阿米巴模式读书心得4篇

阿米巴模型读书心得4篇从企业运营的基本原理到泛滥成功企业的案例，表明阿米巴是科学有效的运营管理形式，但中国企业需要学习阿米巴模式，掌握自己的使用范围和条件。 本文是阿米巴的示意性阅读体会，仅供参考。阿米巴读书须知：建立高收益的阿米巴模型本月我读的书是三矢裕的创造高收益的阿米巴模式，本书总结了京瓷的阿米巴运营模式，阐述了阿米巴运营的5个指标1、实现全员参加的运营：在日本阿米巴的运营单位周围，制定自己的计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成指标。 这样，第一线全体员工就能成为配角，自动参加运营，“全体参加运营”。 山南酒厂推动阿米巴三个月以来，各运营机构逐渐完善了属于我们自己的阿米巴，员工参与度也逐渐提高。2、把计算作为衡量员工贡献的重要目标，培养员工的指标认识：支持全员参与需求的细致计算。 如果不这样做，也不利于培养不能将员工的贡献表现出来的运营认识。 我们厂目前分包厂、动力班计算形式全面，污水站计算形式不能个人计算利润，同时公布阿米巴业绩，经过一系列“正”刺激，逐步提高员工对运营指标的认识。3、实施高度透明的运营：阿米巴的运营需求立即将前线数字反馈给现场，让现场运营机构根据数据进行判断，采取改进措施。 这也对阿米巴运营模式的透明度提出了要求，必须及时将数字反馈给现场。 等到一切无法挽回的时候，如果把数据反馈到现场调查现场的责任，会给这个组织的活跃性带来很大的打击。 因此，必须确立能及时将数据反馈给生产现场的结构。 根据我们工厂的现状，从看板管理开始，公布各组每天的生产数据，及时发现和改进了生产中的成绩。4、自上而下的整合：各运营机构需要共同的指标，从工厂内的高层到阿米巴成员，必须用可靠的纽带连接起来。 通过在运营者和成员之间建立家庭般的人际关系，建立更多员工合作参加运营的组织。 全体成员为了组织的发展合作参加运营，在工作中获得人生的意义和成功的喜悦。 我们工厂目前从领导到基层管理者都积极参加阿米巴推进，组织整合条件齐备，后期还需要进一步建设运营成员之间的关系。5、培养领导者的“阿米巴”作为会计部门有明确的志向和指标，是持续支持增长的独立组织。 根据需要将组织分成几个小单元，把各单元的运营权转让给阿米巴领导，在培养有运营者认识的人才的同时降低运营权也是精神激励的形式。 根据我们工厂的现状，现在，只要转包工厂长的阿米巴运营领导权，就可继续完善后期各工序的运营权等。阿米巴运营模式是总结和处理领导能力培养、现场管理、企业文明三种企业管理成绩的运营模式。 我认为公司推进阿米巴、精益生产、清洁生产工具，本质上的共同点是持续改善，使公司收益最大化。阿米巴读书须知2 :治理层明白了哲学是阿米巴运营本书的基础，所以从贯彻运营哲学开始，有意识地提高员工们，试图达到“哲学共享”。 一段时间，稻盛哲学与阿米巴运营的关系书、材料人一人。每天上班前后的一个小时，安排为“运营哲学讲座”的学习共享时间。每天早上会到了运营哲学“考试”的时间，对前一天大家的学习掌握情况进行了评价。稻盛哲学的基础来源于中国传统文明，确实符合中国员工的口味。当初，员工的活泼度很高，每次学习后，进行交流和共享，进行热烈的讨论，甚至有人推翻了书的重点理论。 半年过去了，虽然每天的学习活动仍在继续，但是公司的利益没有提高，公司仍然处于困境中。 稻盛哲学之外说的“员工的物质和精神是丰收”。好像不是一样的事，每天的学习成了沉重的负担。 员工说：“饭吃不上了，每天学这些东西有什么用呢！ ”开始抱怨。公司的领导很困惑，据说每天都理解“敬天的恋人”和“利他之心”，却每天都分享自己的所作所为，为什么企业的状况这么痛苦？这一案例显示阿米巴运营的误区之一讲述空腹哲学共享。 肚子饿，也就是说企业不能满足员工的物质需要，比如工资水平低于同行业，员工本人的投入和偿还不成比例等。造成这种状况的原因是多方面的，也许是经营者的吝啬，也许是企业的确实利益不好，结果是员工不满意。 毕竟，员工为企业工作不是义务劳动，应该得到理所当然的报酬。 哲学是形象的理念，属于精神层面。 