手机移动公司建议书

I-0,2010埃森哲版权所有,目录,项目背景对需求的理解项目计划假设与成功要素埃森哲公司介绍,1,2010埃森哲版权所有,项目背景,省级财务集中管理是中国移动目前财务管理优化与提升变革的必要手段。,基于战略与业务发展要求的定位，借助集中核算平台的建设和持续优化，全面支撑财务管理变革，不断提升财务管理水平，为经营管理提供更有价值的决策支撑与信息服务。,1,2,要把会计核算当作产品来进行生产，要打造中国移动一流的会计核算产品。,-财务部总经理朱敏,“财务集中对中国移动未来具有重大战略意义，是把中国移动建设为高效率的现代企业，集中管理是必要手段。-省公司层面财务集中管理是创新性项目，需要不断探索研究，需要深入研究如何发挥平台的作用。”,-副总裁薛涛海,项目目标,财务核算中心自身定位,优化流程，进一步降低成本；提高财务核算中心的服务水平；制定一系列的KPI和人才培养计划，提升部门自身的管理；系统优化和产品维护机制的建立，实现对业务的灵活支持,完善考核体系,建立服务保障机制,优化业务流程,提升服务水平,优化现有的核算业务流程，提升财务业务的处理效率，降低核算中心的运营成本,建立部门、小组工作岗位三级职责和岗位工作标准，形成一套质量操作手册、质量检测手册,建立完善的绩效考核体系，充分调动核算中心员工积极性、主动性、创造性加强人才队伍建设，建立内部人员的轮岗机制。,建立财务核算的质量衡量标杆，促进核算工作的质量持续改进与优化建立相应的服务保障机制，实现对业务的灵活支持,I-2,2010埃森哲版权所有,I-3,2010埃森哲版权所有,目录,项目背景对需求的理解项目计划假设与成功要素埃森哲公司介绍,总监服务线经理受邀专家,SSC公司治理模式（GovernanceModel）,公司总裁地区职能经理受邀专家,SSC治理委员会,管理与考核（PerformanceReview）,总监服务线经理受邀专家,公司总裁地区职能经理受邀专家,报告,服务管理框架（ServiceManagementFramework）,持续改进流程（ContinuousImprovementProgram）,服务水平协议（ServiceLevelAgreement）,日常沟通,SSC,Contactcentre,用户,用户,用户,分公司,IT,HR,FI,业务运营,SSC管理框架,埃森哲对财务共享服务管理框架的理解,服务水平协议为共享服务与其客户设置的角色和职责按一定规则制定的服务水平协议,通过对业务运营流程的监督，针对管理问题进行记录、跟踪、分析和解决获得管理提升与持续改进,管理流程为创建高效能，服务导向经营的全面活动，为企业经营活动和业务发展提供高效的服务支撑与运营支撑,治理为股权人决策提供交流论坛及促进问题解决的正式机制,通过SSC企业层面业务数据和自身的管理数据，一方面形成管理报告为企业内部运营管理提供决策支撑，另一方面为自身考核和管理提升提供分析报告,I-4,2010埃森哲版权所有,5,2010埃森哲版权所有,设定弹性目标,基于产出,压缩交易时间,合理授权，提高管理跨度,关注客户价值，提升满意度,应用成熟的信息技术,建立专业化机构,重新部署各类服务,减少非价值创造活动,全面质量控制,致力于持续提高,设计端到端解决方案,重新审查传统政策和程序,剥离可离线处理的活动,平行开展独立活动,将大量的重复活动标准化,提高灵活性和相应能力,运用局外人思考模式,业务流程设计主要考虑方面,对财务服务与管控主要业务模块理解,会计档案管理,会计政策制定与规范,会计稽核管理,报账支持管理,规范会计档案保管流程，建立实物单据与凭证、凭证册及档案盒等相互之间有效对应关系，解决手工管理，工作量大，凭证流转过程难以有效监控，查阅、借阅不便，确保各环节会计档案实物安全。,会计政策闭环管理制度。明确和落实日常核算中规范性要求。,完善会计稽核的流程，加强核算信息的监控，通过建立相应的核算、监督、检查及反馈手段，实现风险有效监控。