运营管理-第3章-运营系统战略决策

第03章运营系统战略决策,运营管理(OperationsManagement),3.1运营战略的概念及决策程序,运营战略决策的结果，是关于企业如何立足市场，并在运营管理领域获得竞争优势的战略性计划。它并不涉及运营领域的具体问题及操作方法。企业的外部和内部环境分析外部环境通常包括竞争、客户、供应商、经济环境、政策、技术设施及水平等内部环境包括企业文化、员工素质、现存设备的质量及使用年限、工艺方案、管理水平和企业的资金等,3.1.3运营战略的决策过程,运营系统的决策过程分两步进行，首先进行关于运营系统的功能目标的决策，然后进行关于运营系统结构的决策。,3.1.3运营战略的决策过程,运营系统功能目标的决策（图3.1）,用户需求企业竞争战略,产品功能,运营系统的功能目标,定义,转换,3.1.3运营战略的决策过程,运营系统功能目标的决策（1）用户需求与企业竞争战略（2）产品功能产品特点、质量、价格、售后服务和交货期（3）运营系统的功能目标转化成对运营系统提出的有关创新及柔性、质量、成本、继承性和时间控制的要求。,3.1.3运营战略的决策过程,运营系统结构的决策（图3.3）,运营系统的功能目标,运营系统结构,匹配,3.1.3运营战略的决策过程,运营系统结构的决策运营系统的结构是运营系统的构成要素及要素之间的组合关系相互作用的结果。运营系统的构成要素:（1）结构化要素（硬件）：工艺流程、布局、生产能力以及运营系统的集成等方面。（2）非结构化要素（软件）：人力资源策略、生产计划策略、库存策略以及质量策略。,3.2企业竞争优势与运营战略,不同竞争优势的选择，对企业运营战略提出不同的要求，在取得不同竞争优势的同时，也会有不同的风险。顾客需要什么（即价值）？如何满足顾客的需要？价值=（w1*创新与柔性+w2*质量+w3*服务+w4*速度）/成本,对应运营系统的五大功能目标,生产系统的定位(ProductionSystemPositioning)产品工艺矩阵(Product-ProcessMatrix),生产战略决策(ProductionStrategyDecision),物,工,流,艺,连,特,续,性,不可行,不可行,A,B,产品的演变和工业演变不同步,出于企业策略的原因,服务业系统设计矩阵(Service-SystemDesignMatrix),1、矩阵图,不直接与顾客接触，在时间或库存方面可以设置缓冲,有些接触,银行服务系统的6种服务方式信件接触(MailContact)对账单现场技术指导(On-siteTechnology)ATM电话接触(PhoneContact)咨询面对面程序化接触柜台面对面规范宽松的接触理财面对面完全顾客化接触(Face-to-FaceTotalCustomization)贷款,服务系统设计矩阵实例（3.4.2）,服务系统设计矩阵(Service-SystemDesignMatrix),2、特征不同位置对员工、对运作管理的重点不同,3、矩阵给予的启发（应用价值）系统设计的目标高生产率or高的销售机会决定系统内容员工的要求4、应用现代生产管理技术改造服务业,服务系统设计矩阵(Service-SystemDesignMatrix),总结：1、由系统设计的目标决定服务方式2、由服务方式的特点决定管理内容。,麦当劳VS汉堡王,服务系统设计矩阵(Service-SystemDesignMatrix),面对面规范严格的接触吸引时间更有价值的客户,服务系统设计矩阵(Service-SystemDesignMatrix),面对面宽松的接触吸引有个性化要求的客户,服务系统设计矩阵(Service-SystemDesignMatrix),标准化与规范化上世纪90年代初，麦当劳750页之厚的操作手册涵盖了餐饮方面的种种细节。新的挑战麦当劳是工业化大生产的产物，目前碰到新问题。对工业文明形成较早，正跨入信息文明的国家已失去竞争力。2001年第四季度利润大跌40%,运营战略内容,一、纵向一体化(VerticalIntegration)纵向扩大自身规模或参股上下游企业,生产营销链图,A、方向决策(DirectionDecision)后向：朝原材料方向延伸，被看作降低成本或提高保证供应程度的防御战略前向：企业接近市场，被看作扩展市场的进攻型策略B、范围决策(RangeDecision)在前向或后向一体化中走多远C、平衡决策(BalanceDecision)链中某一环节各阶段能力是否完全平衡；自制、外购还是外包,纵向一体化的决策的内容,（1）降低成本,扩大业务范围，增加新创造的价值，成本较低，但增加盈利与投资增加相联系。自制、自己销售，其效率往往低于专业制造、专业经营的企业,纵向一体化的优势,（2）加强控制,A、避免前、后向的变动造成生产大幅度波动；B、减少前、后向的竞争压力；C、信息畅通；D、相互之间合作、协调；E、对内部供应产品的质量、交货期、价格等能加强控制,（3）有利于企业的发展,企业间的竞争变成企业所在供应链之间的竞争。在有些情况下，供应链上下游企业或是由于技术原因，或是由于管理原因，不能满足企业的要求，但短时间内又无法改变现状，这时企业采用纵向一体化策略，使上、下游的业务满足企业要求，有利于企业迅速发展。,纵向一体化的优势,纵向一体化在相对稳定的市场环境下是比较有效的，但在顾客要求不断变化的背景下暴露出种种缺陷：增加投资风险从事不擅长的活动，在各种领域直接面对对手不易随市场变化而调整，柔性较差,纵向一体化的缺陷,运营战略内容虚拟企业,现代企业更看好采用虚拟企业或动态联盟的方式进行上下游之间的整合。虚拟企业是为了一个特定的商业目标而组织起来的临时网络，当市场机会出现时财务企业就组织在一起来抓住这个机会并获取一定的利益，而当目标完成后该网络就解散了。这种网络具有寿命短、目标导向、基于时间竞争等特点，且联合解散的速度都很快。,虚拟企业特点：投资少、双赢、快速响应。虚拟企业决策时应注意的问题：增加产品的价值、改善营销进程、强化运营管理、增强技术力量。,运营战略内容虚拟企业,核心竞争力不能因为合作而削弱，如果为了合作成功而将核心能力的资源转移出去，或者在技术和战略力量上妥协，就会造成负面结果。,BPR的基本思想是以业务流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应外界环境变化的目的。BPR的实施体系由观念重建、流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导。,运营战略内容业务流程再造,消除传统管理中只注重某一环节而无人负责全流程的弊端。,基于BPR的企业组织应注意以下几个问题：（1）企业应是流程型组织；（2）流程负责人的作用是管理一个完整的流程；（3）职能部门为同一职能、不同流程的人员提供了交流的机会；（4）现代信息技术的支持作用。,运营战略内容业务流程再造,从产品导向转向服务导向,GE公司1980年85%的收入来自产品2000年70%的收入来自服务客户忠诚度高价值提升、增加附加价值业务空间进一步扩展HP20亿元产品70%服务使其业务扩展100亿元产品占3%,企业的竞争力是通过产品来体现的，而产品的可模仿性较大，因此产品导向的战略不易提高企业的整体竞争力。,背景：上汽公司，开始只有整车厂。87年时只有整车厂。零部件厂的国产化率2.7%,4种零件。当时国家政策