项目人力资源管理教材(PPT 90页).ppt

1,欢迎大家,第9章、项目人力资源管理,2020/6/12,HJCopyrights,第9章、项目人力资源管理,主要知识点,人力资源和项目人力资源管理的概念项目人力资源管理项目干系人项目经理,3,第一节人力资源及项目人力资源管理,人力资源管理与人事管理?,基本职能:提高人力素质开发人的潜能,20102020人才资源发展规划,4,1人力资源的定义：人力资源（HumanResource）是能够推动社会和经济发展的体力和脑力劳动者的能力。2人力资源的基本特点能动性-创造性再生性-能带来价值的价值智能性-潜能社会性-培养,一、人力资源,5,二、项目人力资源管理,就是围绕项目涉及的人力资源所开展的规划编制、人力配置、绩效评估以及激励和约束等方面的管理实践，包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。,1.项目人力资源管理_,6,2、项目人力资源管理的内容项目的组织规划项目的人员获得与配备项目组织成员的开发(4)项目的团队建设,例:一个班级体/一个家庭-项目团队,7,8,9,3.项目人力资源管理的过程WBS组织计划编制组织结构/人员角色和责任分配/使用计划人员获取获得与配备/开发团队建设提高团队的表现绩效,组织计划编制人员获取团队建设,10,项目人力资源管理强调团队建设因此项目团队建设是项目人力资源管理的一个首要任务。（2）预先确定性-项目经理/主要人员（3）项目人力资源管理强调高效快捷一般项目团队的持续时间相对于运营组织而言是很短的，所以必须在项目团队建设和人员开发方面采取高效快捷的方式方法。,4、项目人力资源管理的特点!,11,第二节、项目组织的规划与设计一、组织计划(规划与设计):就是确定、分配项目中的角色、职责和汇报关系。适用性!二、组织计划的内容:包括三方面角色和职责分配分配到个人或小组-责任分配矩阵（P175)人员配置管理计划何时/何种方式加入或离开团队-资源平衡法（P175)项目组织机构的设置项目汇报关系的图形化展示。,12,1职务与岗位分析的基本概念它是通过分析和研究来确定项目组织中各个管理职务的角色、任务、职责等内容的一种专门的项目组织规划与设计工作。,三、组织规划的工具与方法,（一）、职务与岗位分析,例-学校春季运动会,项目组织的职务与岗位分析对项目人力资源管理起着决定性的作用，为项目团队成员的奖惩、调配、解雇等提供一些客观标准。,13,职务与岗位分析的主要工作是：解决以下几个问题：项目将需要完成些什么样的任务项目需要在什么时候完成这些任务项目需要些什么样的职务或岗位这些职务或岗位需要什么样的人方法：项目组织分解方法原型法一般的人力资源管理方法,三、组织规划的工具与方法,14,2、项目组织职务与岗位分析工作过程,准备阶段其任务是了解情况，收集信息，建立关系，组建项目职务与岗位分析工作小组。,调查阶段对各个职务或岗位的工作过程、工作环境、工作内容、工作职责和任职要求所做的全面调查。,（一般的人力资源管理方法）四个阶段,15,分析阶段对职务与岗位分析调查阶段所获信息的全面整理和分析的阶段。这一阶段需要对各个职务和岗位的工作特征和人员要求等方面的调查结果进行全面的总结分析。完成阶段根据职务与岗位分析工作的调查和分析所获得的信息，编制出项目组织各项“任职说明书”。,16,1、工作设计是指为了有效地实现项目目标和满足项目工作者的需要而开展的有关工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计需要利用职务与岗位分析所得到的信息，它是在职务与岗位分析的基础上，所做的各个项目职务或岗位的工作任务的细化。工作设计的主要内容（见下页图）,（二）、工作设计,17,18,专业化分工的工作设计方法专业化分工的工作设计方法是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，这主要适用于那些专业性很强的工作职务和工作岗位的工作设计。,2、工作设计的方法,*专业导向的项目工作设计方法*职能导向的项目工作设计方法*其他的项目工作设计方法,19,职能化分工的工作设计方法职能化分工的工作设计方法也是项目组织规划与设计中经常采用的一种工作设计方法，这种方法主要适用于那些项目管理工作职务或岗位的工作设计。其他的工作设计方法这包括在管理职务或岗位的设计中采取工作轮换和工作扩大化的措施和方法，在专业性职务或岗位的工作设计中采用工作丰富化的措施和方法等等。,。