哲学共享是让人们理解、接受形象理念，进一步应用于工作，思考真的影响行动。 饿着肚子说哲学的共享，是在员工的物质生活没有改善的情况下，一味地在精神上注入哲学理论。一、哲学只有在物质上彻底提高的基础上才能持续下去，物质和精神到底有什么关系呢？ 把物质看作金钱和生活材料的时候，物质和精神是相反的。 物质生活是精神生活的基础，精神生活是物质生活的升华，没有人能把这两种生活分开。 并不是任何伟大的哲学家都只有完全的精神生活和单纯的物质生活。 没有精神支持，物质生活就没有单调的物质支持，精神生活也没有基础。所以，在好企业里，精神和物质很丰富。现在我们可以找到案例中的次要矛盾，员工渴望提高物质水平，而a公司的“哲学共享”过程，在短短的时间内就不能让员工看到成果。企业实践的运营理论是无用的理论，异样，不能落地的运营理念也是无用的运营理念。 只说理论不实践，有用的哲学思考也只能是挂在墙上的装饰品，不能为企业的发展提供适当的推动力。只要理念在运营活动中失去了运用，真的有了业绩，员工就相信“本来的哲学真的很顺利，平时的话是没错的”。 这样，在哲学的学习和实践的运用中产生正作用的循环，相互促进。 单纯地学哲学容易陷入误会，工作人员开始感到新鲜，时间一长大家都累了，变得不相信了。a公司在组织学习过程中，空谈理论，每天只组织哲学，共享哲学，要求员工背诵，违反了“精神和物质”相互作用的基本哲学原理。 公司原本是赤字的形式，员工学了m“稻盛哲学”半年后业绩也没有改善，员工感觉不到学哲学会给他们带来什么样的实质利益。 仓库其实懂礼貌，衣食足而知荣辱。 员工连普通生活都维持不了的时候，自然就没有耐心，听不见的哲学理论。 物质和精神的天平很大不平衡，“哲学共享”的成功概率必然不高。二、空洞的理念是企业运营没有价值的稻盛和夫设立的企业是日本最大的，不是最赚钱的，员工的工资也不是日本最高的，但是他们的员工仍然为企业竭尽全力服务。 其实，物质的满足不是经济利益的最大化，而是让员工感受到自己的努力是有回报的，正因为一直带着“利他之心”努力工作，自己才能得到生活的丰富。 生活的富裕更加巩固了员工对企业运营理念的信赖，相信“这样的人，这样的工作”是正确的，会继续为企业创造价值。 周而复始，构成良性发展。 这是稻盛和夫一直追求的“给全体员工以物质和精神的单方面幸福”。哲学不是“谈”。 我们经常看到这样的情景，有些企业想构成自己的企业文明，领导们一起商量，想出了理念，比如“自由、平等、博爱”，但理念被提出后企业状况依然：员工不是自由，阶层观念依然清晰，同事之间此时的“自由、平等、博爱”只是口号，没有现实意义。 企业采取具体措施改善这种情况，让员工感受到“自由、平等、博爱”的企业气氛，员工就会被动地自动，被动地执行任务，自动地考虑企业文明的意义，寻找完美的方法。 同样，看到员工贯彻运营哲学的结果，看到企业的变化，看到上层的变化，我也能失去物质和精神的收获，自发地把这些理念移植到自己的价值观中，体验了今天的日常点滴行动。如上所述，只要以满足员工的物质生活为前提，只有把基本上可以谈哲学共享的运营哲学贯彻到实际生产生活中，让员工看到其正作用，才能把员工能接受的哲学空谈变成实际行动，才能使员工从被动变成自动。 物质和精神要丰富，空论哲学不能持久！阿米巴读书须知3 :花了半夜的时间，拜读了稻盛和夫的阿米巴运营，感觉很深。 虽然以前不了解公司的运营管理模式，但现在公司的运营管理模式是哲学，阿米巴精神随处可见。 阿米巴运营的优势和矛盾也在我们的日常运营中逐渐突出。“阿米巴运营”是以“应该在全体员工的物质和精神两方面追求幸福，同时为人类和社会的提高和发展作出贡献”的运营理念为基础，围绕各阿米巴领导人制定自己的计划，依靠全体成员的智慧和努力来完成指标。 这样，一线员工都可以成为配角，自动参加运营，“全员参加运营”。 总是提高单位时间的附加价值，实现“销售额的最大化和经费的最小化”。阿米巴运营公司整体成为一个大市场，采用外部购买销售原理，使各业务部门市场化。 就像一个远大的外部结构，各事业单位都是与各阿米巴相当独立地运营、独立地计算着，但是通过外部的购买销售联系在一起的，比如我们的建设工厂，供应链和总装工厂。 