企业文化落地模型

企业文化技术落地的一种理念和三种模式作者：王吉鹏资料来源：互联网自开展企业文化建设咨询以来，我们已经咨询了数十家企业的企业文化建设，包括中国土畜、中国航油、华电、长城资产管理公司等大中型国有企业，以及蒙牛等著名民营企业。总的来说，我们的工作已经得到了客户的认可，第二阶段一般会有后续跟进。客户对我们的认可是我们前进的动力，这让我们更加自信、更加负责。我们应该尽最大努力把工作做好。在多年的企业文化研究和咨询中，结合实践和企业反馈，我们对企业文化建设的认识逐步加深，逐渐形成了自己的企业文化建设理念和思想，形成了企业文化建设的三种模式。这三种模式构成了企业文化建设从核心到边缘、从理念到提升的完整路径和体系。它将解决企业文化建设中的两个关键问题：一是企业文化能否建设；一是如何建立企业文化。但纵观全局，企业文化的核心理念是价值观。一、企业文化建设的“洋葱地图”对许多人来说，企业文化似乎很空洞，人们对企业文化能否建立存在许多疑问。近几年来，CIS建设已经成为企业文化建设的代名词。企业经常花很多钱，但这只是一个热闹的场面。它没有达到预期的效果。各种巨大的费用变成了纯粹的成本，变成了不能带来产出的资本。对企业文化能否建立的怀疑变得更加猖獗。那么，企业文化可以建立吗？答案肯定是肯定的，关键是要找到一条适合企业文化建设的道路。荷兰组织人类学和国际管理教授霍夫斯塔德在他的著作跨越合作的障碍多元文化与管理中首先指出，虽然不同时代和不同民族的文化有其自身的特点，但它们的结构形式大体上是相同的，即它们由四个不同的层次组成：物质生活文化、制度管理文化、行为习惯文化和精神意识文化。根据这一理论，我们将企业文化分为四个层次：形象、行为、制度和价值观，如图1所示。通常，我们从一个企业的外部形象来了解它。这个形象包括它的名称、商标、产品、小册子、广告、办公环境和员工服装通过这些形象表达的文化被称为企业文化的形象层，也称为物质层。它们通常是听得见、看得见甚至摸得着的，位于企业文化的最外层，离企业文化的核心和精髓最远。从下面的讨论中，我们可以理解他们也是企业文化中最容易被扭曲的部分。接下来，我们将接触到企业文化的第二层：行为层。提交给客户的产品是否按时保质，客户服务是否周到热情，上下级和员工之间的关系是否和谐，各部门是否真诚合作，人们在工作时间和工作场所的脸上是否充满热情、愉悦，珍妮弗还是恰恰相反.这一层更接近企业文化的核心和本质，与企业文化的核心有着直接的互动和相互借鉴的关系。它是企业管理风格、精神面貌和人际关系的动态体现，也是企业精神和企业价值观的体现。它是一种以人类行为为形式，以动态形式为存在形式的中层企业文化。然后，我们可以接触到第三层企业文化，即制度层(也称为企业制度文化)。毫无疑问，任何企业行为背后都有一个企业系统。员工准时上班，而不是迟到早退。生产车间的工人是按规格操作的，而不是随便乱搞。他们以热情回应顾客的需求，而不是傲慢和懈怠。他们中的大多数都受到系统的激励和约束。经过层层旋转，我们已经达到了企业文化的核心价值观层。价值观是指一个组织在其长期发展中形成并遵循的基本信念和行为准则。它们是组织对自身存在和发展的意义、目的、对员工和顾客的态度以及判断组织和员工行为的标准的基本观点。这种模式最大的特点和优势之一是它有一个企业文化建设的“促进系统”。这种推广体系是由内而外的，从核心价值层到企业文化的形象层。有了这个推广体系，我们就可以回答企业文化建设中的第一个问题：企业文化可以建设，企业文化需要建设。同时，我们也获得了企业文化建设的方法和途径：企业文化建设应该从内到外，从核心到外在，而不是相反。许多从事企业文化建设的国内企业只是走了一条由外向内的错误道路。从外部开始，CIS投资数百万元，但无法触及企业文化的核心。它如何产生收入？最后，投资是巨大的，这是很自然的，导致权利和形成一个硬企业文化之间的巨大差距。它只是感叹企业文化建设是成本而不是投资。然而，如果我们从价值观入手，塑造能够影响、陶冶和提升人的价值观，从内到外，沿着晋升制度的实践渠道，员工就可以自发地认同企业文化。在这种情况下，企业文化建设不再是一种成本，它将成为一种投资，就像一个人花费时间和金钱学习一样，它是对未来的一种投资。