,20,四、组织计划编制完成后将明晰以下几方面任务,(1)角色和职责分配项目角色(谁做什么)和职责(谁决定什么)在项目管理中必须明确分配给合适的项目相关人员，否则容易影响项目目标的实现最常用的方式是-职责分配矩阵例P175(2)人员配置管理计划人员配置管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组项目工作人员的需求可能不是连续和平衡的,容易造成人力资源的浪费和成本的提高.资源平衡法(适当调整工序),例_P175,21,(3)项目组织机构的设置组织机构是项目汇报关系的图形化展示，主要描述团队成员之间的工作汇报关系项目组织机构可分为:职能型组织项目型组织矩阵型组织,图,22,、直线职能型组织,直线职能型组织,效率高,关系明确,（内部开发项目）,23,、项目型组织,特点：适用范围-建筑业/航空航天业,项目组织机构,外部业务项目,项目经理以充分的授权,24,、矩阵型组织,均衡矩阵型组织,具体项目（内部开发和业务项目）,25,第三节、人员获得、配备及其管理,在确定了项目需要的人员之后，需要做的就是确定如何获得这些人员。人员招募需要根据人员配置管理计划以及组织当前的人员情况(内部调配)和(外部)招聘的惯例来进行。,人员/工作性质的要求尽可能的匹配,26,（一）、人员招聘1人员招聘的基本内容与程序项目人力资源管理中的人员招聘主要采取内部调配和外部招聘两方式，来获得项目组织所需的人力资源。人员招聘的主要工作内容：招聘计划的制定与审批招聘信息的发布应聘者提出申请人员选拔人员录用,一、人员获得,27,2招聘的方式内部招聘-谈判内部招聘是指从项目组织所在公司或团体的内部人员中，招聘项目组织所需的人力资源的一种招聘方式。提升工作调配重新聘用,28,外部招聘外部招聘是指从项目组织所在公司或团体以外，招聘项目组织所需人力资源的一种招聘方式。主要作法有：广告招聘就业中介信息网络招聘,29,（二)、人员的选拔人员选拔是指对应聘者的资格审查和挑选的工作和过程。!人员选拔具有如下主要意义：保证项目组织能够获得所需的人力资源。为应聘者提供一个公平竞争的机会。努力避免用人不当，为项目组织节省费用。,30,人员选拔的过程和方法资格审查与初选测试面试全面评估人员甄选,31,(三)、人员的录用1签订试用合同2安排员工试用3正式录用(四)、招聘工作评估全面评估项目组织的招聘工作，发现问题并解决发现的各种招聘工作中的问题。,32,1.人力资源配备的原则人员配置必须以实现组织目标为中心人员配置必须精简、高效、节约人员配备应合理安排各类人员的比例,二、项目组织的人力资源配备,33,2.人力资源配备的方法项目组织人力资源配备的方法包括：项目人力资源的需求预测项目人力资源的供给预测项目人力资源的综合平衡,34,三、项目的人员管理,在项目管理的成功要素中，人是很重要的因素，人在确定项目目标、推动项目进程、使用项目成果创造价值中起了决定性的作用,“以人为本”,35,项目的人员管理的重要性,第一，项目的目标是“人”确定的第二，项目承担者的能力对项目成败有直接影响第三，团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险，会给项目管理带来很大的损失,例,36,在一个成功的项目人力资源管理中，通常需要做到以下几点：,(1)人员保证(2)时间保证(3)学习与培训(4)激励机制(5)沟通(6)绩效评估考核(7)成员的个人发展和职业生涯计划,案例-日本公司,37,第四节项目团队建设与管理,38,一、项目团队,项目团队的定义与特性1项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。工作人员+项目管理人员+项目经理,39,2项目团队的特性！项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。项目团队是一种一次性临时组织。项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。项目团队强调的是团队精神和团队合作。项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。,40,任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：,项目团队的创建与发展阶段示意图,二、项目团队的创建与发展,41,1形成阶段形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。