第2章-企业战略和运作策略

生产与运作管理,主讲教师：刘进,Page2,引言,企业战略管理,生产运作策略,案例,目,录,CONTENTS,小孩与狗熊,一天，4个孩子在山顶上做游戏，突然山下的树林里蹿出一只大狗熊。第一个小孩反应很快，拔腿就跑。等他感到安全了，才回过头来向山顶望去人通常只有在自身感觉安全的时候才会关心同类。他发现3个伙伴还在山顶没动。于是，他着急了，向山顶喊：“你们快跑啊，狗熊上来是要吃人的！”第二个小孩回答说：“我的第一任务不是跑，而是穿好跑鞋，系好鞋带儿，我不用跑过狗熊，我只要能跑过你们就行了！”第二个小孩转身看了看第三个小孩，问道：“你在这儿愣着干什么？”,Page3,第三个小孩说：“你们都跑吧，千万不要干扰了狗熊的视线，我要让狗熊离我近一点。然后，我带着狗熊跑，把狗熊带到我爹开的森林动物园，给我爹融入一笔固定资产。”第三个小孩问第四个小孩：“你为什么不走，想等死吗？”第四个小孩说：“我们4个人来此地的目的是痛快地玩一场，不要轻易改变初衷。你怎么知道狗熊是奔我们来的？也许狗熊的威胁根本就不存在！”大家定睛向山下望去，果然发现山坡上有一头猪，原来狗熊是奔猪去的。于是，大家接着玩耍,Page4,Page5,2.1引言,企业战略和战略管理,战略管理理论的演进,影响企业竞争力的因素,Page6,2.1.1企业战略和战略管理,战略,英语为strategy源于希腊语的stratagia,原为军事用语,指的是作战谋略.简明不列颠百科全书认为,战略是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术.辞海中对战略一词的定义是,军事名词.对战争全局的筹划和指挥.它依据敌对双方的军事-政治-经济-地理等因素,照顾战争全局的各方面,规定军事力量的准备和运用.,Page7,2.1.1企业战略和战略管理（续）,企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。学院坚持贯彻落实科学发展观，立足广东，面向全国，放眼世界，着力为社会培养实基础、宽口径、重应用、强技能、显个性，具有创新精神与国际视野的适应社会需求的复合型、应用型高素质专门人才，力争把学院建设成为在全国独立学院的前列中有较高知名度、多学科、教学型、应用型、开放性特色鲜明的全日制普通本科院校战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动企业为什么要重视战略？,Page8,2.1.1企业战略和战略管理（续）,战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战略更一般、更本质的问题是，公司如何按照当时的实际情况（外部环境和内部资源和能力）选择合适的战略？战略管理是一个动态过程，要随机应变战略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的过程,Page9,2.1.2战略管理理论的演进,1962年，钱德勒(A.D.Chandler)出版了战略与结构一书，强调组织结构要随战略调整而调整，认为多事业部结构是多元化公司的主要形式。1965年，美国著名管理学家安索夫(IgorAnsoff)出版了著名的公司战略一书。他认为公司战略是贯穿于企业生产经营和市场之间的一条“共同经营主线”。这条主线决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。,Page10,2.1.2战略管理理论的演进（续）,安德鲁斯(K.R.Andrews)于1971年出版了公司战略的概念一书，强调战略管理是获胜关键。安德鲁斯和安索夫提出了用于战略分析的实用方法，即SWOT(Strength,Weakness,Opportunity,Threat)方法。SWOT分析的程序是：先进行环境分析和企业能力分析，然后将企业的优势和劣势与环境提供的机会和威胁进行配对分析，形成战略设想，并进行持久竞争优势检验，最后形成企业战略。,Page11,2.1.2战略管理理论的演进（续）,1980年，波特(M.E.Porter)出版了竞争战略一书，提出行业内五种竞争力战略模型，5种力量包括潜在的竞争者，替代品的威胁，供应商的力量，购买者的力量和竞争对手。认为5种竞争力的合力决定了公司利润的平均水平和投资回报率，选择进入5种力量对比有利的产业，避免竞争过度的产业。波特还提出了事业部级的三种竞争策略：成本领先，差别化和集中一点。,Page12,2.1.2战略管理理论的演进（续）,波特的理论强调对环境的分析，认为外部环境尤其是行业环境基本上决定了公司战略选择的空间。其不足是低估了公司内部的资源、能力和专长的增长。1989年，哈默(G.Hamel)和普拉哈拉德(C.K.Prahalad)在哈佛商业评论上发表了“战略意图”的文章，1994年他们出版了著作为未来而竞争。认为传统的战略规划模式忽略了创建新的资源和能力以利用未来的机会，提出“核心竞争力”（CoreCompetence）的概念。,Page13,2.1.2战略管理理论的演进（续）,明茨伯格提出从5个“P”方面定义战略：计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。