企业变革管理

企業版,AMT企業資源管理研究中心,變革管理,二二年六月十二日,2,變革的三維模型,變革（技術）角度,項目管理角度,人力文化角度,二二年六月十二日,3,課程提要,我們經歷過的變革項目管理戰略性風險源管理項目管理戰術性風險源管理總結,二二年六月十二日,4,我們所經歷的變革,2000年美國各種組織花費了2500億元用於信息技術開發項目，31.1%項目沒有完成就被取消，52.7%的項目超過預算財富500強公司所經歷的變革成功率不到一半，失敗的主要原因是變革遇到了阻力我們身邊進行過的變革。我們的變革速度为什么很慢？我們的變革效果为什么很差？我們付出的代價是否太大？,二二年六月十二日,5,風險源降低項目成功實施可能性的任何類型的行動或停滯不前風險源分類戰略變革風險源戰術變革風險源,變革管理-實施變革的風險源,二二年六月十二日,6,戰略性變革：對整個組織具有重大影響的任何變革和策略四種戰略性變革風險源順應力順應力支持模式管理應變資源建立實施系統,戰略變革風險源,二二年六月十二日,7,順應力1,對於重大的突變性變革，思維和行為僅發生最低限度的失態就可以適應的能力：积极、主动、专注、灵活、有组织在其希望或未希望發生突變後，能迅速恢復平衡。在事情模糊未定期間，能夠保持高生長率能夠避免公發生阻礙項目成功的失態行為能夠從變革提出的挑戰中重新振作起來，甚至比以前更堅強。不會感到自己是環境的犧牲品有強烈的目的感,二二年六月十二日,8,順應力2,思想開放，能夠從不同角度看問題，避免“非是即非”單純的思考方式利用外部資源的協助和支持重視他人意見，承認相互依賴，能在集體中發揮作用積極參與變革承擔責任和風險，有強烈的義務感不會苛求可預測的穩定之事快速地挑選信息和分析信息在混亂之中建立次序制定最有效利用資源的行動計劃,二二年六月十二日,9,順應力管理優化曲線,基礎順應力,較高級順應力,運營順應力,未經任何特別努力時的順應力,順應力培訓、指導和獎勵,應用順應力原則,時間,順應力水平,二二年六月十二日,10,順應力支持模式,順應力,控制感,過程,協同作用,文化,角色,抵制,投入,目标,二二年六月十二日,11,變革的控制感建立,人們有強烈的控制需要,對未來的把握和支配至少可以預期滿足此需要,現實的變化基礎和期望、價值的溝通效果,感知到的現實和期望不一致，喪失控制感,感知到的現實和期望相一致，產生控制感,二二年六月十二日,12,變革的過程,當前狀態,期望狀態,過渡狀態,救治,痛苦,二二年六月十二日,13,目标的建立和推广,微观目标与宏观目标的统一目标共同点的体验式销售关注点的反复强化,二二年六月十二日,14,變革中的角色,S委托人：具有批准、認可項目權力的個人或團體A代理人：負責協助實施變革的個人或團體T目標人員：受到變革影響的個人或團體,二二年六月十二日,15,變革中的角色關系,S-委托人,A-代理人,T-目標人員,S,A,T,S,S2,S1,A,A,T,T,直線型,正方型,三角型,S,S,S,二二年六月十二日,16,管理结构中的执行黑洞,S,A,T,S,T,A,S,T,A,S,T,A,S,T,A,S,T,A,S,T,A,S,T,A,S,T,A,变革动力和信心的逐渐丧失目标感的逐渐丧失管理效率的逐渐丧失管理鴻溝不斷加大信任的逐渐丧失扩张力的逐渐丧失扩张速度和利润的下滑,二二年六月十二日,17,對變革的抵制的原因,遠景不清习惯過去進行的變革效果不好缺乏中層管理榦部的支持缺乏理解和信念風險承受能力低沒有結果管理缺乏清楚徹底的溝通缺乏時間虎頭蛇尾缺乏協同效應言行不一對抵制管理不善,二二年六月十二日,18,消極看待變革的七個階段,時間,情感反應,難以動員,否定,憤怒,討價還價,沮喪,接受,試探,高,低,新郎的好友,新郎的情人,新娘的父母,新郎的表妹,新郎的故友,新郎的妹妹,二二年六月十二日,19,積極看待變革的五個階段,時間,情感反應,1.不明情況的樂觀(肯定),高,低,2.