在这一阶段，项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。,42,2震荡阶段这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触，团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。,43,3规范阶段经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。“没有规矩难以成方圆“,中金会,44,4辉煌阶段是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。,45,、团队精神与团队绩效,46,、团队精神的内涵1高度的相互信任2相互依赖性3统一的共同目标4全面的互助合作5平等的关系与积极的参与6自我激励和自我约束,47,、影响团队绩效的因素除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有：1领导不力项目经理和管理人员能力不足。2目标不明项目和项目管理的目标不清楚。3职责不清项目相关利益者之间的职责不明确。4缺乏沟通项目相关利益者和项目团队沟通不利。5激励不足项目团队和项目相关利益者缺乏激励。6规章不全项目管理和变更制度不全或实施不利。7约束无力主要对于项目团队成员行为约束不力。,48,三、团队开发(建设）-配置合理,团队建设通常会采用以下几种方式：团队建设活动包括提高团队运作水平而进行的管理和采用专门的重要的个别的措施.如,邀请非管理层的团队成员参加计划过程非工作沟通和交流的机会(聚会郊游)等,49,绩效考评与激励也是项目人力资源管理的一项重要工作，同时它也是调动项目团队成员积极性和创造性最有效的手段之一。绩效考评通过对团队成员工作绩效的考察与评价，去反映团队成员的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适应度。项目的激励则是运用有关行为科学的方法和手段，对团队成员的行为满足的需要予以满足或限制，从而激发团队成员的行为动机和潜能，为实现项目的目标服务。,、项目的绩效考评与激励,50,绩效考评1项目绩效考评的原则公开原则客观、公正原则全方位考评的原则2项目绩效考评的工作程序制定绩效考评工作计划确定考评的标准和方法收集数据资料分析评价结果运用,51,项目激励1.团队成员激励的原则目标原则公平原则按需激励原则因人而异原则2项目激励的方式与手段物质与荣誉奖励参与激励与制度激励目标与环境激励榜样激励与感情激励,52,集中办公把项目团队集中在同一地点,以提高团队的运作能力.便于沟通-交流培训包括旨在提高项目团队技能的所有活动正式的-非正式的缺乏-必须开发成本由执行组织支付,53,团队成员培训项目组织开发的首要任务是团队成员的培训。就是给项目团队的成员传授完成工作和任务所必需的基本技能与素质的过程，它是项目人力资源开发的基础性工作之一。作用有以下几个方面：提高项目团队综合素质提高项目团队工作技能和绩效提高项目团队成员工作满意度,54,四项目团队管理,（一）、对团队发展的投入,对团队发展的投入包括_项目人员配置、项目规划、人员配置管理计划、绩效报告和外界反馈,55,1、规划团队建设,首先，项目的目标必须明确其次，工作的流程必须清晰再次，成员的职责必须分明,避免-三个和尚没水喝!,56,2、获取团队成员,一个项目的成功与否与该项目成员的素质密切相关，这种素质不仅体现在项目成员的技术、能力、经验方面，而且体现在项目成员的工作风格、协作精神方面，即项目成员是否能够成为一个有助于团队发展的成员,57,3、赢得团队承诺4、丰富沟通渠道项目成员的默契配合，是建立在彼此充分了解基础上的5、规范冲突管理事先制定一个冲突管理流程，明确冲突发生后的解决途径，将会有助于引导冲突向有利于团队建设的方向发展6、建立激励系统一个完善的激励系统的建立，对项目成员工作积极性的提高、团队协作的加强会有巨大的推动作用,58,（二）、团队发展的技巧,1、团队发展需要一个过程要想使一组人成为一个高效的团队，需要经过一个过程。