,优化报账支持管理流程，引入知识管理，解决不同报帐单位同一问题重复咨询或投诉较多的问题。,内部审计管理,规范内部审计流程，规范审计过程中的资料提交过程和审批权限等。,I-6,2010埃森哲版权所有,引入电子单据缩短纸质单据流转流程，解决原始单据遗失的问题,通过与邮寄公司鉴定协议，建立合作伙伴关系，降低成本，解决寄送环节纸质单据丢失的问题,在显示器上分屏处理，扫描入库的彩色单据和带明细信息的报账单据,在业务部门设置管理专责，负责纸质票据的校验、扫描、分类及定期寄送的工作,报账申请单上记录单据号，原始纸质发票记录条码，贯穿业务处理始终,会计凭证打印，通过发票记录条码，与纸质原件匹配,方案一,1,2,3,4,5,1,2,3,4,5,I-7,2010埃森哲版权所有,引入电子单据缩短纸质单据流转流程，解决原始单据遗失的问题（续）,通过与邮寄公司鉴定协议，建立合作伙伴关系，降低成本，解决寄送环节纸质单据丢失的问题,在显示器上分屏处理，核对入库的彩色单据和带明细信息的报账单据,核算中心向地市公司派驻票据管理专员，负责纸质票据的校验、扫描、分类及定期寄送的工作,报账申请单上记录单据号，原始纸质发票记录条码，贯穿业务处理始终,会计凭证打印，通过发票记录条码，与纸质原件匹配,1,2,3,4,5,方案二,1,2,3,4,5,I-8,2010埃森哲版权所有,方案一和方案二差异对比分析,根据以下分析，我们初步建议可考虑方案二，进行原始单据电子化的工作,2010埃森哲版权所有,I-9,绩效考核需要遵循的十大原则,1、如何建立符合财务核算中心目标要求的绩效指标体系,2、如何将过程和结果的绩效考核相结合,3、如何设计各核算小组的绩效指标,4、如何处理难于分解的指标,8、如何做到绩效考核的公平客观,9、如何避免考核中的平均主义现象,10、如何避免绩效考核引起的短期行为发生,5、如何使被考核人理解并接受绩效管理,6、如何沟通并确定合理的绩效指标目标值,7、如何更好的激励组织实现绩效目标,在绩效考核内容方面将遇到的重大问题以及解决问题的十大原则：,指标分解环节,绩效沟通环节,绩效评估环节,财务核算中心层次,财务核算中心核算组层次,财务核算中心岗位层次,I-10,2010埃森哲版权所有,人才建设的主要思路,根据企业业务发展和核算中心自身的定位要求、劳动力供求变化特点和自身人才结构的发展变化，识别和确定当前需要关注开展建设的重点人才,根据岗位职责和工作标准来确定人才队伍建设的重点，分析满足现有和未来工作需要的人员的能力要求,对上述分析重点的相关人员进行技能评价，对产生能力缺口制定相关的解决举措，包括培训、职业引导、激励等满足能力缺口，提升整体人才队伍水平,一流的人才队伍,人员配置,人力资源开发,激励,留,用,育,基于能力的课程体系建设,能力评价与薪酬挂钩的推广,人员评价,评,落实到岗位/岗位族上的能力模型,核心能力的人才储备（轮岗、知识管理等）后备干部的培养（能力发展路径）合同签订退出机制,总结理论考试、实操考核、完善技能人员的评价工作绩效评估（待定）,I-11,I-11,2010埃森哲版权所有,I-12,2010埃森哲版权所有,埃森哲本次项目咨询方法论,组织职责,信息系统,绩效考核,业务流程,人才队伍,详细设计,根据流程明确岗位职责,设计绩效考核指标,建立人才队伍培养机制,完善信息系统展机制,现状分析,详细设计,现状分析,详细设计,后续改进与实施建议,I-13,2010埃森哲版权所有,现状分析过程中重点考虑以下几个方面,组织与职责,市场营销部：对账工作量的问题网络发展部：是否存在工程竣工决算转资问题运行维护部：是否存在设备与固定资产的对应关系问题；是否存在账实不符的问题物资管理部：是否存在物资到货、收发货信息未及时传递，账实不符的问题,业务流程,断裂或缺失的环节及其分析；职责界限划分不清晰的环节及其分析；重要环节、质量控制的薄弱环节及其分析；,审批环节过多，等待时间过长可以并行的工作串行处理，效率不高,形成陕西移动财务集中管理质量控制体系需求调研报告，针对陕