管理要解决的三个效率问题讲解

无论从实践还是理论的角度来看，管理都是面向效率的，或者说管理是为了提高效率。所有人都明白这个原则，但在实际操作中，人们往往忽略了管理的初衷。原因是人们没有很好地理解管理和效率之间的关系。管理解决方案的效率到底意味着什么？从管理理论的演变可以理解管理与效率的关系。管理解决方案的第一效率：最大化劳动生产率的手段是分工知道管理的人一定知道泰勒，因为泰勒我们知道什么是科学管理，因为泰勒我们知道工业化的基础，因为泰勒我们可以得到装配线的概念和实践，也因为泰勒，我们发现管理实际上是一种分工。在更复杂的制造企业中，事实也很清楚，只有用最低的总支出(包括人力、自然资源和以机械和建筑形式出现的资本成本)来完成企业的工作，才能给工人和雇主带来永久的最大财富。或者，用另一种方式来解释这个真理：只有当企业中工人和机器的生产率达到最大值时，也就是说，只有当工人和机器的产量达到最大值时，财富才能最大化。原因很简单。除非你的工人和机器比其他企业生产更多的产品，并与你的竞争对手相比较，否则你不能支付更多的工资给你的工人。同样，你可以比较同一个国家的不同地区，甚至两个支付更多的竞争国家。简而言之，财富最大化只能是生产率最大化的结果。泰勒一生都在讨论管理的本质：管理需要解决的是如何在有限的时间内获得最大的产出，即如何最大限度地提高生产率。泰勒在他的书科学管理原理中清楚地解释了劳动生产率最大化的四个原则。工作要素的科学划分员工选择、培训和发展经常与员工沟通经理和员工应该有同等的工作和责任范围。这四个原则清楚地让我们知道，提高劳动生产率的最佳方式是分工。如果上述推理是正确的，那么工人和经理们最重要的目标就是训练和探索企业中每个人的技能，这样每个人都能以最快的速度和最高的劳动生产率在最适合自己的工作水平上尽最大努力。第一个工作要素的科学划分告诉我们，工作的划分需要基于科学的视角，而不是依赖于经验。然而，仅仅做好工作要素的划分是不够的。选择、培训和发展承担分工的员工也是必要的。这是第二条。泰勒第一次把员工放在最重要的位置，并且第一次告诉每个人劳动效率取决于员工的素质和培训的结果。因此，管理者必须与员工进行有效的沟通，并且必须明确两者之间有明确的分工和相应的责任。通过保持这四个原则，劳动生产率可以最大化。管理解决方案的第二个效率：最大化组织效率的手段是专业水平和等级制度的结合事实上，管理中一直有一个基本命题，即权力是个人的还是组织的。如果一个领导者想从领导理论的角度施加影响，他必须依靠权力和个人魅力。从这个意义上说，权力似乎是个人的。然而，我们也发现权力本身需要依靠一个组织来发挥它的作用。如果没有组织，权力所依赖的载体就成了问题，所以此时权力似乎具有组织特征。在现实生活中，我们经常觉得权力是个人的，并凭借个人的影响力在组织中发挥其权力，因此权力已经成为许多人努力争取的东西。从理论界来看，韦伯认同组织与管理的原则：权力是一个组织，而不是个人。组织管理的核心是让权力从个人回归到职位，也就是组织本身。只有在这种情况下，才能获得管理效率。所以我们必须理解另一个事实：一个职位的含义是什么？过去，我和大多数人一样理解这个职位。我认为这个职位只是一种分工。我没有把地位视为权力的最基本条件，也没有意识到权力不是权力的意义，而是地位的意义。当权力是一个职位的意义时，它需要表现出专业能力。简而言之，这意味着权力需要承担责任。没有责任的权力是不存在的。这让我想起了我们管理层人员过多的情况。因为我们的许多组织，权力和地位是分开的，所以有一种权力变成了一种象征和待遇，许多人都在努力追求权力，他们所追求的是权力带来的各种待遇和象征。此时，权力只是一种纯粹的权力，并不承担责任。这种存在使我们的管理看似现代管理，实际上却是封建管理，与现代管理有着根本的不同。今天，我们仍然更加依赖权力，更加依赖个别领导人在企业中发挥作用的能力，这是我非常担心的。我们已经进入了一个“个人时代结束，团队时代开始”的环境。如果我们仍然不能发挥组织的作用，仍然需要依靠个别领导人的作用，那么我们就无法在今天的环境中生存，更不用说发展了。但是，如果我们想发挥团队的作用，我们需要像韦伯那样思考并理性地设计组织，这样个人权力就不再是组织的核心要素，而各个职位的分工与合作成为组织的核心要素。除了国外企业展示的明显的平台优势，我很欣赏美的集团在国内企业的组织和管理状况。这是一个组织和管理系统，有明确的职位、责任和激励机制。部门经理表现出的良好职业心态是理想设计能力和职位关系的结果。每个经理都非常清楚，对他们来说，职位意味着责任和权力。他们对权力的真正含义以及地位和责任的真正含义有很好的理解。因此，他们的产量也使美的成为中国最好的家电企业之一。为什么会这样？人们习惯于利用条件的变化来为低效率或低效率开脱。例如，组织不再是一个“封闭系统”，企业不可避免地受到市场环境的影响。组织采取的任何行动都受到环境的很大影响(当然，组织本身也对环境有很大影响)。组织的行动会受到各种外部和内部因素的干扰，偏离既定的方向。