周三多管理学复习要点

周三多管理科学述评第一篇文章第一章管理的定义：管理是指组织通过各种职能活动合理分配和协调相关资源，以实现个人无法实现的目标的过程。进一步解释：1 .管理的载体是组织2.管理的本质是合理配置和协调各种资源的过程，而不是其他资源。3.管理的对象是相关资源，即所有可以调用的资源，包括人力资源4.管理职能包括信息、决策、规划、组织、领导、控制和创新5.管理的目的是实现既定的目标。法悦尔的五大管理职能：规划、组织、指挥、协调和控制周三多的理论：决策与规划、组织、领导、控制与创新具体分析：1 .决策是规划的前提，规划是决策的逻辑延续，决策和规划是其他管理职能的基础2.组织、领导和控制旨在确保决策的顺利实施3.创新贯穿于各种管理职能和组织层面管理者的三个角色：人际角色(代表、领导和联络)、信息角色(主管、传播者和发言人)和决策角色(企业家、冲突管理者、资源分配者和谈判者)管理人员技能：技术技能：指管理人员掌握和熟悉特定专业领域的流程、实践、技术和工具的能力。人际交往能力：人际交往能力指的是与他人成功相处和交流的能力。概念技能：指产生和处理新思想和抽象关系的思维能力。科学管理理论：创始人泰勒，专注于如何提高个体工人的生产率包括：1 .工作定额；2.标准化(掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使工作环境标准化)；3.适应工作的能力(选择一流的工人，指那些最有能力做这种工作并且愿意做这种工作的人)；4.差别计件工资制(内容：1。通过时间和行动研究制定科学的工作定额。2.实行差别计件工资制，鼓励劳动者完成或超过工作定额。所谓差别计件工资制是指计件工资率随定额完成程度的波动。5.规划职能与执行职能分离(专项规划部门承担规划职能，所有工人和部分工头承担执行职能)组织管理理论：代表人物法月尔，著作工业管理与一般管理，其理论贡献主要体现在对管理职能的分类和管理原则的归纳上。企业的六项基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动管理原则：分工和统一指挥(组织中的每个人只能服从一个上级并接受他的命令)统一领导(同一目标的活动只能有一个领导者和一个计划)等级链和跳板(等级链是指“从最高权力到最低管理的一系列等级”)韦伯的贡献：提出“理想行政组织系统”理论权威有三种类型：人格崇拜权威、传统权威和理性法律权威。韦伯认为，在这三种权威中，只有理性法律权威才是理想组织形式的基础。巴纳德的贡献：经理人员的职能。主要功能有：1 .建立和维护信息系统；2.使组织中的每个人都能做出贡献；3.明确的组织目标。巴纳德将组织分为正式组织和非正式组织。巴纳德的理论为后来的“社会制度学派”奠定了基础行为管理理论：梅奥的霍桑实验人际关系管理：1。工人是社会人，而不是经济人(工人除了物质需求外，还有社会和心理需求)2.企业中有非正式组织(在共同工作的过程中，企业成员不可避免地会有共同的感情、态度和倾向，并形成共同的行为准则和做法，从而构成非正式组织3.生产率主要取决于工人的工作态度和他与周围人的关系(提高生产率的主要途径是提高工人的满意度，即工人的社会因素，尤其是人际关系的满意度)学习型组织：指具有持续学习、适应和变革能力的组织。建立学习型组织的四个标准：1 .人们能不断测试自己的经历吗？2.人们有生产知识吗？3.每个人都能分享组织中的知识吗？4.组织中的学习与组织的目标密切相关吗精益生产：即企业将顾客、销售代理、供应商和合作单位纳入生产系统，并与他们建立合作伙伴关系以分享利益，从而形成企业的供应链第二章：几个相关的道德概念：功利主义道德概念、权利至上道德概念、公平正义道德概念、社会契约道德概念、自我提升和人类道德概念道德发展的阶段：级别：以前的实践水平(1。只受个人兴趣的影响。决策是基于个人的利益，这是由不同行为带来的奖励和惩罚决定的)公约级别(1。受他人期望的影响。2.包括遵守法律、对重要人物期望的反应以及对他人期望的总体感受)原则层面：(1)受个人用来辨别是非的伦理原则的影响；2.