西移动核算中心存在的问题进行深入细致的分析，从五个方面展开论述，分别是组织与职责、业务流程、绩效考核、人才建设、信息系统,I-14,2010埃森哲版权所有,现状分析过程中重点考虑以下几个方面,绩效考核,没有建立相对量化的岗位工作标准缺乏岗位绩效考核指标未签订统一标准化的绩效合同,人才建设,培训体系不够健全，人员素质不高知识管理欠缺，未形成统一知识管理平台人员激励政策存在一定问题，例如薪酬结构不合理等,I-14,2010埃森哲版权所有,I-15,2010埃森哲版权所有,信息系统现状分析考虑以下几个方面,系统功能,基础数据,系统集成,决策支撑,是否建立决策支持系统，原始数据需要手工上报是否具备统计模型，能否对决策支持提供更高的辅助功能，自动出具多维分析报表,是否与其他业务系统建立接口是否存在信息孤岛，重复录入的情况,系统统计口径是否明确，信息标准是否一致,是否建立决策支持系统，原始数据需要手工上报是否具备统计模型，能否对决策支持提供更高的辅助功能，自动出具多维分析报表,I-16,2010埃森哲版权所有,与其他业务部门协同问题进行分析,物资领用,项目管理,验收入库手续,财务部,入库单,领料单,单据不能及时交付财务获得信息滞后,领料信息添置错误，误记应归集项目,不及时办理入库出库手续,设备领用，但未记录，财务到决算才发现相关问题,缺乏日常性的物资稽核管理,物资领用,系统输入,物资模块,验收入库手续,系统输入,财务模块/系统,模块间信息交换,项目管理,定期物资稽核,项目管理模块,模块间信息交换,示例,明细财务核算中心的组织职责和岗位职责,理清财务部门和业务部门、财务部和财务部核算中心、财务核算中心内部各组之间、不同岗位之间的职责，解决存在职责交叉或界定不清的情况；基于岗位职责和工作流程,整合已有制度规范;并结合SOX内控制度要求，梳理核算全流程的操作要点,提高信息梳入和处理的质量;形成岗位工作标准和工作质量手册，促进核算标准化，形成陕西移动财务集中管理岗位质量手册,I-17,2010埃森哲版权所有,I-18,2010埃森哲版权所有,明确或减少接口划分跨部门工作职责界面定义与其它流程、部门、顾客或供应商的接口权力下放，向员工授权单一部门操作共享人员技能提高，一专多能统一物资工具共享信息共享，减少重复录入、分发均衡生产/节拍时间,以效率为中心兼顾考虑以下改进方向,补充缺失的关键步骤增加增值活动对原处理事务细分，区别对待去除或减少非价值（浪费）环节重复劳动(一个流程内或是跨部门)过多的文件流转不必要的审批过长的等待优化增值环节缩短与客户距离压缩时间环节合并并行工作,识别影响效率关键点，对效率提升影响因素进行量化分析，如建立财务报销影响因素时效控制指标标竿，制定效率影响因素控制流程及固化方案；推进实施提升效率控制流程,I-19,2010埃森哲版权所有,绘制详细业务流程，并编写业务流程说明书,业务流程图,业务流程说明,业务流程说明主要包括：流程适用范围流程设计目标流程涉及的主要部门流程关键改进每一步骤的详细说明对应的KPI指标流程所需适用的工具，表单,编制财务集中管理核算业务蓝图，作为核算质量管理体系的基础,示例,I-20,2010埃森哲版权所有,根据业务流程详细设计，梳理核算业务环节，确定岗位职责,业务流程详细设计,岗位职责,业务环节梳理,步骤1,步骤,步骤N,步骤1,步骤,步骤N,步骤1,步骤,步骤N,收入核算岗,营销成本核算岗,工程项目核算岗,步骤1,步骤,步骤N,步骤1,步骤,步骤N,步骤1,步骤,步骤N,建立财务管理功能蓝图作为核算质量管理体系的基础和贯穿项目主体内容的主线，厘清财务核算涉及各环节流程与岗位的映射关系，并追溯到对应的流程拥有者，重点关注流程优化潜在的机会和可能的职责缺失。