明茨伯格把战略分为5种类型：预想的战略(intendedstrategy)、实现的战略(realizedstrategy)、深思熟虑的战略(deliberatestrategy)、自发形成的战略(emergentstrategy)和未实现的战略(unrealizedstrategy)。,Page14,2.1.2战略管理理论的演进（续）,明茨伯格的战略图示,Page15,2.1.3影响竞争力的因素,影响企业竞争力的因素（影响顾客对产品或服务需求的因素）?,价格,质量,品种,服务,时间,环保,Page16,2.1.3影响竞争力的因素,Page17,2.1.3影响竞争力的因素（续）,“基于成本的竞争”导致大量生产（MassProduction）；“基于质量的竞争”导致精细生产(LeanProduction)；“基于柔性的竞争”导致计算机集成制造(CIM)；“基于服务的竞争”，导致大量定制生产(MassCustomization)；“基于时间的竞争”，导致敏捷制造(AgileManufacturing)和即时顾客化定制(InstantCustomerization)；“基于环保的竞争”，导致绿色制造(GreenManufacturing)。,2.2企业战略管理,制定战略要回答的3大问题1.我们现在在哪里（Wherearewenow）?2.我们想到哪里去（Wheredowewanttogo）?进入哪个或哪些行业？满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务要取得的结果是什么?3.我们如何到达那里（Howdowegetthere）?应选择什么样的竞争战略？,Page18,Page19,2.2企业战略管理（续）,2.2.1战略管理过程2.2.2外部分析：识别机会与威胁2.2.3内部分析：确认资源与优势2.2.4战略选择,Page20,1,战略管理过程,3,内部分析：确认资源与优势,外部分析：识别机会与威胁,2,战略选择,4,企业战略管理,Page21,2.2.1战略管理过程,确定企业使命和目标,战略分析,战略选择,战略实施,战略管理过程,Page22,2.2.1战略管理过程（续）,确定企业使命和目标使命(Mission)是企业存在的基础和原因。使命需要清晰而简要地表达出来，作为企业的宗旨。联想的使命企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方向，并由此产生企业的目标。某种产品的市场占有份额、一定的盈利水平，都可以作为企业的目标。,Page23,2.2.1战略管理过程（续）,战略分析包括两个方面：分析外部环境以找出机会(Opportunities)和威胁(Threats)，分析内部条件以找出优势(Strength)与劣势(Weakness)。,Page24,2.2.1战略管理过程（续）,战略选择公司战略(Corporatestrategy)是公司最高层次战略，内容包括两方面，一是选择企业经营范围和领域，如专注于某个事业，或实行多元化？垂直一体化还是水平一体化？二是在各事业部之间进行资源分配。事业部(Businessstrategy)战略，也称为经营单位战略或经营战略，内容是在选定的事业范围内，如何去竞争，因此有时也称为竞争战略。每个事业部下设不同的职能部门，职能部门的活动支持事业部的发展，相应地就有各种职能策略(Functionalstrategy)，如生产运作策略、财务策略、营销策略等。战术是实施战略的行动，战术指导运作，战术解决“如何做”的问题，运作解决“做”的问题。,Page25,使命,目标,公司总体战略,事业层战略,职能策略,营销策略生产运作策略财务策略人力资源策略,战术战术战术战术,运作运作运作运作,2.2战略管理过程（续）,Page26,2.2.2外部分析：识别机会与威胁,竞争程度取决因素：1.行业内企业数量和力量对比2.行业市场的增长速度3.差别化程度和转换成本4.战略赌注5.行规6.行业的集中程度,Page27,行业环境与竞争环境购买者对行业内企业的影响供应商对行业内企业的影响替代品的威胁潜在竞争者的威胁行业内企业的竞争,2.2.2外部分析：识别机会与威胁,Page28,2.2.3内部分析：确认资源与优势,Page29,2.2.3内部分析：确认资源与优势（续）,Page30,2.2.4战略选择,公司战略专注单一事业多元化垂直（纵向）一体化水平（横向）一体化,Page31,2.2.4战略选择（续）,经营战略（事业战略）波特的三种竞争战略成本领先战略(OverallCostleadership)：差异化战略(Differentiation)：创造一种使顾客感到独一无二的产品或服务的战略。集中战略(MarketFocus):对选定的细分市场进行专业化生产和服务的战略。快速响应战略可靠地按计划交货缩短用户订货提前期及时服务,Page32,2.2.4战略选择（续）,职能策略：增进企业内职能性操作效果的策略。,Page33,2.2.4战略选择（续）,通过职能策略的实施，实现高效率、高质量、创新和良好的顾客回应，以取得低成本和实现差异化，从而赢得竞争优势。