此外，从价值开始，投资将相对较少。那么，如何分析价值观呢？二，企业价值观的四层次模型许多公司在建立价值观时会感到困惑。一些员工认为诚实是他们的价值，一些员工认为时尚是他们的价值，等等。在许多情况下，管理者将其他类型的价值观视为核心价值观，从而形成一个“大杂烩”，使员工困惑，使管理变得无关紧要。但是，如果企业和员工对价值观的理解不一致，那么企业的宣传和员工的行为就会被扭曲，从而导致社会对企业的理解偏差，形成对企业的品牌侵蚀。因此，公司应该对价值观做出一些基本的定义，以确保员工理解他们在谈论什么以及他们想要实现什么目标。在我们的咨询实践中，我们将价值观分为四个层次，并形成了一个四层次的价值观模型，如图2所示。(一)核心价值观核心价值观是指导公司所有行动的根深蒂固的原则，也是公司文化的基石，是企业价值观的核心。基业长青的作者柯林斯和波拉给出了核心价值观的简明定义：核心价值观是固有的，不能被亵渎，也不能为了暂时的便利或短期利益而妥协。核心价值观通常反映创始人的价值观，如惠普推崇的“惠普之路”。核心价值是公司的唯一来源，因此必须不惜一切代价遵守。我们称之为“高压线原则”，即企业的核心价值观就像高压线，绝对不允许突破和超越。任何违反核心价值观的人都应该受到惩罚。这是不能改变或讨论的。成功的企业应该小心保存和保护他们的核心价值，但是核心概念的出现会改变和发展，例如：*在惠普的核心理念中，“尊重和关爱每一位员工”是不变的一部分；每天早上十点钟给所有人送水果和甜甜圈。员工是可以改变的非核心实践。*在沃尔玛的核心理念中，“超越顾客期望”是一个永久的部分；在门口迎接顾客是一种可以改变的非核心方式。*波音的核心理念“永远引领航空业，永远做先锋”是不变的。建造巨型喷气式飞机的努力是可以改变的非核心部分。* 3M的核心理念是“服务客户比一切都重要”是永久的一部分。“15%规则”是一个可以改变的非核心部分。*在诺仕泉的核心理念中，“服务客户比一切都重要”是一个永恒的部分。注意地区差异，大厅钢琴演奏和超额库存管理是可以改变的部分。*默克的核心理念是，“我们致力于保护和改善生活”是永久的一部分。研究特定疾病的努力是可以改变的策略。最重要的是，不要将核心价值观与文化、战略、战术、运营、政策或其他非核心实践混为一谈。多年来，文化标准必须改变，战略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，权威必须改变，管理政策必须改变，组织结构必须改变，奖励制度必须改变。最后，如果公司想长期保持和发展，唯一不会改变的是它的核心价值观。核心价值观作为员工和企业努力奋斗的最高纲领，能够主导所有员工的思想和意志，这是实现企业可持续发展的必然要求。核心价值观与企业使命紧密结合，往往是企业使命的反映和体现。核心价值观是企业区别于竞争对手的最核心、最内在的标志和原因。(二)目标值目标值是指一个公司为了成功而必须拥有的值，但它目前没有。例如，公司需要开发新的价值来支持新的公司战略，或者满足不断变化的市场和行业的需求。应该谨慎处理目标值，以确保核心值不会被削弱。有一家公司非常重视努力工作和奉献精神。它的员工经常工作到很晚，周末经常加班。后来，管理层觉得有必要将“工作和生活”作为公司的目标价值观。但最终他们放弃了，因为他们担心这样做会让员工困惑，不知道什么对公司最重要。应该小心处理目标值，以确保它们不会取代核心值。一些企业混淆了目标价值和核心价值。最肤浅的现象是混淆使命和愿景。用目标价值取代核心价值的结果是企业失去核心价值，失去长期保持自身特征的基础，失去长期团结员工的基础。在公众眼中，企业随时都有不确定性和变化。这无疑会对特色企业文化的形成产生巨大的破坏性影响。因此，目标价值应该是对核心价值的有益补充，不得影响甚至取代核心价值的核心地位。目标价值和企业愿景的结合是企业愿景所特有的。(3)基本价值观基本价值观反映了任何员工必须具备的最低行为和社会交往标准。例如，我们必须遵守国家的法律，遵守国家的政策，遵守社会的道德习惯。不同公司的基本价值观差别不大，特别是对于同一地区或同一行业的公司而言，这意味着我们不能凭借基本价值观将一家公司与其竞争对手区分开来。