管理人员通用素质模型项目汇报参考资料(PPT 61页).ppt

#管理人员通用素质模型项目结果汇报,组长：组员：#、#、#二OO八年十二月,#通用管理素质模型项目汇报目录,素质模型理论介绍项目需求提出的背景及动机素质模型建立步骤及各阶段成果展示调查素质项目确定调查问卷及调查结果#素质项目确定素质分等级描述素质考察重点及结构化问题确定素质模型的应用,能力模型与企业核心竞争力的关系,能力素质是企业核心竞争力的基础和最原始的分子，必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。,产品与服务,组织的核心竞争力,部门的能力,个人的能力素质,企业愿景、使命、战略目标、价值观,公司核心能力对员工素质的要求,能力素质库,能力素质管理,能力素质模型,资料参考来源：毕博能力素质模型专题沟通会议PPT，二OO四,与经营目标和战略相统一的能力体系的作用机制,经营目标/结果,经营策略,人员要求,敬业的员工,满意的客户,基于能力发展的人才策略,组织结构,激励机制,学习发展,绩效管理,人员配置,资料来源：联想专业序列能力体系发展与评估PPT，二OO二,能力素质是完成岗位职责的基石,岗位,岗位职责,任职资格（硬性）,工作经验,工作技能,能力素质,（软性）,+,+,岗位说明书,能力素质是支撑岗位的最终基石；是一个工作人员经过长期培养和潜移默化形成的，是用来推动和帮助工作完成的能力。,资料参考来源：毕博能力素质模型专题沟通会议PPT，二OO四,个人因素：态度与思维方式技能与知识,经营结果能有什么产出？,业绩,工作内容/责任：职位说明书业绩目标,WHAT?,HOW?,胜任能力与业绩指标和岗位职责的关系,资料来源：联想专业序列能力体系发展与评估PPT，二OO二,素质最难发现，但能创造高绩效,知识指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。技能指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。技能是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立素质：是指组织在员工个人动机、个性品质、价值观、能力等方面的要求。,知识,技能,素质,行为,胜任现有工作,创造高绩效,资料来源：海氏冰山理论,区别绩效优劣的能力排行,创造基于能力的企业文化美迈克尔茨威尔著，华夏出版社2002年1月第1版王申英唐伟、何卫译,区别组织大部分员工绩效优劣的6种能力,1、影响力2、以业绩为导向3、主动性4、团队精神5、以服务为导向6、质量关注意识,创造基于能力的企业文化美迈克尔茨威尔著，华夏出版社2002年1月第1版王申英唐伟、何卫译,素质的可提高性,创造基于能力的企业文化美迈克尔茨威尔著，华夏出版社2002年1月第1版王申英唐伟、何卫译,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,专业序列胜任力模型,全员核心胜任力模型,领导胜任力模型,资料来源：联想专业序列能力体系发展与评估PPT，二OO二,胜任能力模型与人力资源管理体系,360度考核结果的分析及应用注重个人能力与岗位要求间的差异分析,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望,注：左图中的分值含义如下：10表示初级；20表示中级；30表示高级；40表示专家级。,资料来源：毕博能力素质模型专题沟通会议PPT，二OO四,素质项目评估结果的应用,从集团HR管理层面看,基于“能力”的人力盘点，发现人才薪酬结构的进一步合理化和透明：PayforPerson有针对性的培训课程设立建立专业发展路径，改变公司行政管理单一发展,从业务经理层面看,掌握专业化的“能力”评估工具对有关薪酬、人员提升、人员配置等问题与员工进行有效的沟通了解团队建设的状况,从员工层面看,清楚地了解任职能力要求，帮助员工了解自身优势与不足了解并实践在联想的职业发展路径,资料来源：联想专业序列能力体系发展与评估PPT，二OO二,建立#管理人员通用素质模型对HR部门的迫切性,HR素质评估现状：外部人才招聘及内部人员选拔时，HR部门缺乏素质评估依据，对用人部门用人方面的决策上，无法提出专业和详细的评估建议很难在用人部门那得到专业的评价；年终绩效评估中素质评估方面，只是依据多次改版的素质评估表评估，且素质评估表存在描述笼统，无分等级的毛病，评估人评估给等比较困难，造成每年年终领导素质评估不准确。没有一份让不同的员工向管理岗位走，需要具备哪些素质的指引，导致不知道培训学习提升的方向。