决策：管理者工作的实质(ppt 25页).ppt

第二章决策：管理者工作的实质,管理就是决策。西蒙,本章主要内容,一、决策过程二、决策：完全理性模式三、决策：有限理性模式四、问题与决策：权变理论五、群体决策,一、决策过程（Decision-MakingProcess）,决策是一种过程,分8步骤，适用于个人（的）决策和组织（的）决策，同时适用于个人决策和群体决策。,识别问题,确定决策标准,给标准分配权重,拟定方案,分析方案,选择方案,实施方案,评价决策效果,一、决策过程（Decision-MakingProcess）,1.识别问题/界定决策问题问题：现实与理想之间的差距。大部份的问题没有明显的症候。问题的认定是主观的。完美解决一个错误问题的管理者，和无法正确地界定问题而未采取任何行动的管理者，是一样的失败。管理者如何觉察差距？1.比较现实状态与标准或理想状态；2.标准是什么？A.过去的绩效；B.先前所设立的目标；C.其它部门的绩效；D.其它组织的绩效。,一、决策过程（Decision-MakingProcess）,2.确定决策标准决策标准(decisioncriteria)是做决策所考虑的重要因素。非决策标准与决策标准同样重要，因其与决策无关。例如：买车。非决策准则：省油；决策准则：价格、样式(双门或四门)、大小、厂牌、配备(自排、冷气)、维修纪录。3.给标准分配权重决定决策标准的相对重要性。如何决定权重？最简单的方法是给最重要的准则十分，依此类推。这在某种程度上是个人偏好的问题。,一、决策过程（Decision-MakingProcess）,4.拟定方案/列出备选方案列出可以解决问题的可行方案，不加以评估，只要列出来。5.分析方案根据决策标准和权重，分析每项方案的优点和缺点。有些评估项目全凭个人判断。例如：汽车操控灵活的程度。6.选择方案选择评估结果最高分的方案。,一、决策过程（Decision-MakingProcess）,7.执行方案如果最佳方案未能正确执行，决策过程依然是失败的。界定会受决策影响的人，并获得其对决策的承诺。8.评估决策效果评估决策的执行结果,是否真的解决了问题。方案之执行是否达成预期结果，将于后面介绍。,一、决策过程（Decision-MakingProcess）,决策的定义：指为实现一定目标，在两个以上的备选方案中，选择一个方案的分析判断过程。四个特性：第一，必须具有预先设定的明确目标；第二，必须具有两个以上的备选方案；第三，必须利用信息进行分析判断；第四，是一个循环过程，贯穿于整个管理活动的始终。,二、决策：完全理性模式,1、理性决策模式概述理性决策模式(rationaldecision-makingmodel)为管理者在特定的限制下，所做的一致的、价值极大化的抉择。完美的理性决策者，应该是全然客观的、合乎逻辑的。它会清楚地界定一个问题，会有一个清楚和明确的目标。决策过程的每个步骤都始终如一导向使目标最大化的方案。理论基础是AdamSmith的经济人假定。,二、决策：完全理性模式,2、理性假设,问题清楚明确,目标单一明确,方案与结果已知,偏好清楚明确,偏好一贯稳定,时间和成本约束不存在,最终选择经济报偿最大化,导致,理性决策制定,二、决策：完全理性模式,3、理性假设的局限现实的决策大都不符合理性决策的假设条件。如：大部份的决策是在信息不完全的情况下做的。大部份人的能力有限，无法处理和理解大量的信息，以达成最佳解决方案。真实世界的管理决策理性模式的修正。大多数时候只能“差强人意”或是“令人满意”(satisfying)。所选择的只是“够好”的解决之道，而不是最佳的解案。因此，有限理性决策(boundedrationality)模式更具有现实性。,三、决策：有限理性模式,有限理性指决策者在可以解释一个问题的基本特性的简化模式的参数限制下，所表现出的理性行为。(HerbertSimon)在信息处理限制和组织的束缚下，管理者所表现的是有限理性的行为，所做的是满意决策(satisfyingdecision)，而非最佳决策(maximizingdecision)。在完全理性的假设无法适用的情况下，决策过程受到下列因素的强烈影响：决策者的个人利益与经验、能力、学识；组织文化；内部政治；权力考量。,日益流行的直觉决策,决策就是选择，需要仔细思考和大量信息，但是完全的信息会造成信息超载(overload)，为避免信息超载，有赖直觉(heuristics)。