中层管理提升从管理到领导

构建管理和领导，提高中间管理，从管理到领导，追求管理效率和效果，效率：手段效果：结果目标低浪费高表现，资源利用，目标实现，管理是与他人一起或通过他人高效地完成工作的过程。-Steven Robbins，从管理到领导者，组织-管理-领导，每个人都有目标，有相同目标的人会一起走，共同目标形成共同行动，需要领导者，从管理到领导者，目标实现过程，管理过程，资源利用过程，从管理到领导者，从管理到领导，从管理到领导领导是跟随和服从组织成员。这位下属的追随和服从才是确认领导在组织中的地位，使领导能力成为可能。领导的本质在于影响或引导，而不是命令或命令。领导和管理工作不同功能的差异主要表现在与人相关的特性上。从经营到领导，实现从经营者到领导的转变，管理者指定在组织中行使管理权限的人，为补偿和惩罚拥有合法权限，其影响力来自授予职位的正式权力。“领导者”(Leaders)是负责领导的人。领导者可能是被任命的，也可能来自一个团体，领导者可能不使用官方权力来影响其他人的活动，例如非正式集团的领导人。从管理到领导，管理和领导是否更重要？企业像马车，经营是轮子，领导是马。领导明确的方向，促进变化，管理注重过程，维持秩序；这两者功能不同，才能互补。变化离不开管理，有效的领导与管理相结合，才能创造更有秩序的变化过程；秩序离不开领导，高效管理与有效领导的结合，将有助于创造必要的变化，同时避免混乱。从经营到领导，领导能力强、管理不足的组织：强调长期愿景目标，不重视短期计划和预算；缺乏系统和规则；唆使不想应用控制制度和解决问题原则的人，最终导致情况失控，甚至寸步难行。领导和管理的适当结合，过度的管理，效率低下的领导组织：定型，没有创新精神，不能适应环境变化，没有旺盛的生命力。从管理开始构建领导，构建领导领导的影响力是一个人在与他人交往中影响和改变他人态度和行为的能力。领导是激励他人心甘情愿地实现目标的能力。这种能力不是操纵力，控制力，而是影响力。任何人都可以使用领导力，只要能影响到它，就可以成为领导者。衡量一个人的领导能力看他的全部影响力。通过调查结果确认，构建领导、专家权、信息权、模特权、关系权、领导力建设、职位权力和远见职位权力的效果，专业知识权力和监听权力与下属满意度和工作成果密切相关。成功的领导人应该更多地依赖专业知识和感想能力(即个人的力量)对下级的影响。专有权、诉权和法定权与下属的服从态度有正相关关系，而赔偿权和强制权与下属的服从行为有正相关关系。根据下属的工作表现进行合理的随机补偿，会给员工很高的满意度和工作绩效。不同类型的权力之间有复杂的相互关系。(例如，拥有更大权力的领导人通常有更多的补偿和胁迫权，会影响对这些权力使用的感想。构建领导能力，利用领导能力，行使权力的结果献身-个人在内心深处赞同领导的决定或要求，努力满足要求或有效地完成决定。服从-个人履行领导人的要求，但缺乏对工作的兴趣和热情，只做最少的努力。抵制个人反对领导人的建议或要求，反而不关心它，甚至积极阻止它的执行。权力运用，提高影响力的方法“服务，德福，裁缝”的权力服务只服从职位权力。力量服的优点是能迅速简单地解决问题，特别是在应对混乱局面时特别有效，下级容易口服服毒，不能持久，上级的权威变弱，部下不服，反抗是缺点。宰福用自己的才能引导下属理性服从，但要拥有超过自己下属的能力并不容易，还会受到有能力下属的蔑视。德福德福是以自己高尚的性格说服下属的，特别强调了以身犯法和牺牲精神。只有将上述三者有机结合，自己的管理才能成功，成为一个团队的灵魂和核心。利用领导、使用法定权力的指导方针为了制定能够正确部署的权威指令，使用检查权限需要适度的使用方式适用适当性。员工服从法定权力-工作上正式权威带来的权限、使用指导权、对补偿权力的指导方针提供人们需要的补偿类型。公平、道德的补偿如果对自己不能做的事情没有承诺的补偿标准简单要求得到满足，就要履行承诺补偿权限。目标个人认识到管理人员控制必要的重要资源和报酬、使用领导权限、使用惩罚权限维持组织纪律的准则说明规定、要求-违反的严重后果；必须对损害组织利益的行为做出灵活一致的应对。对特别的人不能有任何偏心。面临起诉和处罚的调查必须确保充分的事实，以避免主观臆测和鲁莽指责。除了最严重的损害外，在处罚之前，必须提供充分的口头和书面警告。避免敌对和个人抵制现象保持适当的平静；有帮助他人履行责任的强烈意愿避免惩罚。关于具体计划，请咨询-建议请职员纠正问题。通过惩罚的应用保持可靠性-威胁和警告不起作用。