以上观点是正确的，所以有些人认为组织效率由于外部环境的影响而无法控制，我们不得不接受。组织中不再有明确的杠杆。过去，我们常常使用组织的清晰杠杆来进行管理调整。例如，我们可以通过裁员来提高组织的盈利能力，通过工作轮换来提高管理者的管理能力，通过流程再造来提高组织的效率。但是现在这种简单的线性关系不再存在了。也许当你解雇员工时，你的竞争对手已经用新产品取代了你的产品。当你提高管理者的能力时，市场已经需要全面的技术替代。我们习惯的艰苦工作不再能轻易得到你想要的结果，因为今天不再是“呼风唤雨”甚至“收获你播种的东西”的时候了。因此，当人们认为组织效率不能有明确的调整因素时，我们似乎不能不同意他们。然而，如果是这种情况，组织将无法适应这种不断变化的环境，也无法真正发挥管理的作用。然而，组织可以继续发挥其作用，以其自身的独特特点和系统的人的组合。产生上述误解的原因是我们忽略了当今管理中的两个关键问题，对这两个关键问题的理解构成了组织管理的基础，即影响组织效率的两个关键因素。这两个关键问题是：专业能力和等级。因此，组织效率最大化的手段是专业水平和等级制度的结合。一方面，我们需要加强我们的专业能力。无论是管理者、领导者还是基层人员，只有贡献出专业水平，我们才能被视为胜任管理工作。另一方面，需要一个明确的责任和权力划分制度。只有明确的职责分工、明确的权力分配、合理的层级安排和有序的组织结构，管理的有效性才能得到有效发挥。专业化和层级制的结合是组织效率最大化的源泉。管理解决方案的第三个效率：最大化个人效率的方法是为个人创造一个组织环境，满足需求和挖掘潜力。我经常看到经理们更加关注他们在日常管理中所做的事情，发现绝大多数经理更加关注事务性工作，在员工身上花费的时间更少。他们把希望寄托在自己的能力和素质以及管理体系和系统上。员工的能力和素质，以及管理体系和管理体系都将发挥作用，但这些作用不会自然发生。他们需要被感动和提升。能够被触动和提升的是经理对员工的激励。事实上，我们还设立了人力资源部门，以便管理好人才。然而，将人事激励工作归咎于人力资源部门是一个很大的错误。员工的工作是经理们自己的重要工作，而不是职能部门的工作。如果人力资源工作是职能部门的责任，而不是所有经理的责任，结果是员工在组织中“生与死”，有能力的员工自己成长，而没有能力的员工失去了自己成长的机会。只有当每个经理都从事人力资源工作时，这个组织才能使所有的人力资源工作。激励应该由团队精神来引导。在过去的几年里，我们在激励方法、激励措施和激励投资方面做了大量的工作，但效果并不显著。如今的奖金不再具有长期激励效应，股权计划和年薪制度比激励更常被视为必要条件。出现这种情况的原因是，在过去，我们的动机是基于个人的成功，所以当个人的成功需要团队的支持时，最初对动机的理解和应用显然无法达到预期的效果。今天的环境需要运用团队智慧和能力来竞争，而运用团队精神导向的激励只会有效。将员工的需求与组织发展的目标联系起来，也存在短期目标和长期目标之间的冲突问题。虽然复杂，但管理层必须平衡这些目标和冲突。它不能只关注组织目标而忽视个人需求，也不能只强调个人需求而损害组织目标。只有两者都得到重视和实现，管理才能有效。因此，我认为将组织目标和个人目标结合起来的激励是有效的激励。除了激励，职业围攻现象也非常严重。有些人在找不到工作时会头疼，许多老板在员工换工作时也会头疼。个人和组织都希望以最小的投入获得最大的产出。在这方面，理性的理解非常重要。核心人才流失现象在管理中经常发生，一方面是因为人才本身的选择，另一方面是因为管理者不理解个人对投入和产出的衡量。绝大多数管理者会关注组织的投入和产出，但他们往往会忽略个人的投入和产出。一些经理坚持认为每个人都应该为组织做出贡献，然后看看能看到什么。从表面上看，这个要求并不过分。然而，由于忽视了人们对自身投入和产出的评价，这决定了他们的行为选择可能是短期的，这甚至会助长在当前渴望成功的社会背景下的浮躁。管理就是要解决企业的三个问题：第一，如何最大限度地提高劳动生产率？第二，如何最大化组织效率？第三，如何最大化个人效率？这三个问题是管理的基本问题，或者说管理效率是实现劳动效率、组织效率和个人效率。然而，这不是我最想强调的一点。我想强调的是，劳动效率、组织效率和个人效率是一个渐进的过程。也就是说，只有首先获得劳动效率，然后寻求组织效率，然后发挥个人效率，才能取得最佳结果。我坚持这一点是因为我们不这样安排，而是强调个人效率第一，劳动效率第二，这最终会导致效率低下。因为只有在我们有了劳动效率之后，我们才能有支付能力，只有当我们有了支付能力，我们才能真正为提高组织效率和个人效率打下基础，而不是让人们在考虑赚钱之前就努力支付。许多人问我是否应该从创业开始就设计股权激励。我并不完全反对，但我仍然需要注意一件事，那就是股权激励的最终现金支付问题。如果所设计的股权激励根本没有支付能力，这种设计似乎是一种发挥个人才能的方式，但在实践中不会产生任何效果。我