第二章-企业外部环境分析

1,第二章企业外部环境分析,一、外部环境概述二、宏观环境分析三、行业分析四、竞争对手分析,2,第一节环境分析概述,一般分类,3,按照复杂和动态分类,复杂性：组织面临环境影响因素的多少以及处理这些所需要知识的复杂性。,动态性：环境随时间的变化程度。如变化快，则动态性强,邓肯（Duncan）模型，从两个角度理解企业的环境:,4,按照复杂和动态分类,动态程度,低,高,低,高,复杂性,5,超竞争环境,技术的迅速变化，经济的全球化，经营方式的不断涌现，信息交流过程的改变，环境变的动荡、一些富有侵略性、灵活性、创新性的竞争对手迅速破坏领先企业的优势进入市场。在这样的环境下，没有一个企业可以建立持久的竞争优势。试图维持自己的竞争优势，就是削弱自己组织的竞争优势。因此，积极的战略是：破坏自己的自身的优势。同时也破坏竞争对手的优势。-美国的战略管理学家戴维,6,超竞争环境特点,竞争非常激烈是一个连续的过程,应该指出：超竞争环境不仅局限于高技术行业，在日用品行业、宇航、公共设施、高技术、电信、财务服务等。,7,第二节宏观环境分析,政治环境分析经济环境分析法律环境分析科学环境分析人口环境分析文化环境分析自然环境分析,8,一、政治环境分析,改革时期:这一时期处于统治地位的阶级集团在不改变社会根本制度的前提下，对其经济基础和上层建筑的某些方面进行自我改造和完善。企业行为呈现出短期化的现象。,稳定时期:这一时期政治要素稳定，国家以经济建设为中心任务，政治的职能表现为对经济的管理和协调，企业地位稳定。这一时期企业政治环境最为理想。,9,二、法律环境分析,法律规范:主要有宪法、基本法律、行政法规、地方性法规等,国家司法、执法机关:主要有法院、检察院、公安机关及各种行政执法机关。,企业面对的法律环境主要有以下三种：,法律意识:是法律观、法律感和法律思想的总称，这里是指企业对法律制度的认识和评价。,10,三、经济环境分析,社会购买力:从企业营销的角度看，经济方面最主要的环境力量是社会购买力。社会购买力是指：在一定时期由全社会各方面用于购买产品或劳务的货币支付能力-居民个人购买力、集团购买力、,企业面对的经济环境包括诸多方面：,11,社会购买力的大小取决于国民经济的发展水平以及由此决定的国民平均收入水平。经济发展快，人均收入高，社会购买力大.,社会购买力与储蓄的增减变动密切相关。居民储蓄来源于消费者的货币收入，最终还会用于消费。但一定时期内储蓄增加会减少近期的消费支出，,社会购买力的实现还与通货膨胀密切相关。通货膨胀意味着货币贬值，物价上涨，货币的购买能力下降，这就会恶化企业的营销环境。,12,消费者收入与支出消费者收入，是指消费者个人从各种来源所得到的货币收入。消费者收入主要形成消费资料购买力，这是社会购买力的重要组成部分。而且由于生产资料需求是由消费资料需求引发、衍生出来的，因而消费者收人对生产和经营生产资料的企业的营销活动也会产生重大影响。消费者收入的多少还影响着消费者的消费行为，消费者收入并不全部用于购买产品。对企业营销来说，有必要将消费者个人收入区别为个人可支配收入和可任意支配收入。,13,人可支配收入=消费+储蓄储蓄=投资（实物投资、金融投资）恩格尔系数：食品支出占消费支出的比重。,14,四、科技环境分析,科学技术进步给企业战略管理带来的影响是：大部分产品的生命周期有明显缩短的趋势技术贸易的比重增大劳动密集型产业面临引进技术和提高效率的压力发展中国家劳动力费用低廉的优势在国际经济竞争中将被大大削弱交易方式、流通方式将向更加现代化的方向发展对企业的领导结构及人员素质提出更高的要求，甚至全新的观念等。,企业关注技术环境，最重要的是应看到：任何一种新技术的出现都可能会引出新的行业，为企业带来发展的机会，也可能使采用旧技术的行业衰落。,15,五、人口环境分析,人口规模和增长速度人口的地理分布人口构成家庭单位,从以下几个主要方面考察：,16,六、文化环境分析,文化一般是指人类在社会发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，是人类创造社会历史的发展水平、程度利质量的状态。它包括人们的价值观念、信仰、态度、道德规范和风俗习惯等。正是这些看不见、摸不着的文化因素，构成了企业战略管理的文化环境。,17,七、自然环境分析,企业战略管理所分析的自然环境，主要是指自然物质环境。这方面的环境也处于发展变化之中。