第二章 供应链的基本问题.ppt

第二章供应链管理的基本理论,供应链成长机制与供应链管理的运行机制供应链管理与业务外包集成化供应链管理供应链管理的战略性问题,第一节供应链成长机制与供应链管理的运行机制,一、供应链成长理论社会组织都存在一个起源成长发育成熟衰退解体的生命周期。供应链的成长过程实质包含两方面的含义：一是通过产品（技术、服务）的扩散机制来满足社会的需求二通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。因此，供应链管理实际上是一种基于“竞争-合作-协调”机制的、以分布企业集成和分布作业作为保证的新的企业运作模式。,二、供应链管理的运行机制1、合作机制供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。2、决策机制供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，供应链企业的决策模式是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式。,3、激励机制供应链管理使企业在竞争中在“TQCSF”上有上佳表现(T为时间，指反应快，如提前期短，交货迅速等；Q指质量，控制产品、工作及服务质量高；C为成本，企业要以更少的成本获取更大的收益；S为服务，企业要不断提高用户服务水平，提高用户满意度；F为柔性，企业要有较好的应变能力)。建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，,4、自律机制供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，保持自己的竞争力和持续发展。,5.风险机制因信息不对称，信息扭曲，市场不确定性，政治经济法律等因素的存在导致各种风险的存在。需采取一系列措施规避风险（1）建立战略伙伴合作关系（2）加强信息交流与共享，优化决策制定（3）加强激励机制的作用（4）柔性设计（5）风险的日常管理,案例,2000年3月美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾，飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。这场火灾可能导致爱立信失了4亿美元的销售额，市场份额也由一年前的12降至2001年的9。由此可知产业的供应链是环环相扣的，任何一个环节出问题，都可能影响供应链的正常运作。因此，供应链风险应该值得企业管理者充分重视。,6.信任机制供应链管理的目的在于加强节点企业的核心竞争力，快速响应市场需求，最终提高整个供应链的市场竞争能力。其核心即节点企业之间的合作，而相互合作的基础就是信任。,第二节供应链管理与业务外包,2.2.1业务外包的原因2.2.2业务外包的问题2.2.3业务外包的方式2.2.4全球范围的业务外包,2.2.1业务外包的原因,1、分担风险可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。2、获得加速重构优势企业重构需要花费企业很多的时间，并且获得效益也要很长的时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。3、剥离企业难以管理或失控的辅助业务企业可以将在内部运行效率不高的业务职能外包，但是这种方法并不能彻底解决企业的问题，相反这些业务职能可能在企业外部变得更加难以控制。,4、使用企业不拥有的资源如果企业没有有效完成业务所需的资源（包括所需现金、技术、设备），而且不能盈利时，企业也会将业务外包。5、降低和控制成本，节约资本资金许多外部资源配置服务提供者都拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识。企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术、研究开发上的大额投资。,2.2.2业务外包的问题,1、增加企业责任外移的可能性业务外包一般可以减少企业对业务的监控，但它同时可能增加企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外企业的行为并与之建立稳定长期的联系。2、可能影响企业职工的稳定企业职工如果知道自己的工作被外包只是时间问题的话，就可能会使剩下职工的职业道德和业绩下降。,3、不能正确选择将合适的业务外包许多业务外包的失败不仅是因为忽略了以上问题的存在，同时也是因为没有正确地将合适业务进行外向资源配置。4、未能选择好合作伙伴业务外包失败的另一个原因是没有选择好合作伙伴，遇到不可预知情况，过分强调短期效益。,2.2.3业务外包的方式,1、临时服务和临时工2、子网3、与竞争者合作4.、除核心竞争力之外的完全业务外包,2.2.4全球范围的业务外包,在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。全球业务外包也有它的复杂性、风险和挑战。国际运输方面可能遇到地区方面的限制，订单和再定货可能遇到配额的限制，汇率变动及货币的不同也会影响付款的正常运作。,通用汽车公司(GeneralMotors)的运输业务外包,通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给理斯维物流（LeasewayLogistics）公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的运输工作，通用汽车公司则集中力量于其核心业务上-制造轿车和卡车。始于1991年的合作节约了大约10%的运输成本，缩短了18%的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链上的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。理斯维在Cleveland设有一个分销中心处理交叉复杂的运输路线，通过电子技术排列它与各通用汽车公司的北美工厂的路线，这样可以动态地跟踪装运情况，并且根据实际需求实现JIT方式的运输。理斯维的卫星系统可以保证运输路线组合的柔性化。如果一个供应商的装运落后于计划，理斯维可以迅速地调整运输路线的组合。理斯维采用的精细可视路线技术保证了通用汽车公司的生产线上的低库存水平。,第三节集成化供应链管理,一、集成化供应链管理理论的内容所谓集成化供应链管理，是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。