明了情況後的懷疑,3.抱有希望的現實主義,4.明了情況後的樂觀自信,5.完成滿意,公開,私下,撤離,二二年六月十二日,20,順應力,積極,有組織,主動,靈活,專注,協同作用,二二年六月十二日,21,協同作用的先決條件,自願共同的目標相互理解、信任、和依賴能力授權參與式管理協同技能互相探討肯定他人意見綜合,二二年六月十二日,22,投入變革的力量,大多數變革的失敗原因都可以歸咎於投入變革的力量不足明顯表現：委托人宣布項目取消微妙表現：利害關系人態度冷淡必須投入各種資源（時間、金錢、員工、管理）以保證實現預期結果始終如一地堅持目標，特別是受到壓力時（時間緊迫、部分反對、受到挫折拒絕與總體戰略不一致的短期利益創造性地、靈活性性地解決困難和問題,二二年六月十二日,23,管理應變資源,管理和保護變革能力評估組織的變革適應能力與變革熱的目標是否一致如果不一致減少目標或推遲某些項目的目標實現進程或完全中止它們。（區分什麼是好主意，什麼是經營必需的非常重要）提高組織的適應能力，使之能夠承受附加的要求,二二年六月十二日,24,建立實施系統,澄清各種參數將項目傳遞到組織的各個部分確立成功的重要因素，如委托人的投入和目標人員的抵制根據確定結果規劃項目實施對實施進行監控評價最總結注：細節部分在項目管理的課程中講解,二二年六月十二日,25,將支持模式轉化為實施戰術,項目管理戰術性風險源管理,項目委托人的支持,代理人,抵制,文化,1.激發和維持委托人的力量投入,4.准備並且有效地利用變革代理人地技能,3.取得變革文化與項目目標盡可能地一致,2.管理不可避免地抵制,二二年六月十二日,26,項目成功與否最大的風險源必需：建立變革管理團隊，建立項目管理隊伍，明確職權明確“變革個性化”畏懼抵制“的概念不斷壯大變革的核心隊伍重識精英實施權力：讓那些由於該變革必需改變的人接受變革遠見：全面深刻地理解項目將給組織帶來地影響資源：對於項目必需投入的能保證投入的資源全面了解制定計劃時將個人和團隊的獎勵計劃在內，信守承諾,項目委托人的支持,二二年六月十二日,27,項目成功與否最大的風險源必需：敏感性：充分掌握該項目影響范圍，理解變革所帶來的人際關系問題，並具有抓住其中要害的能力。公開活動：公開表達對該項目的堅決支持和投入的決心私下活動：為表達個人支持該項目而私下與相關個別人或集體進行活動的意願和能力後果管理：及時獎勵擁護或為該項目做出貢獻的人，對阻礙該項目的表示不滿監控計劃：及時跟蹤過程的進展犧牲的意願：在付出代價之前之後，荏支持實施過渡,項目委托人的支持,二二年六月十二日,28,有效的委托結構,S,S/T,T,S/T,T,T,T,T,T,T,T,T,S,S/T,T,第一委托人,階梯代理人,目標人員,二二年六月十二日,29,目標人員的投入和抵制管理,項目變革質量好壞的關鍵風險源,准備階段,時間,對變革支持程度,接受階段,投入階段,1.接觸,2.變革意識,3.理解變革,4.積極理解,5.就位,6.采納,7.制度化,8.自覺化,沒有意識到,迷惑,消極理解,決定不支持,初步應用後夭折,廣泛應用後夭折,二二年六月十二日,30,文化的融合,現有文化,信仰,行為,假設,對變革進行修正，與現有文化在基本上保持一致,對變革文化進行改變,二二年六月十二日,31,變革代理人的技能發揮,為變革而工作，對變革負責深入了解人們和組織對變革的反應誠實不是最好的方法，而是唯一的方法，建立信任用培训和环境改善去改变观念信守承偌，不要用賄賂的方式取得支持對變革技術和人力資源進行評估識別、聯系和尊重委托人和自己的不同觀點收集資料，合理利用各種信息，幫助建立和保持相關人員部門之間的協同效應保證抵制公開化，對有價值的意見表達真誠的感謝非正式组织的管理,二二年六月十二日,32,變革代理人的技能發揮,幫助建立和保持相關人員部門投入變革的適當精力同溝通方式五花八門的各種各樣的人進行有效交流培养团队成员的独立责任