这些准则可能与社会规则或法律一致，或者可能与社会规则或法律不一致)阶段：1。遵守规则以避免重大处罚。2.只有当符合你的直接利益时，才遵守规则。做你周围人期望的事情。4.通过履行承诺的义务来维持正常秩序。5.尊重他人的权利，忽视大多数人的意见，支持不相关的价值观和权利。6.遵守你选择的道德准则，即使它们违反了法律。企业时间责任：社会责任是企业追求长期社会目标的义务。它超出了企业的法律和经济义务。社会责任是企业管理伦理的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。传统经济学观点：为股东最大化组织利润是企业的天职，否则它就不是企业，促进和保护社会福利是政府和非营利组织的责任。社会经济观点：企业不仅是对股东负责的独立实体，也对社会负责，因此企业的责任不仅要创造利润，还要包括保护和促进社会福利。企业社会责任的体现1.办好企业，让企业更强、更大、更长。2.企业的一切经营管理行为都应符合伦理标准。3.社区福利投资4.社会慈善机构5.自觉保护自然环境第三章全球化的内涵1.世界层面的全球化2.国家或区域一级的全球化3.产业层面全球化的内涵4.企业层面全球化的内涵第四章不测试第五章决策(主要基于计算问题)决策的定义：管理者识别和解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程决策遵循满意原则，而不是优化原则。决策理论：经典决策理论(1。决策者必须全面掌握有关决策环境的信息。2.决策者应充分了解相关选项。3.决策者应建立合理的层级结构，以确保订单的有效执行。4.决策者决策的目的总是为了使本组织的经济利益最大化)行为决策理论(1。人类理性介于完全理性和非理性之间；2.决策者在识别和发现问题时容易受到知觉偏见的影响；3.决策者选择的合理性是相对的；4.在基于风险的决策中，决策者对风险的态度比考虑经济利益更重要决策过程：1。问题诊断(识别机会)；2.明确的目标；3.制定计划；4.筛选s1.不确定性方法下的决策(小至中、大至中、最小至最大后悔重要)；2.基于风险的决策方法(最大预期回报标准、最大预期效用标准、决策树方法重要面对小概率事件需要注意的问题)第六章规划计划概念：计划是指以文字和指标的形式表达的管理文件，涉及组织和组织内不同部门和成员在未来一定时期内的行动方向、内容和安排。计划的内容包括：做什么(目标和内容)，为什么做(原因)，谁做(人员)，在哪里做(地点)，什么时候做(时间)，如何做(方法和手段)决策和计划之间的关系：它们不仅不同，而且相互关联。区别：这两项任务需要解决不同的问题。决策是组织活动方向、内容和方法的选择。计划是对组织内不同部门和成员在一定时期内的业务任务的具体安排。它规定了在此期间不同部门和成员活动的具体内容和要求。联系人：1。决策是规划的前提，规划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务提供基础，而计划为决策所选择的目标活动的实施提供组织保证。2.在实际工作中，决策和规划相互渗透，有时甚至不可分割地交织在一起。计划类型：战略和战术计划、程序性计划和非程序性计划计划的层级(从低到高):预算(数字计划)-计划(综合计划)-规则(最简单的计划形式)-程序-政策-战略-目标-任务第七章战略规划和计划实施战略环境分析行业环境：1。现有企业间竞争的研究；2.入侵者研究；3.替代制造商研究；4.买方谈判研究；5.供应商讨价还价能力研究企业本身：企业的两种价值活动：基本活动和辅助活动战略计划选择基本战略：成本领先战略(企业强调以低单位成本价格向用户提供标准化产品，目标是成为本行业的低成本制造商)；特色优势(企业在被客户广泛重视的某些方面力求在行业中独树一帜。