薪酬体系设计方案最新版本

.,1,薪酬体系设计方案吕和昊lvhehao吕和昊HR方略助您走向成功,.,2,内容导读,企业薪酬现状与解决思路,1,基于能力提高的薪酬体系,2,基于薪点的薪酬分配,3,基于价值评估的薪酬体系,4,薪酬结构设计调整,5,薪酬政策选择与管理的理论常识,附,薪酬与绩效挂钩,6,企业新旧薪酬体系转换,7,销售类业绩提成制薪酬办法,例,.,3,存在问题,具体表现,解决思路,一.劳动分工的价值导向不明确,1.没有建立职业化标准,在薪酬上基本以岗位为基础,要求统一性；2.缺乏多条职业通道。,根据人员性质明确五套薪酬方案；构建薪点工资形式，不同职类具有不同薪酬要素，在分配形式上统一到薪点中。,1.1企业薪酬现状与解决思路,二.对员工能力提高的拉力不强,1.工资分配中对“同工不同能”的区分层次还不够规范；2.工资差距的拉开的层次不强。,建立基于能力的分配体系，明确薪酬对员工能力提高的牵引作用；建立薪点表，理论最高-最低薪酬差距拉至25倍。,三.对价值创造的评价不够规范,1.价值评价仍基于职位、业绩、上级印象等综合因素；2.价值分配与所承担职责不匹配。,通过职种、职位价值评估实现价值分配与所承担职责的匹配；逐步从“综合平衡”向“价值创造”过渡。,.,4,存在问题,具体表现,解决思路,四.薪酬结构不尽合理,1.各薪酬项目付薪要素不明确;2.各薪酬项目结构不合理。,整合薪酬项目，明确付薪要素；重新调整各薪酬项目比例。,五.薪酬与绩效挂钩不严密,1.薪酬总额没有与企业业绩挂钩；2.企业经营压力没有体现于各级员工薪酬；3.非业务类人员绩效导向不明显。,实现企业薪酬总额与企业当期业绩的挂钩；通过“浮动薪点值”实现员工薪酬与经营业绩挂钩；重新设计薪酬与绩效挂钩形式。,六.福利体系不健全,1.社会保障福利体系落实不全面；2.自定福利项目少；3、缺乏人性化福利。,拿出框架，随企业条件具备逐步落实到位。,1.2企业薪酬现状与解决思路,.,5,1.3企业五套薪酬方案,主要用于高级经营管理层和核心技术层员工，通过协商以合同形式确定基本年薪；月基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以暗补解决；完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事先约定的业绩奖励。,协议年薪制,主要用于普通职能员工，根据职种、职位评估确定其基本薪酬水平，体现为薪点；月基本工资分为固定、浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。,职能工资制,主要用于销售类员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据员工能力和前期业绩确定，提成依据企业销售激励方案确定。,业绩提成制,主要用于生产一线员工，分为固定、计件（时）工资两部分；固定工资根据额定工时确定，超出部分按计件（时）确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。,计时计件制,主要用于技术类员工，根据技能等级确定工资标准，分为固定和浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩，年终奖确定原则与职能工资制相同。,技能等级制,.,6,管理类职位,其他类职位,提薪路径,薪酬水平,管理独木桥,专业人员在考虑自己的职业发展时，第一选择就是管理职位,失去了许多优秀的专业人员，而多了许多蹩脚的管理者,在以职位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的职位落入高工资级。,专业人员在工作了一定年限以后就很难再提高报酬了。,2.1企业原有薪酬缺乏多种职业通道,需要设计基于能力提高的薪酬体系,.,7,由于企业内部各类员工对企业贡献大小以及工作性质的不同，所采取的薪酬政策也应该有所区别，不宜一概而论，而应该采取分层分类的管理办法，并向核心和中坚层员工倾斜，从而实现有限资源的价值最大化。