上海交大管理学原理08_chs.ppt

，适应战略，Topic5:战略和发展战略工具，学习曲线，产业结构分析，生命周期，SBUS，BCG，PEST分析，总战略，集成战略，多元化战略，国际化战略，竞争战略，战略竞争的兴起-战略是长期的、全局性的、有重点的、有特色的总方针。它的指导意义是可持续的，不是一次行动，而是企业各部门共同遵循的，不是个别部门的行动，没有与竞争对手的差异，不会有重要的效果，一套节目在各个方面，没有取舍选择，降低行动的价值，如何制定企业的绩效指标？-缩小战略，改进原始绩效指标。为了改善，CEO必须问自己几个问题。“您当前使用什么指标来确定企业的成功？”“你认为最有用的指标是什么？为什么？“你认为企业缺乏什么指标？为什么？“您可以使用哪些指标来实现企业的战略目标？“总战略Generalstrategy，稳定性战略”将继续向相同类型的客户提供相同的产品和服务，以保持市场份额，通过直接扩展保持组织的一致ROI增长战略，并合并类似的企业或多元化经营稍后，使用集成的backwardverticalintegration :生产或加工所需原材料。全面集成的forward vertical integration :销售其产品，或深入加工产品，VerticalValueChain，多元化战略分配，保留现有业务，生产或服务进入新领域。相关多元化Relateddiversification:进入与原始业务领域具有特定技术关联的新行业管理。不相关的多样化Unrelateddiversification:最初是为了降低单一产业的业务风险，进入与原始业务领域完全无关的产业管理，国际化战略Internationalize，向多个国家或地区提供产品全球化战略Globalstrategy:单一、统一的标准产品国家之间的运营。多菊花战略Multi-domesticstrategy:销售产品因国家/地区而异，适应战略RaymondMiles和CharlesSnow认为，只要符合业务单位所处环境的内部结构和管理过程的战略，就能获得成功。展示四种战略类型：Defender (defender)、defender (defender)、稳定提供有限产品集(仅限于整个市场的细分市场)的经济行为、通过渗透市场和开发有限产品而不断增长的长期努力、真正的Defender能够开拓和保持较小的细分市场卡皮费因德成功的想法分析者必须具备快速应对领先竞争对手的能力，保持稳定的产品和部门的经营效率分析者的边际利润低于探险家，但分析者认为，更高的质量、生产效率、应对者(reactor)、其他三种战略当时未被采用的一种不一致、不稳定的战略模式总是对环境变化和竞争做出不适当的反应，在承诺特定战略时犹豫不决、学习曲线、累积学习曲线战略业务单元SBUs，战略业务单元，可以更敏锐地意识到业务环境的变化，并做出更正确的反应。企业被认为是多个业务组合，每个业务都基于其在特定市场的位置制定了自己的战略计划，公司组合矩阵、麦金西和波士顿咨询组将波士顿矩阵(即组织中的每个SBUs)显示为二维矩阵图，从而显示了提供高收益的SBUs。某个SBUs产生组织资源的漏斗、大量现金，但是未来增长前景有限，不能产生大量现金，也不需要投资没有改善其成果希望的市场，在快速增长的市场内，具有更大风险的支配性市场份额，这些产品的利润率可能很高，但是要占很小的市场份额，以BCG的战略、4个业务部门为对象的战略，对现金所事业的新投资要限制到最低限度利用现金所进行的巨额现金投资将导致对吉星事业的投资，如果吉星事业的市场饱和和增长率下降，最终将变成对问号事业的现金所的决定。其中一部分需要出售，另一部分有可能转换为吉星事业，因此苗条的狗没有战略问题，要销售机会或瞄准机会进行转型。BCG矩阵的战略重要性，Boston consulting group的研究表明，为了获取市场份额而牺牲短期利益的组织将产生最高的长期利益，BCG战略的应用问题，BCG矩阵帮助人们了解不同性质的业务，确定战略资源分配的优先级，但作为企业层次战略的工具，存在一些明显的局限性。各组织由于市场份额的增加，低成本大规模复合组织的业务难以合理划分为特定数量的独立业务部门。大多数公司有一半以上的业务在薄狗领域，薄狗业务的利润率通常比成长中的竞争对手高，市场份额高。产业分析(产业结构分析)、替代威胁买方交涉能力供应商的交涉能力，妨碍任何产业进入产业竞争规则、thefiveforcesmodel、substitute products、rivalryamongorganizations、，竞争战略Competitivestrategymethod，哈佛商学院MichaelPorter，演示管理人员如何制定和维持超过行业平均生产力的竞争优势竞争战略，制定竞争战略流程，行业分析，选择竞争优势，保持竞争优势，从波特的角度选择竞争优势，没有企业能够为所有人成功完成所有工作经理认为可以在三种一般战略中选择的成功取决于适合组织和行业情况的战略成本领导战略的选择。在战略具体化战略中选择哪种战略是组织的优势和竞争对手的缺点、竞争战略Competitivestrategy、成本领导Low-Cost、Differentiation、按成本计算的focused Low-Cost、与众不同的focususeddfferentited 旨在实现卓越服务创新的设计技术专业知识差别化商标形象，专业化战略Focusstrategy，集中追求在狭小领域的成本领导或差别化优势(成本特异性) (差别化特殊性)，目标是垄断此部门的专业化战略是否可以根据市场规模支持特定战略的其他成本研究表明，特定战略可能是小型企业的有效战略一些成功的组织在竞争优势范围外会出现问题，并在后果徘徊的情况下保持竞争优势。为了长期成功，如何阻止竞争产品的侵蚀，或根据产业演化的趋势保持竞争优势。如果存在专利和版权减少仿造，则降低价格，扩大销售，增加市场份额，限制供应商与合同签订竞争者的供应能力，限制外国之间的竞争，鼓励政府对进口产品征税，进行PEST分析，分析政治环境，政策法规，政府和事后政策法规，以及各种政治团体对企业活动的态度和行为。经济环境分析电子商务社会环境分析society技术环境分析技术、生命周期、两个主要生命周期法律产品或产业生命周期机器市场发展的观点要求生命周期观察随着时间的推移，客户的需求如何由不同的产品和技术满足。行业生命周期theindustrylifecycle、birth、growth、shakeout、maturity、decline、开发阶段Birthstage、第一个买方主要是对价格不敏感、追求新兴产品的消费者，要开发改良产品的质量，在降低产品价格方面进行大量投资。成长阶段Growthstage，开始吸引竞争，为市场份额增长而战。产品得到消费者的认可，消费增加了。粉丝企业开始进入该产品市场，推出了价格相近、质量好的产品。随着价格战争的激烈，Shakeoutstage在下台期间，一些效率低下的企业不得不退出市场。市场增长放缓，产品服务仅限于形式上的创新企业战略。也就是说，将该产品业务视为“现金站”，收获通过营销手段扩大市场，降低成本，降低价格，保持利润水平。