它选择一个或多个被行业内许多客户认为重要的特征，并选择一个独特的低位来满足客户的要求)；目标积累(企业在行业内选择一个或一组细分市场，并调整其策略以服务于该市场，而不是其他细分市场)成长战略二(核心竞争力企业的外部扩张):战略联盟(企业在研发、生产经营、营销等价值活动中与其他企业合作，并利用彼此的资源)虚拟经营(企业通过合同、少数股权参与、优先权、信用援助、技术支持等手段与其他企业建立相对稳定的关系，从而将企业价值活动集中在自身优势和外包非优势方面)目标管理(彼得德鲁克提出)1.企业的任期必须转化为目标，企业管理者必须通过这些目标来领导其下属。2.目标管理是一个过程，在这个过程中，一个组织中所有级别的管理者联合起来指定共同的目标，确定彼此的责任，并将这一责任作为指导运作和衡量各自贡献的指南。3.只有当每个人的子目标都完成了，企业的总体目标才能被期望完成。4.管理者和工人根据设定的目标进行自我管理。他们根据自己想要达到的目标进行自我指挥和自我控制，而不是被上级指挥和控制。5.企业管理人员对下属的考核和奖惩也是基于这些子目标滚动计划法：根据计划的实施和环境的变化，定期修订未来计划，逐步推进短期计划和中期计划的有机结合。评估：缺点：增加2.衔接长期计划、中期计划和短期计划，衔接短期计划的内部阶段3.该计划的灵活性大大增强，组织的适应性也有所提高。第八章组织组织的含义：一个组织是两个或两个以上的人一起行动以达到一个共同目标的团体。组织设计的任务：设计一个清晰的组织结构，规划和设计组织内各部门的职权，确定组织内职能的活动范围、参谋的权力和直线权力，并编写岗位说明书。组织结构的特征：复杂性、标准化和集中化组织设计原则：专业化分工原则(结合企业活动的特点和员工参与企业活动的特点，安排每位员工在适当的领域积累知识和发展技能，以不断提高工作效率。基本)、统一指挥原则(每个下属应有一个且只有一个上级，并在上级和下属之间形成统一的指挥链)、控制范围原则(一个上级的直接领导和指挥下属的人数应有一定的限度并应有效)、权力和责任对等原则(组织中的每个部门和部门中的每个人都有责任根据工作目标的要求，保质保量地完成工作任务，组织还必须指定必要的权力来独立完成任务。权力和责任应该相等)影响组织设计的因素：环境、战略、技术、组织规模和生命周期部门组织基本原则：以事件为基础的岗位设置和以人为本的岗位设置相结合的原则；分工与合作相结合的原则；精简高效的部门设计原则基本形式：矩阵结构(优势：获得专业化分工的好处，跨职能部门获得所需的各种支持活动，资源可以灵活配置，有效克服职能部门脱节的弱点，容易发挥机构的灵活特点，增强职能人员的积极性，增强主管的责任感和积极性。缺点：一旦信息和权力资源不能共享，冲突就会出现。部分项目成员处于双重领导下，成员之间任务分配不明确，权责不统一)动态网络结构(优势：组织结构具有更大的灵活性和灵活性，组织结构简单而精炼。缺点：可控性差、临时外部合作组织、解体危险、凝聚力和忠诚度低)分级组织管理范围(组织范围):组织中能被上级直接有效指挥和领导的下属人数。两种基本的组织结构平板型(优点：层次少，沟通速度快，信息失真程度低，有利于下属人员的积极性。缺点：管理范围过大，控制难度大，下属晋升难度大)圆锥形(优点：管理范围更小，及时指导和控制，有利于工作联系，给下属更多晋升机会。缺点：信息失真更大，增加了协调成本)权威分为三种类型：直线型、参谋型和职能型权威分权是指在组织层级体系中，决策权和指挥权在较低管理层的分散授权是指组织分享内部权力，鼓励员工努力工作，并将一些权力或权威授予下属。授权的含义：分配任务；授予权力或权威；明确的责任有效授权的要素：信息共享；提高授权对象的知识和技能；全面权力下放；奖励绩效；授权原则：重要性原则；适度原则；权责一致原则；差别授权原则第九章人力资源管理程序步骤：编制人力资源计划-招聘员工-选择环境管理计划内部招聘(优势：1。有助于调动员工的积极性；2.有利于吸引外部人才；3.有利于保证评选工作的正确性；4.对被雇佣者来说，迅速开始工作是有帮助的。缺点：1。近亲繁殖的可能发生；2.可能导致同事之间的冲突)员工招聘程序和方法：1。制定并实施招聘计划；2.候选人的初选；3.评估主要候选人的知识和能力；4.选择和雇用员工；5.评估和反馈招聘效果员工培训方法：导入培训、在职