权力惩罚-对领导人行使强制手段的力量、领导权力运用取得和保持监督权的方法，以及协助下属的职务行为支持和协助下属的职务以诚实相结合的方式适当辩护和提供支持。为了以身作则，必要时要有自我牺牲精神，守护奉献。来自他们的爱和尊重，希望取悦忠实的领导人的意志。亲切、迷人、可靠的人身上经常会发现。使用领导能力的利用，专业知识能力的指导方针，说明提出某个节目或提案的原因，并提出如此重要的理由，没有提出能取得成功的证据的草率、草率、悖论的论说，没有夸大或错误地传达事实。倾听他人的忧虑和建议，在危机情况下表现出自信，果断，具有与任务相关的知识技能，是组织内个人权力的主要来源。在短期内，认识到的专业技能比实际的专业技能更重要。真正的专业技能是通过不断的学习和实践经验积累的。影响领导权力运用、使用权力的因素领导者相对权力大小相对权力大的领导者，相对权力比小的领导者应用相同的权法时，相对权力大的领导者会更有效。领导人自己的目的领导人的目的决定权力的使用方式。你想获得资源，寻求支持，或支配别人，为你使用吗？(员工是资源还是工具？)、影响领导利用、权力使用的因素任务的成功概率成功率很高的任务，这时可以简单地要求。但是如果这个任务的不确定性很大的话，在这一点上经常想利用你的职权。企业文化某些企业经常使用以友谊和合理化为原则工作的积极文化。也有企业强调利用这种强制性权力和补偿性权力工作的一种强制性文化。领导能力运用，领导能力稳健的领导能力需要部分力量才能有效地工作，但这并不意味着权力越多越好。领导者要求的力量量取决于实现的任务和领导者利用现有权力的技术。使用领导能力，经理的技能，经理应具备的三种技能1，技术技能技能意味着“经理监督的专业领域的流程、实践、技术和工具使用能力”。2、人际关系技术人际关系技术意味着“成功处理他人和与他人沟通的能力”。概念技能概念技能是指“构思、处理观点、抽象关系的精神能力”。按经理分类的技能分析表，经理的技能，管理领导特性，领导特性概述不是每个人都能成为领导者。第一，“先天”因素：身体、智力、性格；第二，“修炼性”要素：意志力、道德、后天的学习、积累、修炼；第三，“经验性”要素(艺术性要素):领导能力、手段、智慧。领导者的特性源于自己的性格或气质，修炼和积累。领导特性，故事曹操曹操曹操和勋的使者，成功的领导者必须具备这些品质：领导特性，领导愿景purpose，热情passion，自我定位place，优先priority，人才经营people，领导能力，愿景源于洞察力和掌握事物的发展规律。站得比下属高，看得远，才能有下属的随从。领导特性，热情(passion)领导要对自己执行的工作和事业有特殊的热情，能点燃下属的工作热情，不激励下属的领导，不是能干的领导。热情是一种传染性。感染下属才能引起下属的响应。鼓手所拥有的华丽是为了什么，领导特性，自我定位领导者必须特别熟悉自己的角色定位，还要面对这个角色应该承担什么样的责任。这样的角色包括上、下、同事、同事和一个角色。就是不要忘记你自己。自我角色识别是指导行动的尺度。有正确的角色定位，上级才能放心，下级才能安心，同级才能安心。领导特性、自我定位、领导关系管理中的向上领导跟随和支持、领导关系管理中的横向领导相互支持和支持、领导关系管理中的向下领导3354教练和辅导员、领导特性、全方位领导3354跟随和支持、全方位领导方向、跟随了解上司的风格，适应上司辅佐与上司建立相互依存关系，根据上司获取信息的偏好，如何有效地辅佐上司，根据上司的决策方式通过沟通形成共同的期待感，如何定义“监督人的工作”？从工作角度定义工作吗？在关系中查找定义任务？区分不同的所谓工作观点。被称为分工负责的工作目标的关系导向点：仅限于大家要合作的工作，注重功能合作，全方位的领导相互合作和支持，培养对下属的责任指导是领导者的义务，中间负责人负责决定他人的一生，全面领导方向的领导3354监督和咨询者，优先(priority)领导处理工作加强领导成果，决定取舍选择是什么，在有限的时间和资源范围内先做什么，然后做什么。经营是抓住事情的本末、轻重、缓急。懂得轻重缓急的领导，要发挥组织的行动效率，才能取得下属的信任。领导特性，人才管理(people)领导必须相信，上司、同事和下属都是企业可以依靠的资源。人可以是企业的资产，也可以是企业的负债。一般来说，一家企业中有20%引导大家，有60%跟着大家，有20%在制造麻烦，这就是“262风波原则”。领导特性，领导(power)领