,2.2薪酬政策的分层分类原则,.,8,2.2企业职类职种评估表,.,9,上岗培训,职位管理,晋级培训,职位实习,工资晋等,调职留职,二级职员,二级资格评价,绩效考核,任职培训,任职资格,绩效管理,薪酬,达到晋升要求,积分达到晋升要求,人力资源规划,培训,定职,工资定等,绩效考核,一级资格评价,一级职员,转职种培训考试,转职种资格评价,转职种定级,职位竞聘,工资定等,职位竞聘,绩效考核,任职培训,工资晋等,调职留职,管理定级,管理资格评价,定编方案,人员补充计划,任职资格晋升计划,职位晋升调整计划,员工退休解聘计划,退休解聘,待遇确定,绩效考核,人力资源规划报告,通过建立科学规范的人力资源管理体系，实现企业员工从进入到离开的有序与有效。,2.3基于能力薪酬体系的愿景,.,10,3.1基于薪点的薪酬分配,薪点表设计（举例）,企业的薪酬体系要为不同的职种设置不同的薪等区间，各职种薪酬晋升区间取决于其在企业价值创造中的贡献大小，该贡献大小通过价值评价获得。如前述:职类职种评估表,.,11,3.2薪点表特点（续）,.,12,4等,5等,6等,4等级差,5等级差,6等级差,6等级差5等级差4等级差,5、6等的等差,4、5等的等差,5、6等的等差4、5等的等差,3.3薪点表特点（续）,.,13,价值评估的薪酬模型,4.1基于价值评估的薪酬体系,.,14,4.2职种、职位价值评估,评估工具,明确职位设置,明确职类职种划分,.,15,职位评估,1.职位评估概述,职位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估，确定每个职位的相对价值大小。,2.职位评估理论依据,公平理论：解决员工在组织内部获得薪酬的公平性,3.职位评估的目的,在同一组织中确定职位相对价值的大小为制定公平合理的薪酬提供依据,4.职位评估的方法,排序法职位归纳法因素比较法综合评估法,4.3职位价值评估,.,16,设计思路一,5.1薪酬结构调整,.,17,福利,工资,长期激励,国家法定,企业自助福利,年终奖,特别奖励,奖金,固定工资,浮动工资,工资,决定因素价值、贡献、责任组织短期绩效个人短期绩效任职能力提升,福利,决定因素国家规定对企业的价值个人的业绩,奖金,决定因素员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献（例如，出色完成项目）,决定因素核心、关键人才个人长期绩效企业长期绩效员工潜质,长期激励,股票、期权（分红权）,设计思路二,5.2薪酬结构调整,.,18,企业的薪酬体系包括工资、奖金、福利、津贴等基本部分。,薪酬结构,工资,固定工资,浮动工资,奖金,年终奖,董事长奖励基金,福利,国家法定福利,企业自助福利,福利,工资,津贴,奖金,津贴向员工额外的劳动或特殊的工作环境支付的额外薪酬项目,5.3薪酬结构调整,设计思路三,.,19,薪酬结构,固定工资,浮动工资,奖金,与公司的整体绩效相关,与绩效考核结果挂钩,对工作的不利因素进行补偿,取决职位和任职者任职资格,福利,人性化收入,岗位津贴,不同职位拿不同的工资，同一职位不同的人拿不同的工资,根据周期考核结果及整体业绩决定基本工资的变动额度,根据团队、个人的绩效和特殊贡献给予的一次性奖励,法定福利：社会保险激励福利：旅游等,对存在不利工作因素的特殊职位、特殊工种给予的补偿,以上为公司全体员工整体薪酬构架,5.3薪酬结构调整,设计思路四:整体薪酬构架,.,20,5.4企业薪酬结构重构,设计思路五,.,21,福利分为国家法定福利和企业自定的激励性福利。法定福利的项目将按照国家规定进行计提，其计提的基数为月基本工资。企业自定的激励性福利是根据企业的激励需要和企业自身的发展情况，承担能力进行设计的。自定福利的享受人群，根据任职资格等级进行区别。,福利,国家规定保险福利,激励性福利,养老保险,医疗保险,失业保险,工伤保险,生育保险,住房积金,伙食补助,旅游,自用车,公寓,带薪假期,其他福利,5.5企业员工福利结构,.,22,40,60,80,20,高层领导,中层员工,基层员工,0,50,100,月固定工资,月浮动工资,管理类,管理服务类,0,20,月固定工资,月浮动工资,40,60,80,市场类,技术类,作业类,5.6固定工资与浮动工资比例确定两种思路比较,说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。