当前自然环境最主要的动向是：不可再生原料日益短缺，能源成本趋于提高环境污染口益严重，政府对自然资源管理的干预不断加强。所有这些，都会直接或间接地给企业带来威胁或机会。,18,宏观环境分析,19,第三节行业环境分析,一、行业的竞争结构二、行业的生命周期理论三、行业战略集团分析,20,一、行业的竞争结构,行业的竞争结构是指:行业内企业的数量和规模的分布。理论上，可以分为完全竞争、寡头垄断、双头垄断、完全垄断四种，从市场集中程度、进入和退出障碍、产品差异和信息完全程度方面有不同的特征。基于对现实的观察，一些学者进一步提出了完全垄断、绝对垄断、双头垄断、相对垄断、分散竞争五种状态，,21,典型的行业市场竞争格局,22,行业竞争结构分析,迈克尔波特认为:一个行业中的竞争，除了竞争对手外，还存在五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品的威胁、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争对手之间的抗衡。供应商和购买者讨价还价可视为来自“纵向”的竞争，其他三种竞争力量可视为“横向”的竞争。,23,“五/六力”模型,代用品,供应者,潜在的加入者,购买者,行业内竞争者,现有企业间的抗衡,供应者的讨价还价能力,购买者的讨价还价能力,新加入者的威胁,代用品或服务的威胁,24,进入壁垒:规模经济经营特色投资规模资源供给销售渠道转变费用其他(人员培训等),新进入者的威胁,25,替代品的盈利能力替代品企业的战略用户的转变费用,替代品的威胁,26,用户的集中程度行业的标准化程度用户购买产品在其成本中所占的比重转变费用盈利能力后向一体化的能力本行业前向一体化本行业产品对用户产品质量的影响程度用户掌握的信息程度,顾客的讨价还价能力,27,供应商集中程度与本行业集中程度供应品的可替代程度本行业对于供应商的重要性供应商对于本行业的重要性供应品的特色与转变费用本行业后向一体化的可能供应商前向一体化的可能,供应商的讨价还价能力,28,竞争者的多少及力量对比市场的增长率企业的固定费用存储费用产品的特色与用户的转变费用行业内生产能力的大幅度提高企业的退出壁垒,现有企业的竞争,29,二、行业的生命周期理论,行业生命周期是指从行业出现直到行业完全退出社会经济活动所经历的时间。行业生命周期主要包括四个发展阶段：幼稚期、成长期、成熟期、衰退期.行业生命周期一般要历经一百年到几百年的时间，甚至伴随人类的形成一直到现在，存续时间最短的行业也有60年左右。,30,时间,31,行业周期各阶段特征,32,网络产业正处于产业生命周期的初创阶段。由此便可以知道以下投资信息：如果打算对该产业进行投资的话，那么只有为数不多的几家企业可供选择；投资于该产业的风险较大；投资于该产业可能会获得很高的收益。生物制药产业处于成长阶段的初期、通讯产业处于成长阶段的中期、PC计算机处于后期。由此可知生物制药产业将会以很快的速度增长，但企业所面临的竞争风险也将不断增长；而通讯、PC产业在增长速度上要低于生物制药产业，但竞争风险则相对较小。公路桥梁收费、超级市场和公用电力等产业已进入成熟期阶段。这些产业将会继续增长，但速度要比前面的各阶段的产业慢。成熟期的产业通常是盈利的，而且投资的风险相对较小，当然，一般来说盈利不会太大。铁路、纺织、钢铁冶炼已进入衰退期中。由此可知，对这些产业投资的收益率较低，投资者要避免对进入衰退期产业的投资。,33,三、行业战略集团分析,战略集团是指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个行业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，那么该行业中只有一个战略集团。如果每个企业都执行与众不同的战略，该行业中有多少个企业便有多少个战略集团。通常情况下，一个行业中会有几个战略集团，它们采用战略的性质是根本不同的，每个战略集团中的企业数目是不确定的，但每个战略集团内的各企业的战略性质具有很大的相似性。,34,35,影响战略集团竞争的因素有:市场之间的关联程度,是否争夺同一市场集团的数量和相对规模产品的差别化程度各集团战略的差异化程度,战略集团之间的竞争,36,第四节竞争对手分析,分析竞争对手的目的是了解每个竞争对手:可能采取的战略意图行动策略实现战略目标的可能性，反应能力,37,38,1用迈克尔波特的竞争战略框架分析产业和管理当局的战略？2这项事业