HR部门迫切需要开发出一套适用#管理人员通用管理素质的模型，作为以上各模块工作的基础性工具。,#管理人员素质模型,#的通用素质模型，适用用于#所有管理员工,个性品质核心动机,通用能力,通用能力,专业能力,专业能力,#的专业素质模型，适用用于#各相应职能的管理员工,#管理人员通用素质建模步骤及任务,#管理者创造高绩效的素质来源？,各企业通用管理者素质,适应#文化所必须的素质,参考国内外资料及#相关的企业文化等，整理出以下备选素质项目,参考资料：1、#企业宗旨、企业文化等相关资料2、创造基于能力的企业文化美迈克尔茨威尔著，及相关咨询公司、专家有关素质模型建立的资料3、神马、华为、毕博、联想等公司的素质模型建立的公开资料,素质项简单描述,素质项简单描述,素质项目调查问卷,调查对象及调查问卷回收份数,公司历年优秀管理者及优秀员工且目前已被提升为管理者的员工（经理级），发出67份，回收61份。集团部分经理级人员。发出100份，回收86份。集团总经理级及以上人员。发出104份，回收81份。,回收的调查问卷统计结果之：#管理人员应该具备哪些素质？,回收的调查问卷统计结果之：#管理人员最欠缺哪些素质？,回收的调查问卷统计结果之：#管理人员自身具备哪些素质？,三个问题总汇总表,业绩成,诚实守信,务实勤恳,换位思考,团队精神,奉献精神,领导能力,思维能力,沟通交往能力,人才培养能力,创新能力,遴选出11项目#管理人员通用素质项目,与各层级管理者相匹配的通用能力模型,根据这张匹配表，可以清晰描述出集团各层级管理人员在通用素质方面的基本要求，作为集团各层级管理者通用素质胜任能力自我评估和公司评估的参照标准。,示例张三素质评估结果,#管理人员通用素质的评估,#管理人员通用素质的评估,#管理人员通用素质的评估,#管理人员通用素质的评估,#管理人员通用素质的评估,#管理人员通用素质的评估,#管理人员通用素质的评估,#管理人员通用素质的评估,#管理人员通用素质的评估,#管理人员通用素质的评估,#管理人员通用素质的评估,人才招聘、选拔中素质评估的目标,具备完成和胜任现有工作的知识/技能的人员,现在,未来,基本绩效,超标绩效,具备能够创造出现有和未来工作高绩效的素质的人,#管理者通用素质的可提高性,人才招聘和选拔过程中，要识别候选人在素质上是否具备，尤其是“很难提高的素质能力”，以此作为录用的必备条件；如果具备“很难提高的素质能力“，但不具备部分”较难提高“或”容易提高的“素质项目，可在候选人上岗后，安排相应的培训，上司勤加指导等方式进行提升。,利用通用素质项目制作的管理人员360度素质评估表示例,360度素质评估结果应用,#管理人员外部招聘与升职评估的”通用管理部分”的胜任力素质考核#年度管理人员绩效评估中的通用素质考核#管理人员培训培养重点的确定作为立志于走上管理岗位和需要不断向高层管理者晋升各层级员工自我管理素质评核及找到管理素质提升的方向。,#管理人员素质模型下一步工作,#的通用素质模型，适用用于#所有管理员工,个性品质核心动机,通用能力,通用能力,专业能力,专业能力,#的专业素质模型，适用用于#各相应职能的管理员工,#管理人员专业素质模型,分系列分职能运作市场管理专业能力系列销售管理专业能力系列研发专业能力系列生产管理专业能力系列HR管理专业能力系列行政管理专业能力系列质量管理专业能力系列供应链管理专业能力系列财务管理专业能力系列战略规划与投资分析专业能力系列,专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为：1.考虑履行这些职能所需承担的主要职责，2.每项职责涵盖的主要工作内容，3.每项主要工作内容中体现的具体行为，4.最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述,职能,主要职责,主要工作内容,具体行为,汇总形成相关的能力素质,能力素质设计员工专业能力素质的详细设计步骤,资料来源：毕博能力素质模型专题沟通会议PPT，二OO四,专业能力素质在岗位中的应用,理顺岗位职责大类及每个大类中的细化重点,针对上述细化重点，分层级,依据岗位层级，匹配专业能力素质的等级,第一步,第二步,第三步,第四步,依据岗位职责的大类/细化重点，寻找专业能力素质,分析文档,资料来源：毕博能力素质模型专题沟通会议PPT，二OO四,1、能力素质模型维护的总负责者人力资源部：修正公司的基本能力素质模型获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议组织开展专业能力素质模型的调整经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工