,说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。,按层级调整工资结构示例,按职类重新调整工资结构示例,.,23,总额控制,根据企业的销售收入、人员编制等因素对工资进行总额控制。,年度超计划奖励,鼓励企业超额完成任务，超额完成部分将予以更多回报；设定年度经营挑战值的企业获得更大的激励。,传递市场压力,月工资总额与当月的经营计划、计划完成率相关，通过工资杠杆向员工传递市场压力。,相对稳定,工资总额与企业经营状况挂钩，同时也要保证工资的相对稳定，避免由于收入波动剧烈使员工产生不安全感。,薪酬总额与业绩挂钩，适当传递压力。1.职能工资制与技能等级工资制通过浮动薪点值挂钩；2.业绩提成制通过完成业务量挂钩；3.计时（件）制通过单件产品计提率（工时值）或产量挂钩。,6.1薪酬与绩效挂钩,.,24,年初薪酬计划制定,确定计划工资、奖金总额，调整固定薪点值、薪等区间、固定浮动薪点比例，单件产品计提率、工时值；各类产品销售计提比例等。,月度实际工资发放,根据企业短期绩效和员工短期绩效，计算浮动薪点值、计件工资总额与业绩提成工资总额，确定实际薪酬的发放。,年底的奖金发放,根据企业的实际利润确定年终奖总额，根据实际发放工资与计划工资的差额进行调整,薪酬调整,根据企业的销售收入增长率和利润增长率确定企业的调薪比例，根据员工的年度绩效考核确定员工的调薪比例,影响下年度薪酬总额的制定,6.2年度薪酬管理模式,.,25,1.年度标准工资总额年度销售收入计划工资计提比例,年度标准工资总额,2.月度标准工资总额,12,3.月度实际工资总额,月度标准工资总额,月度实际销售总额,月度计划销售总额,工资计提比例,6.3工资标准计算及测定,年度标准工资总额,年度计划销售收入,?元月度标准工资总额,?元,月度实发工资总额依此为标准根据经营业绩浮动,?元?%,工资计提比例,工资标准及计提比例测算,.,26,6.4绩效对企业员工薪酬的影响,绩效影响月工资总额,1.职能制月工资计划总额职能制年度工资总额（月计划产量/年计划产量60%+月计划收入/年计划收入40%）2.职能制月实发浮动工资总额min(利润计提工资收入计提工资成本计提工资),增长比例工资,绩效影响当月浮动工资,1.当月浮动薪点值=当期浮动工资总额/员工浮动薪点数员工考核系数2.员工当月浮动工资=浮动薪点值员工浮动薪点数员工考核系数3.员工考核系数=企业考核系数*权重+单位考核系数*权重+个人考核系数*权重,1.员工年度考核系数=月度考核系数2.年度考核等级与晋级对应关系：,绩效影响员工年度薪级晋升,.,27,1年终奖发放原则2年终奖发放方法年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润比值确定。,利润原则,企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果年终没有利润，不应该发放年终奖。,分享原则,企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，从利润中拨出一定额度发放给员工,公平原则,所有员工都有权分享企业的利润，这种分享必须要在公平基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的价值，工作绩效等因素获得相应额度的年终奖,年终奖总额,年度经营利润,年终奖计提比例,员工年终奖,年终奖薪点值,员工薪点数,部门年度考核系数,个人年度考核系数,计奖月数,年终奖总额,年终奖薪点值,（员工薪点数部门年度考核系数个人年度考核系数计奖月数）,计奖月数：指按照企业规定，有权享有年终奖的月数（比如有的员工在一年中只工作了几个月）,6.5年终奖确定,.,28,员工薪点数调整,根据年度考核结果调整员工薪级,绩效考核结果,考核晋升（降低）,考试晋升,破格晋升,任职资格等级变化,根据员工与其任职资格等级的匹配年限和年度考核结果累计调整任职资格等级,考试晋升是指通过企业内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升,破格晋升指不受规定年限与考核累计分数限制，经过规定程序进行的任职资格等级晋升,6.6员工工资调整,.,29,工资水平调整,局部工资水平比例调整,整体工资水平调整,员工薪点数调整,略,工资总额调整,员工工资水平调整,各职类的固定，浮动薪点数比例一般保持稳定。