针对每个核算任务，厘清端到端的环节，清晰定义任务项的标准化要求,I-21,2010埃森哲版权所有,流程与指标之间的关系,业务领域,财务核算中心绩效指标层,EVA率,收入利润率,资本周转率,ROIC,WACC,一级指标,二级指标,企业指标层次,流程层次,个人绩效指标,业务处理效率,会计信息质量,低成本运作,服务水平满意度,组织绩效指标,设计陕西移动财务集中管理评价指标体系，建立财务核算的质量衡量标杆，促进核算工作的质量持续改进与优化；协同促进业绩评价，推动团队/成员的协同配合与主观能动性发展,I-21,2010埃森哲版权所有,从四个维度设计组织绩效指标,成本,效率,质量,服务,单位凭证成本,人均凭证处理数量,差错率,服务满意度,考核指标,计算公式,年度核算中心总成本/凭证处理数量,凭证处理数量/核算中心总人数,凭证差错数量/凭证处理数量,调查表方式确定,I-22,示例,I-22,2010埃森哲版权所有,I-23,2010埃森哲版权所有,针对流程环节中的关键步骤，提出个人KPI指标,业务流程详细设计,业务环节梳理,步骤1,步骤,步骤N,步骤1,步骤,步骤N,步骤1,步骤,步骤N,关键指标1,关键指标,关键指标1,关键指标N,设计流程环节中关键指标,24,形成考核办法,核算中心定位,企业文化理念,部门岗位职责,预算考评体系维护、更新,1,2,3,4,核算中心管理指标体系,核算中心考核评价方法,核算管理考核结果与薪酬奖励、培训、岗位调整的挂钩关系,核算管理考核评价管理体系维护内容、流程,1,2,3,4,以考评指标体系和考评办法为依据，开展核算中心考评工作，并基于考评结果进行分析应用，根据实施情况持续更新考评体系,核算中心考核机制：,I-24,2010埃森哲版权所有,建立健全财务核算中心人才保障机制,I-25,2010埃森哲版权所有,在实施启动后，通过组织人员保障、考核保障、信息系统保障、沟通保障，这四种手段推进管理实施进程，以及本咨询项目与相关管理工作（如预算管理、经营分析、风险控制等）的有机协同、潜在固化与后续推广优化等方面的建议，形成质量控制体系后续实施、推广及体系更新建议，面向财务集中管理全面质量控制体系。,流程实施建议,流程实施,组织人员保障,沟通保障,考核保障,信息系统保障,I-26,I-26,2010埃森哲版权所有,I-27,2010埃森哲版权所有,项目管理,将运用一套成熟的项目管理方法进行此次项目管理工作的计划和实施。,项目管理,减少事务性工作压力,保持项目管理简捷化直接性,项目建设工作顺利实施,I-28,2010埃森哲版权所有,核心内容质量管理计划是埃森哲公司根据多年来全球大量项目的经验总结出的一套质量管理流程，ExPECT模型是其执行方法。其目的是充分准确地了解有关项目质量的定义，并明确期望达到的项目价值，从而保证项目成果能够为客户提供其所需要的价值。何时执行贯穿整个项目始终。何人执行埃森哲与客户组成的项目管理层。怎样执行质量管理计划利用ExPECT模型对项目进行质量管理和监督，确定客户的期望，并计划使之不断完善，确保项目的质量、价值、及成功。,ExPECT的主要执行流程包括：期望值管理明确及量化客户的期望值，并持续的检查和修改风险及问题管理确保风险和问题不影响项目范围、进度、预算及整体质量项目成果管理有效管理项目关键成果，对项目设计、成果进行审核及并获得管理层批准绩效指标管理评估实际表现与量化期望值的差距质量交流计划树立对质量的重视的观念，把质量建立在每一步工作过程质量审核程序埃森哲公司高层将定期对项目进行质量审核持续提高制定改进、不断提高质量的方法及过程,ExPECT模型,质量管理贯穿始终，保证按照设计思路不折不扣地执行,I-29,2010埃森哲版权所有,客户质量管理评估方法是埃森哲承担的所有项目都必须执行的一个标准程序，确保项目质量符合要求,埃森哲质量管理系统（QMS）六个关键原则,强调积极跟进和及时纠正错误，提升项目质量,保证质量评估的独立性,强调客户的满意度,遵循预防为主，持续改进的原则,领导重视,质量支持,流程优化,团队合作,关注客户,客户质量管理,I-30,2010埃森哲版权所有,为确保项目成果达到陕西移动的预期目标，将采用360度评价方式对项目质量进行管理，对工作成果进行评价,项目交付品的评价机制,评价由与陕西移动相关工作人员和外委专家组成。