最终组装工厂通过外部购买从零部件工厂、供应链中购买生产所需的电脑板、灵活的抗裂砂浆等。外部销售可以整体提高公司的收益，提高质量。 但是，也有很多成绩要处理。 最次要的是定价成绩。 因为阿米巴之间是独立的。打算盘选择业绩。 每个阿米巴为了追求自己利益最大化，可能会产生利己主义倾向。 供给部门过分追求本人利益，可能故意提高价格。 生产部门为了自己的利益，故意降低价格。 如何才能消除两者的定价对立的情况是个难题，稻盛学生以“什么是人是正确的”的标准作为公司运营的原理规范，向各阿米巴领导人寻求公平、公正、正义、勇气、正直、忍耐、努力、博爱等朴素的价值观，坚持公司的利益要求定价的高层领导必须有勇气说服各方，制定出双方都能接受的公平价格，平衡各阿米巴之间的利益。尽管如此，在事实生活中，价格公许的成绩影响公司整体利益的事件是不可避免的。 稻盛学生沉思冥想，终于想出生产部门从销售部门提取10%佣金的方法，消除了各阿米巴之间的对立。 但是，这个规范并不适用于所有的行业，因此这个难题还需要等待我们寻找在工作中慢慢处理的方案。远大的工作以来，公司为什么把一个项目全部分成Gc、Tc、Rc、mc、Ac等，一直很困惑。 阅读阿米巴的运营，设定各阿米巴也很辛苦，把组织细分为阿米巴的话，公司外的协调机构就会被分割，完成公司的使命就白费了，所以只要把它分成贯穿公司整体方针的单位就行了。 如果一个项目是一个阿米巴，只要能贯彻公司整体的方针，就没有必要再细分成小阿米巴了。 同样，分小阿米巴，如果能更好地完成公司的使命，就必须贯彻下去。 个别地或者合并各小型阿米巴的话，必须看市场的时机，根据公司的发展状况和市场行情，将阿米巴调整为最佳形状，适应各时期的发展。在阿米巴运营的现在，关于前期工作中遇到的项目生产是产业工人还是外包，现在也有答案。 公司继续强调使用产业工人，第二，感到技术也在企业周围。 如果一家企业连周边的技术都掌握不了，命运就掌握在他手中，不能长时间生存和发展。 外包的形式虽然效果快、受伤少，但很难掌握制作技术。 作为企业，积累关键技术，不断探讨创新，提高附加价值是长期发展的关键。 所以我们应该尽可能地在公司内建设有附加价值的生产线，比如我们的PS、PS等。阿米巴运营是科学，值得我们每个人学习。 我们一个人应该是公司的经营者，有完成公司使命的责任感和紧迫感。 作为负责人，不是全面委托上司职员，而是应该付出数倍的努力。 就像我们公司墙下时的感光夫说的那样，“没有沉船，没有不能破产的企业，都要靠人的努力，员工要做三个人的努力，负责人要做十倍的努力”。阿米巴读书须知4 :第四章表达一些基本思考，除了单位时间的有效操作方法外，还是需求重点关注的中央。第一，变形虫的运营是基于运营数据的数据化管理，变形虫是反映了比传统的财务数据管理水平更高的现场及时状况的数据管理。中小企业为了节约成本采用了报告外包方式. 外包制造损益清单等财务报表的业务，每周或每月将销售证明书和经费支出的收入证明书汇总，交给内部的税务师或注册会计师事务所，会计事务所整理公司的所有证明书，制造损益清单。 大型企业引进计算机碎片，各现场输入各自的数据，这些数据被传输到财务部门的计算机，积极地进行统计和结算。 虽然很多公司把“本月的结果”传达到了董事的水平，但由于现场人员不知道，有些公司的一线人员对公司的现状完全不知道。最初，阿米巴领导人只将业绩数据记录在人表中，不久就增加了月初的配置数据。 现在，各阿米巴将各月业务计划转换为具体的配置数据，用每单位时间的明细表表示，然后将实际业务产生的销售额与产生的经费支出进行比较，进行会计管理。各阿米巴根据这个“单位时间”的目标设定年度和月的指标，管理实绩。 也就是说，通过准确地把握每个月反映了自己的业务活动结果的附加值，能够迅速地确定成绩的位置，并立即改善。第二，阿米巴的“单位时间”管理是数据的收敛过程，同时也比较准确、及时地反映了“剩馀价值”的发生过程。大部分制作业的制作部门采用标准成本计算，将其作为会计管理形式。 这是管理工厂的会计方法，在产品的成本管理、