一些企业高层领导更容易混淆核心价值观和基本价值观。例如，许多企业把“诚实”作为他们的核心价值观。他们拒绝雇佣那些伪造简历或提供虚假信息的人。尽管这些企业宣称的价值观无疑是正确的，但大多数组织都有类似的政策。除非企业能够采取极其严格的措施来表明他们比其他公司具有更高的诚信标准，“诚信”只能被视为公司的基本价值观，而不是核心价值观，因为实现诚信是每个企业和每个公民的义务。(4)附属价值观依附价值观是自然形成的，而不是领导者有意培养的。随着时间的推移，他们将在公司扎根。附加价值通常反映组织中员工的共同利益或特征。许多人将附属价值观视为企业文化的象征，因为它反映在员工的日常行为中，是老板不在时员工的行为。子公司价值观在规范公司方面发挥着非常好的作用，例如，有助于营造包容的氛围。然而，附属价值观也会通过排除新的机会而发挥负面作用。管理者不应该混淆核心价值观和从属价值观，否则会导致灾难。时尚公司SAK ELLIOT LUCCA最初试图区分附属价值观和核心价值观。该公司位于旧金山的苏门答腊区。早期的员工都是单身。他们在周日晚上举行了一个聚会，穿了太多的黑色衣服。为此，公司无意中向这些员工灌输了时尚、年轻、酷的价值观。然而，随着公司的发展，经理们意识到了两个问题：如果只雇佣SAK风格的时尚年轻人，公司就无法招聘到合适的员工；此外，能够为公司做出重要贡献的年长已婚员工可能会被无意中忽略。为此，公司努力让员工明白，只招聘时尚员工与SAK的核心价值观信任(诚实守信)、独立决策和所有权(视自己为公司所有者)之间没有必然联系。即使是“不时髦”的人也应该被雇佣，只要他们支持公司的核心价值观。如今，SAK已经成长为一家真正多元化的大型企业，大大扩展了其产品线，占据了更广阔的市场。三、战略导向的企业文化概念体系目前，国内对企业文化的研究仍停留在理论层面。除了对企业文化的三个层面：精神层面、行为和制度层面以及实施层面有相对统一的理解外，在企业文化概念体系层面，由于许多企业文化研究者缺乏对企业实践层面的实证研究，在理解企业文化理论方面出现了困惑。其中，最根本的是由于对企业价值观理解上的缺陷和错误。例如，有人将企业概念分为三个层次进行分析：核心概念、基本概念和具体概念。其中，核心概念是最能体现企业理念的基本概念，是企业最基本的世界观，深刻揭示了企业的目标追求、行业特征、文化内涵等。基本概念是核心概念的发展和具体化。它是一个企业应该具备的一些基本价值观，与企业的发展密切相关，包括企业的使命、精神和理念。具体概念是对基本概念的具体展示，是对企业发展各种概念的具体、概括和全面的揭示。同时，该理论将具体概念界定为17个方面：顾客概念、营销概念、服务概念、产品概念、员工概念、管理概念、质量概念、竞争概念、科技概念、发展概念、沟通概念、合作概念、人才概念、教育概念、风格概念、团队概念和人际关系概念。现在，让我们分析一下以下观点。首先，让我们看看价值观的定义。在企业文化体系中，价值观的定义是：一个组织在其长期发展中形成并遵循的基本信念和行为标准是该组织对自身存在和发展的意义、组织的目标、组织的员工和顾客的态度以及判断组织和员工行为的标准的基本观点。在这一理论中，价值被定义为企业的使命、精神和管理哲学，这在定义上首先是混淆的。其次，通过这个理论，我们可以得出这样的结论：企业的愿景(目标)决定了它的使命。根据哲学逻辑，“我是谁”应该在“我要去哪里”之前定义。管理大师德鲁克也提出了“什么是我们的企业？”之后，他问道：“我们的企业将会是什么？”这也与前面讨论的任务决策愿景相一致。第三，我们知道企业文化的核心应该是价值观，这是企业和商人所有行为的基础。如果一个核心理念是在不提出价值观的基础上提出的，那么如何处理这个核心理念与价值观之间的关系在这个理论中并没有得到解释。第四，该理论从17个方面界定了具体概念，这显然是错误的。在许多能源供应企业中，如电力和煤矿企业，安全文化是企业文化的一个非常重要的方面，这在其具体的概念中是找不到的。世界的企业哲学有一个共同的特征。他们正在为扩展和延伸他们的信仰建立系统。为了使企业文化成为企业不可分割的一部分，它