,在项目开始日后某一阶段，按照项目阶段评价表，对项目的工作进行阶段评价并记录在案。并在评价完成后三个工作日内将评价报告反馈评价报告。陕西移动每两周向埃森哲提供非正式评价意见,评价指标由工作计划的完成情况，交付物（含初稿）完整性、质量，阶段成果的可操作性及预计效果，与陕西移动的合作精神五个方面组成,1分完全低于期望2分部分低于期望3分基本满足期望4分满足期望5分超出期望,I-31,2010埃森哲版权所有,目录,背景对需求的理解项目计划假设与成功要素埃森哲公司介绍,I-32,2010埃森哲版权所有,项目总体计划,I-33,2010埃森哲版权所有,目录,背景对需求的理解项目计划假设与成功要素埃森哲公司介绍,项目假设,组织,系统,流程,业务,工作,财务核算中心,核算部,资金资产部,复核部,综合部,现有财务集中核算涉及到的10大业务流程63项子流程,岗位设置的合理化建议优化业务流程、角色设置、操作内容财务集中管理质量标准、质量检查、质量评价指标系统运维制度部分系统需求建议后续实施建议,财务核算业务为主以及延伸到业务端的相关操作,以现有财务报账系统为核心，包含对业务操作中涉及到其他系统的部分,I-34,2010埃森哲版权所有,I-35,2010埃森哲版权所有,项目关键成功因素,陕西移动管理层对本项目的支持与共识公司本部、区县分公司的深度介入和积极参与对陕西移动财务管理业务和IT应用现状的充分了解和认知有效的分析与设计方法有效的项目管理国内外电信公司核算管理与各个地市集约化体系建设的经验借鉴适当的资源投入切实可行的项目计划,I-36,2010埃森哲版权所有,项目实施过程的潜在风险和应对举措,风险,应对策略,不能贪大求全，必须有重点地选择影响企业价值的核心业务着手实施,在借鉴国外同行先进经验为我所用的过程中，必须充分考虑中国通信企业所处的环境与特点，削足适履和抱残守缺都不足取,陕西移动在心理上做好预期的准备，策略上强调员工的参与,描述,过分强调所谓的特殊情况和不规范的习惯做法，没有从“以客户为中心”的角度重新思考企业作为一个整体的经营和服务方式,项目会不可避免地带来部门与员工职能的调整，工作习惯的改变,生搬硬套，机械模仿,只解决了表面的问题，不能根除病灶,重视咨询报告，而忽略了实施的价值,需要变革的行动时，管理层并非真正支持,缺少科学的实施方法和经验，事倍功半,只会生搬硬套同类单位的做法，没有理解背景、原因以及管控要求，从而影响整体效果,陕西移动的高层领导应当高度重视项目成果的转化与实施，充分考虑成果与实施的有效衔接,咨询的价值最终体现在业务的实际运用。绝非是项目过程中简单的宣贯和项目后束之高阁的咨询报告,成熟的行业解决方案必须具有以下特征：先进型、系统性、完整性、灵活性。,仅仅具有的意识和观念并不足以带来实践的成功。在借助外脑过程中，如果针对行业的解决方案体系不健全，分析工具不得力，都会阻碍项目在实践中取得实际成效。,I-37,2010埃森哲版权所有,目录,背景对需求的理解项目计划假设与成功要素埃森哲公司介绍,I-37,2010埃森哲版权所有,埃森哲公司简介,埃森哲是全球领先的管理咨询、技术服务和外包机构。通过不断地开拓创新，埃森哲帮助企业和政府创造价值,实现卓越。,连续多年名列财富全球500强2005年2007年连续三年被财富杂志评为“全美最受尊敬的IT咨询企业”商业周刊全球最佳品牌100强(埃森哲在2005年位居第51位，在2006年位居第49位),埃森哲的商业声誉,上市/私营:公开上市(2001)纳斯达克(ACN)收入:234亿美元(2008年8月31日)年增长14%资本化:高市值成立:成立于1989年，于2001年更名,埃森哲正在迅速成长,我们为遍布24个国家的财富全球100强中的84家企业，以及超过2/3的财富全球500强企业提供服务在我们2005财年最重要的100家客户中，96家客户已经与我们合作了至少5年，83家客户与我们合作超过了10