多元化,收购方没有管理非相关经营业务的专业知识。,没有能力实现综合效益,主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。,购并存在的问题,2020/6/12,159,风险高,负债成本高,杠杆收购,提高绩效,减少负债成本,强调战略控制,缩小范围,减少劳动成本,削减规模,重组的效果,活动,短期效果,长期效果,失去人力资本,降低绩效,2020/6/12,160,7.2StrategicAlliances,theoldadageIfyoucantbeatem,joinem,isbeingreplacedbyJoinemandyoucantbebeat.JimKelly,CEOatUPS,2020/6/12,161,等因素捆绑在一起并追求双方的利益进行：,发展,制造,分销,产品,服务,企业A,企业B,能力,资源,战略联盟,当伙伴企业将：,核心能力,企业之间的伙伴关系,2020/6/12,162,战略聯盟的原因,1.填补现有市场与技术的差距。2.将超额的制造产能转变成利润。3.降低进入新市场的风险与成本。4.加速产品的导入。5.产生规模经济。6.克服法律与贸易障碍。7.延伸现有的营运范围。8.当要撤出营运时，可降低成本,2020/6/12,163,快周期市场,*保持市场领袖地位,*形成产业技术标准,*分担具有风险的研究与开发费用,*克服不确定性,*加快产品、服务开发或进入市场的速度,标准周期市场,*取得市场权力,*得到互补资源,*克服贸易障碍,*迎接竞争挑战,*为大项目集中投入各方面的资源,*学习新的经营技巧,*对于被限制市场，通过联盟进入市场的,*保持市场稳定性,慢周期市场,由于市场类型决定建立联盟的因素,*对于新兴市场,建立授权经营,2020/6/12,164,误解伙伴的战略意图,合作伙伴通过特殊投资安排使自己成为质押,合作伙伴没能够提供互