直觉是判断的快捷方式。直觉决策的两种类型：便利直觉(availabilityheuristics)决策者倾向于以其方便获得的信息来做判断诉诸强烈情绪的事件、生动活泼的创意想象、刚发生的事件，都让人留下深刻印象，而忽略了特殊事件的发生机率例：飞机失事vs.开车表象直觉(representativeheuristics）决策者以模拟的方式来评估事件发生的可能性例：决策者以先前产品的成功来预测新产品的成功。,四、情境、问题与决策：权变理论,1、情境的三种类型确定性(certainty)决策者可以定义全部的可行方案。决策者知道每个可行方案的结果。风险(risk)决策者可以估计某一方案或特定结果发生概率的情形。不确定性(uncertainty)决策者对于所面对的问题没有完整的知识，无法定义所有的可行方案。也无法得知可行方案的结果出现的机率。无法正确地评估可行方案成功的可能性。例:扩展国外市场,四、情境、问题与决策：权变理论,2、问题的两种类型：结构良好的问题(well-structuredproblems)简单的、熟悉的、容易定义的问题符合或接近完全理性的假设例：供货商延迟交货、顾客想退回邮购的产品、报社对突发的焦点新闻所做的反应结构不良的问题(ill-structuredproblems)信息模糊或不完全的新问题例：进入新市场的决策投资未成熟的新科技的决策,四、情境、问题与决策：权变理论,3、决策的两种类型管理者所面对的情境和问题型态不同，决策方法也就不同。程序化决策(programmeddecision)可以依例行做法处理的重复决策;标准化的例行做法;结构化的问题;简单，高度倚赖先前的解决之道;没有“开发可行方案”的决策过程。例：换轮胎、铺货上架非程序化决策(non-programmeddecision)必须量身订做以解决独特和非重复问题的决策;新的问题、环境因素各异;非结构化的问题。例：并购决策、再造流程以提升效率、是否卖掉赔钱的部门;1980sIBM卖PC,四、情境、问题与决策：权变理论,4、程序决策的指导原则1.程序(procedure)用以解决结构良好的问题的一系列相关步骤。问题清楚，程序就清楚。2.规则(rule)明文规定管理者该做什么或不该做什么。结构化问题，遵循规则办理，可确保一致性。3.政策(policy)建立决策参数的指导原则。道引管理者朝特定方向思考。#十诫是规则;美国宪法是政策，有赖判断和解释,五、群体决策(groupdecision),1、概念与普遍性群体决策即多人共同作决策。群体决策同样适用于决策过程的每个步骤。组织的大部份决策是群休决策，尤其是对组织活动和人员有深远影响的决策。很少有组织不采用委员会、工作队、审查组、研究小组或类似的组织作为决策制定的工具。管理者40以上的时间是在开会。,五、群体决策(groupdecision),2、群体决策的优点1.提供更完全的信息和知识2.三个臭皮匠胜过诸葛亮3.提供更多样的经验和观点4.可以开发更多的可行方案(alternatives)5.提高解决方案的接受程度6.增加正当性,五、群体决策(groupdecision),3、群体决策的缺点1.费时2.少数人垄断3.屈从的压力群体思考(groupthink)：压抑不同的、少数的、或不受欢迎的观点，以建立一致的表象，会削弱批判精神，损害最后决策的质量。4.模糊的责任,五、群体决策(groupdecision),4、群体决策的效果与效率1、一般而言，群组能比个人做出更好的决策。这不是说所有的群体决策都优于每一个个人决策，而是群体决策优于群体中平均的个人所做的决策，但它们绝不比杰出的个人所做的决策好。2、评估准则速度：个人决策群组决策创意：群组决策个人决策解案的接受程度：群组决策个人决策3、群组大小515人；至少5人；7人最能发挥效能(Magic7)4、效率：个人决策较有效率,五、群体决策(groupdecision),5、改善群体决策的方法1、头脑风暴法(Brainstorming)一种创意激发的过程，鼓励发表意见停止批评。2.名义群体技术(Nominalgrouptechnique)团体成员必须出席，但是独立作业。3.电子会议(Electronicmeeting)以计算机联机进行的名义团体技术。4.德尔菲法(Delphimethod)透过多回合匿名问卷，达成专家的共识。,复习题二,1、你认为决策过程中哪一步最重要