但是在有些情况下，可能需要对这个比例做一些调整。由于企业经营战略的变化，导致某类或某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化时，可对该职种对应的薪等等差与级差进行调整。,通过调整工资计提比例。根据物价指数，经营情况，公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。,通过调整固定薪点值。在员工薪点数和固定浮动薪点数比例不变的情况下，调整固定薪点值，可以改变员工的固定收放水平，以此可以方便地对物价上涨消费水平增加等情况作出反馈。,6.7工资水平调整,.,30,7.企业新旧薪酬体系的接轨转换,指导思想根据员工目前的标准月工资，平稳进入到职能工资体系，通过任职资格等级，绩效考核等方式使员工收入水平逐步达到公平合理。具体操作办法1.根据企业职业化标准开发方案，建立任职资格等级标准。2.将公司所有岗位进行归类、分析，形成职位分类标准，将有相近工作性质的岗位划入同一个职种，同一性质的职种归入同一职类，根据任职资格等级标准，对每个员工的任职和等级进行评定；3.根据员工所在职种及其任职资格等级，确定对应薪等，每个职种与相应的等级（薪等）对应，薪等越高，薪点总体水平越高；不同的职种对应不同的薪等，形成了各自的薪酬晋级通路和空间。4.根据员工目前的标准月收入，在该薪等找到其对应的薪级。如果标准月收入介于两个薪级之间，就高取级。在现有标准月收入与薪点接轨时，原则上“薪等就低不就高，薪级就高不就低”，也就是说，首先进入本职种的最低等，然后根据员工的现工资额在这一等的较高级中寻找对应的薪点。5.各部门对照职类职种评估表对本部门各岗位进行职级区分描述（以营销中心为例），按员工任职资格（知识、经验、能力）、业绩对号入座。6、公司组成评审小组对全公司人员工资进行核定，所有员工的工资都纳入到新建的薪酬方案体系中，遵守统一的游戏规则。,.,31,8.1广义薪酬的内容,薪酬,经济性报酬,非经济性报酬,直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴等,间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等,其他有薪假期休息日病事假等,工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等,其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等,企业社会地位个人成长个人价值的实现等,.,32,8.2薪酬模式选择依据薪酬四方图,2象限绩效薪酬,4象限保险福利,3象限加班薪酬,1象限基本薪酬,高差异性,低差异性,低稳定性,高稳定性,绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小高弹性薪酬模型,绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大高稳定性薪酬模型,绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中调和性薪酬模型,.,33,8.3三种薪酬模型的比较,.,34,8.4薪资水平的选择,.,35,领导者,管理者,监督者,资深专家,高级专家,专家,有经验者,初做者,薪酬体系,任职资格体系,绩效考核体系,相互影响,8.5三大体系支持员工的职业发展与薪酬晋升,注:任职资格系统为员工薪酬晋升提供了跑道；绩效考核结果是给员工支付薪酬的基本依据；而薪酬与任职资格绩效考核挂钩，才使得任职资格晋升，绩效考核对员工个人而言有了实际意义，如图所示。,.,36,