高效率导致低成本，良好的顾客响应造成差异化，具有创新和高质量的产品往往既能提高差异性又能降低成本。效率、质量、创新以及好的顾客回应，都与生产运作有密切关系。要提高企业创造的价值，就要提高价值V和降低成本C。V和C都与生产运作活动密切相关。,Page34,2.3生产运作策略,2.3.1生产运作的总体策略2.3.2产品或服务的选择、设计与开发策略2.3.3生产运作系统的设计策略,Page35,2.3.1生产运作的总体策略,总体策略的内容：自制还是外购产品结构集成化还是模块化预测驱动还是订单驱动高效供应链还是敏捷供应链（降低协调成本）配送网络的选择,Page36,2.3.1总体策略：自制还是外购,如果决定自制某种产品或由本企业提供某种服务，则需要建造相应的工厂或服务设施，采购所需要的设备，配备相应的工人、技术人员和管理人员。如果决定购买，则不必配备这些资源。自制或购买决策有不同的层次，在产品的开发过程的不同阶段都有自制和外包的问题。一般而言，依赖产能的业务尽量外包，依赖知识的业务尽量自制，涉及企业核心竞争力的业务大都自制。,Page37,2.3.1总体策略：自制还是外购（续）,产品开发过程,Page38,2.3.1总体策略：产品结构集成化还是模块化,集成化产品（integralproduct）或称一体化的产品，是由一组承担不同功能、能够相互组合的元件和组件构成的产品，如飞机。集成化产品的结构紧凑，组件之间的接口是特定的、非标准化的。组件往往有多个功能。模块化产品（modularproduct）是由若干模块组成，每个模块具有一种功能，模块之间有标准的接口，模块可以单独升级。如组合音响、电脑。它们的元件可以由不同厂商制造，由于接口标准化，装配到一起就形成一个系统（产品）。,Page39,2.3.1总体策略：产品结构集成化还是模块化（续）,产品/产业结构演变的双螺旋模型（来源：ProfessorCharlesFine，StrategicValueChainDesignandRoadmapping，）,Page40,2.3.1总体策略：预测驱动还是订单驱动,预测驱动式生产根据对市场需求的预测来组织生产活动。它是一种推式（Push）方式，由于预测难以精确，预测驱动式生产必然导致成品库存，形成备货型生产。其好处是可以通过维持成品库存即时响应客户需求；可提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产；可以有效地利用企业资源，降低产品的生产成本、运输成本、库存成本。缺点是：顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足他们的个性化需要；生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存，增加库存持有成本；成品积压使资金周转受阻，使企业不能继续运作。预测驱动式生产适用于共性需求产品。,Page41,2.3.1总体策略：预测驱动还是订单驱动（续）,订单驱动式生产是以顾客订单为依据进行的生产活动。订单驱动式生产有以下好处：可以按顾客真正的需要进行生产，能够满足顾客个性化需求；从根本上避免盲目性，避免成品积压的风险；产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售；由于满足顾客个性化需要，可能取得较高单价；能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。缺点：订单驱动式生产的订货提前期长，这是实施按订单生产面临的最大问题。按经销商订单生产不是真正的按订单生产。,Page42,2.3.1总体策略：高效供应链还是敏捷供应链,高效供应链还是敏捷供应链高效供应链（efficientsupplychain）追求降低“实物成本”（physicalcosts）敏捷供应链(agilesupplychain)追求降低“市场协调成本”（marketmediationcosts）。实物成本指的是物流各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。市场协调成本是供需不协调造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产不足造成的机会成本。,Page43,2.3.1总体策略：高效供应链还是敏捷供应链（续）,对于共性需求产品，应该采用高效供应链。对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链。高效供应链需要选择质量好、效率高、交货及时的供应商，与供应商应该保持长期、稳定的合作关系，而且一种物品的供应商的数量要少。敏捷供应链则需要选择具有创新能力和柔性的供应商，因需要适应外界急剧的变化，与供应商不一定有长期、稳定的合作关系。为了减少风险，可能同一种物品的供应商有多个。,Page44,2.3.1总体策略：配送网络的选择,6种配送网络制造商存货加直送：采用延迟策略制造商存货、直送加在途并货;分销商存货加承运人交付;分销商存货加到户交付;制造商/分销商存货加顾客自提;零售商存货加顾客自提：最传统的