年,埃森哲的客户,遍布49个国家，超过180,000专业人士一个跨全球27个地区的解决方案中心网络50余年咨询经验，全球人才、资源、经验最优配置,埃森哲创新与协作,I-38,2010埃森哲版权所有,通信和高科技,金融服务银行社会医疗保障保险公司,产品制造汽车和工业设备制造食品和日用消费品医药产品零售运输旅游服务,资源,政府机构,行业,客户关系管理(CRM),企业战略和业务架构(StrategyandBusinessArchitecture),组织及人力资源管理(OrganizationandHumanPerformance),财务和绩效管理(Financial&PerformanceManagement),供应链管理(SupplyChainManagement),专业领域,经营外包（BPO，BTO，ITO),埃森哲特别强调方案的可行性和实施操作，具有强大的综合业务能力,系统集成与技术（SystemsIntegration&Technology),通信电子和高科技媒体和娱乐,能源化工电力金属和矿业自然资源,邮政税务教育电子政务,I-39,2010埃森哲版权所有,无论是从品牌、市场、业务流程能力等各方面看，埃森哲都在第三方机构的评价中成为领导者,Gartner:业务流程再造四分图,实施的能力,完整的愿景,低,高,低,高,IDC领导范畴图:全球服务供应商市场,高,低,低,高,市场占有能力,市场适应程度,资料来源：GartnerGroup，IDC,EDS,凯捷,毕博,CSCIndex,埃森哲,MercerMgt.,ADLittle,IBM,McKinsey,AT,Bain,BCG,C&L,博思艾伦,AMS,DMR,SHLSystemhouse,德勤,Kearney,I-40,2010埃森哲版权所有,41,2010埃森哲版权所有,在财富全球百强企业中，超过90%是埃森哲的客户,42,2010埃森哲版权所有,在大中国地区，埃森哲的业务持续快速增长，并确立了市场领导地位,1972年在香港、1989年在台北、1992年在上海、1994年在北京成立分支机构，2004年9月在广州建立分公司2002年11月，在大连建立了全球性的解决方案中心在中国大陆有四种主要业务：咨询：北京、上海、广州业务外包：上海、大连解决方案提供：大连培训中心：大连目前在中国大陆已拥有约3,900名员工在过去十几年中，我们在大中国地区已经完成了500个以上的项目连续三年以100%的年复合增长率实现增长,I-43,2010埃森哲版权所有,9TelecomActernaAirbusAirtelAlcatelAlestraAlliedRiserCommunicationsAlltelAnayaAAntennaTelevisionAseraASMILASPIROAT&TAltanetAvanadeAvayaAxeleroAxtelBelgacomBellSouthBoeingBonnierASBostonScientificBouyguesTelecomBPLInnovisionBrasilTelecomBritishTelecomBumaStemraCedarCable&WirelessCanalDigitalCaratEspanaCeskyTelecomChannel4ChinaMobileChinaNetcomChinaRailcomChinaTelecomCibernet,GrupoMcCannGrupoPlanetaGrupoPrisaGrupoTele5GrupoZetaHewlett-PackardHughesNetworkSystemsIndianExpressNewspaperInfineonIPSE2000JoblineInternationalABKarkimediaKoreaTelecomKPNQwestLaVanguar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