,59,2、总体管理技巧,(1)成功项目团队中应树立良好的团队意识集体成功观个人利益和团队利益相结合及时沟通与反馈,60,(2)成功项目团队中应树立良好的凝聚力,项目团队的凝聚力项目团队的凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引力,61,凝聚力与生产效率之间的关系团队凝聚力与团队工作效率之间的关系存在以下四种情形：团队目标同组织目标一致程度高，则团队的凝聚力虽然低，也能提高生产率团队目标同组织目标一致程度高，团队的凝聚力也高，会大大提高生产率团队目标与组织目标不一致，但团队的凝聚力却很高，那么，生产率就下降团队目标与组织目标一致程度很低，如果团队凝聚力也低，它对生产率不会产生明显的影响,62,增强项目团队的凝聚力要增强项目团队的凝聚力，项目经理应采取以下措施：建立共同的愿望采取措施满足项目组织成员各种物质和精神需求成为具有超凡魅力的领导者,63,3、项目团队人员选择和安排,项目团队成员的选择应遵循以下三个原则：(1)少而精(2)工作匹配-使任务与人员技能和动机相匹配(3)人员选择应强调彼此之间的互补性和协调性,64,（三）、团队发展的输出,1、绩效提高2、对绩效评定的输入,案例-成功_失败_,65,第五节项目干系人,一个项目通常要涉及的人员,既包括参与该项目工作的个体和组织,也包括那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织.,项目相关利益主体,在项目的管理当中，一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：,一项目干系人,66,1项目的业主项目的投资人和所有者，最终决策者。或发起者(或称出资人)，是在执行组织中为该项目提供现金或其他财政支持的个人或团体最高决策人最关心的是投资的效益职责:提出需求拥有并使用成果,67,2项目的客户使用项目成果的个人或组织。,顾客，指来自客户的专业人员，作为项目成员直接参与项目.一般包括:确定需求的业务人员/今后负责支持维护的技术人员/一个项目可能会有多层次顾客.,68,3项目经理!负责管理整个项目的个人。一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。主要负责界定项目范围、制定项目计划，并直接控制项目过程，确保在规定的时间、质量和成本约束内完成预期目标。对所有者和部门经理负责管理公司的内部资源和客户的外部资源,69,部门经理，主要负责调度公司内部的员工，为项目经理提供必要的人力资源，同时监控项目的状态，帮助解决项目中的问题.与所有者保持沟通,确保客户满意.内部资源，是指来自公司内部的专业人员拥有完成项目所需的众多技能.,70,4项目实施组织与项目团队完成一个项目主要工作的组织或团队，一个项目可能会涉及到多个项目实施组织或团队。执行组织，是指雇员直接从事该项目工作的企业,*项目团队从事项目全部或部分工作的组织或群体。是由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。,71,5项目的其他相关利益主体项目的供应商、贷款银行、政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等。,72,1项目业主与项目实施组织之间的利益关系二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决。,二、项目相关利益主体之间的利益关系,例工程建设项目,73,项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴式管理（PartneringManagement）和其他的问题解决方案予以解决。,74,第五节项目经理,一、项目经理的职责二、项目经理技能,75,1项目经理是项目的领导者/决策人2项目经理是项目的计划者/分析师3项目经理是项目的组织者/合作者4项目经理是项目的控制者/评价者5项目经理是项目利益的协调人/促进者,一、项目经理的角色与职责,项目经理的角色,76,项目经理与项目相关利益者的关系,项目经理与项目相关利益者关系图,77,、项目经理的职责,1、计划项目经理作为带头人，领导团队成员一起制定计划，这样的计划比单独一个人制定的更有切实的意义，而且成员参与将使团队为取得项目目标做出更大的投入,计划、组织、控制，实现项目目标,78,2、组织组织工作指为进行项目工作获取适当的资源决定哪些工作由组织内部完成-具体负责人哪些工作由承包商或顾问公司完成-合同分配职责营造良好工作环境,79,3、控制为了实施对项目的监控，项目经理需要设计一套项目管理信息系统，跟踪实际工作进程，并将其与计划安排进程进行比较定期召开会议发现问题及时解决！,80,二、项目经理技能,项目经理的概念性技能,项目经