,二、集成化供应链管理的基本原理（1）资源横向集成原理企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成强强联合、优势互补的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的（2）系统集成原理供应链内的企业通过建立战略合作关系，增强企业之间的信任，企业之间分工合作，每个企业都把资源集中于自己的核心业务，再通过互联网技术加强供应链内的沟通和协调，使供应链成为一个同步协作的有机整体。,（3）多赢互惠原理供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。（4）需求驱动原理供应链管理模式下的订单驱动模式：用户需求订单商品采购订单产品制造订单原材料零部件采购订单供应商,2.3集成化供应链管理理论,（5）快速响应原理（6）同步运作原理供应链的同步化运作，要求供应链各成员企业之间通过同步化的生产计划来解决生产的同步化问题，只有供应链各成员企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化运作才能实现。,三、集成化供应链管理理论的模型1、作业回路由顾客化需求集成化计划业务流程重组面向对象过程控制组成第一个控制回路2、策略回路由顾客化策略信息共享调整适应性创造性团队组成第二个回路3、性能评价回路在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路,集成化供应链管理理论模型,四、集成化供应链管理的实现,（一）实施供应链管理要解决的若干问题供应链的高成本（大约占净销售值的5%20%）库存水平过高（库存水平经常保持在35个月）部门之间的冲突目标重构产品寿命周期变短外部竞争加剧,（二）解决上述问题的方法1.匹配内部结构和供应链结构2.有纵向转向纵横一体的多维空间思维模式3.建立企业间的优势互补、合作关系4.建立分布的、透明的信息集成体制5.去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营6.建立风险分担和利益分享的合作机制,（三）集成化供应链管理实现的步骤经历了5个阶段（如图）基础建设职能集成内部供应链集成外部供应链集成集成化供应链动态联盟,集成化供应链管理实施步骤模型,阶段1：基础建设企业职能部门分散，各业务流程独立，部门冲突时有发生，企业以产品质量为核心。阶段2：职能集成各职能部门优化集成，物流职能独立，但业务流程之间仍缺乏集成。阶段3：内部供应链集成企业内部各业务流程集成，形成集成化的计划和控制系统。,阶段4：外部供应链集成企业内部供应链与供应商和客户集成，形成战略伙伴关系。阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）形成动态的供应链共同体，供应链成为能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。,第四节供应链的战略性问题,一、供应链管理从操作层向战略层转移现实状况制约企业建立正规的供应链管理战略主要原因是：未有供应链计划还有其它原因：1.水平低下2.缺乏集成和应用技术的能力3.改革的阻力4.绩效考核的评价指标5.,二、供应链管理战略的主要内容（1）制定供应链管理的实施战略1.企业内外同时采取有力措施2.充分发挥信息的作用（服务差别化，渠道顾客化，运作同步化，响应敏捷化，协作精益化）3.供应链企业的组成与工作4.计算机技术和人工智能技术的广泛运用5.方法论的指导6.标准和法规的作用,（2）选择合适的供应链运作方式（3）供应链管理信息支持技术的战略（4）绩效测量与评价（5）把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁,三、建立供应链管理战略系统的主要内容（一）组织战略（二）改革企业的经营思想（三）共享信息战略（四）利用先进技术的战略（五）绩效量度问题（六）供应库战略,讨论,你是一家公司的总经理，同时与两家企业做生意。其中的一家每年从你的公司采购一次，量比较大，付款也及时。你把货卖给它之后，就什么都不管了。另一家希望尽量减少自己的库存，小批量多批次采购。淡季的时候，它的需求量很小，导致你的生产线不饱和，工人闲着没事干；旺季的时候需求量很大，你得加班加点，还得增加人手。而且这家公司对质量要求很严格，你必须花大量精力和金钱改进技术，还得想办法不断降低成本以迎合它的降价要求，否则你很快就会被“清理”出它的供应商名单。两家企业与你是纯粹的生意往来，没有资本或其他的纠葛。你喜欢与哪家企业做生意？为什么？,Ps.QR(QuickResponse)出现的背景20世纪70年代后半期，美国的纤维纺织业出现了大幅度萎缩的趋势，纺织品进口大幅度上升，到80年代初，进口产品几乎占据了美国纺织品市场的40%。1984年美国84家大型企业结成了“爱国货运动协会”，该协会在积极宣传美国国产品的同时，委托克特萨尔蒙公司调查、研究提升美国纤维产业竞争力的方法。,克特萨尔蒙公司的研究报告表明，美国纤维产业的主要问题是，尽管在整个产业链的某些环节存在着生产效率比较高的现象，但是整个产业链或供应链的效率却非常低。克特萨尔蒙公司的研究报告提出通过信息的共享以及生产商与零售商之间的合作，确立起能对消费者的需求做出迅速响应的QR体制。在克特萨尔蒙公司的倡导下，从1985年开始美国纤维行业开始大规模开展QR运动，正式掀起了供应链构筑的高潮。,QR的形成主要是由零售商、服装生产商和纤维生产商三方组成。当时，在美国积极推动QR的零售商主要有三家，即迪拉德百货店、J.C.朋尼公司和沃尔玛。沃尔玛是最早推行QR的先驱，在纤维纺织品领域他们与休闲服装生产商塞米诺尔和面料生产商米尼肯公司结成了供应链管理体系，该QR体系的形成起到了良好的作用，大大提高了参与各方的经营绩效，有力地提升了相关产品的竞争力，所以起到了良好的带动和示范作用。,沃尔玛通过自身的QR实践，大大推动了供应链管理中各种运作体系的标准化，倡导建立了VICS委员会（VoluntaryInter-IndustryCommunicationsStandardCommittee），并制定了行业统一的EDI标准和商品识别标准，即EDI的ANSIXl2标准和商品条码。1983年沃尔玛导入了销售时点系统（POS，PointofSales），并且由于当时采用了条码技术，所以在整个行业最早实现了产业链中的信息共享，沃尔玛成为QR的主导者。,由于沃尔玛的先驱性活动，不仅使美国服装产业的恶劣环境得到改善，削减了贸易赤字，而且也大大推动了QR在美国的发展，并形成了高潮，成为现代企业管理变革的主要趋势之一。,案例一家全球半导体公司运营状况：超过二十家的航空公司给他运货用超过40家航运企业给他运货在全球有二十个仓库库存大概有一个月的库存将产品运到客户的手里平均的时间是两到三个礼拜。,客户要求：其一，降低运输的成本；其二，客户满意的程度提高。,你的解决方案是什么？,解决方案：将所有货运交给UPS一家来做。因为在全球都有办公室，全球大部分的地方飞