营销战略规划02(外部分析).ppt

课程内容,第一章营销战略概论第二章外部分析第三章市场细分第四章内部分析第五章市场定位第六章战略目标第七章战略制定第八章目标市场、市场定位和品牌战略第九章产品开发和创新第十章战略营销计划第十一章战略实施第十二章战略控制,战略分析,战略制定,战略实施,外部环境分析的3个阶段,第一阶段：企业面临的宏观环境分析第二阶段：企业所处的微观环境分析第三阶段：具体的竞争环境分析,宏观环境分析,宏观环境分析,PEST分析主要是找出可能影响环境变化的关键因素，明确对行业整体影响和对本企业的具体影响,行业吸引力分析,分析行业吸引力，对于资源的正确投向和战略业务单位的取舍具有意义。分析手段主要使用波特五因素分析法（五力模型）。,波特五种竞争作用力模型,特定行业,新进入者的威胁,供方侃价实力,买方侃价实力,替代品的威胁,竞争对手,购买者,供应商,潜在进入者,替代品,五力模型分析,1.供应商只有少数几个具有控制力的供应商改变供应来源的费用很高供应商有强有力的品牌供应商处于拥有很多互不相干的小顾客群体的行业中2.购买者少数的购买者控制了市场份额的绝大部分有很多小型的供应商供应商的产品相对来说没有什么分别，更换供应商提供货源没什么障碍。,3.潜在进入者进入某一领域需要资金很高一个较早进入本行业并具有牢固地位的竞争对手，在成本上具有优势，与业务大小无关在某些行业内必须在生产、分销或营销中取得规模经济效益。取得适当的分销渠道很困难。4.替代品新产品或新服务可能消除了对原有工艺的需求新产品替代了已有产品或服务在某种程度上，所有产品和服务一般会存在替换。5.竞争对手所处行业的声明循环周期的阶段会产生影响竞争对手的规模是一个重要的因素固定成本高的行业中，企业尽可能多生产，导致价格战。可能存在阻止企业从产业中撤出的障碍。,竞争对手分析,战略群组：由同行业中追求相同战略目标、具有相似顾客群体的企业组成，这些企业具有相似战略，面对相似战略问题，瞄准了相似的市场。航空业至少有3个战略群组：一个由提供本地区业务的地区性航空公司组成提供定时航班在经营成本上竞争；另一个由大航空公司组成提供良好乘坐环境和服务定时航班提供全球服务；第三类战略群组为度假地提供航空租赁服务。,竞争对手分析,竞争对手的目标分析当前业绩是否满足目标/行业中继续投资可能性有多大/战略未来可能发展方向竞争对手当前和过去的战略考查三个领域：识别竞争对手当前经营的市场或细分市场识别对手在市场中选择的竞争方式。是服务、品牌还是价格？比较对手当前的战略和过去的战略会有指导性的意义。竞争对手的经营能力管理能力、营销能力、创新能力、生产能力、财务能力竞争对手未来的战略和反应-明显报复、反应迟钝、特定的反应、不一致的反应,竞争对手分析,识别竞争对手中存在的问题轻视了小的竞争对手过于关注既有的竞争对手，而忽视了潜在的进入者只注意当前国内竞争对手，而忽视国际上可能进入这个市场的竞争对手。,案例：圣斯伯里公司,市场分析,实际的和潜在的市场规模：总销售量的变化市场趋势：发现市场整体发展趋势及市场中实际发生的变化客户：谁是客户，客户评价产品的标准，以发现潜在的市场机会客户细分：识别现有细分市场、确定客户群体需要利益，发现能否满足某一特定客户群体的需求分销渠道：使企业可以评价当前的资源配置情况,战略目标,定性目标：市场地位与信誉、品牌、创新（产品/市场/渠道/技术/管理）、管理表现、组织发展、人员素质定量目标：利润、投资回报率、销售额、销售量、市场份额注：1、品牌、管理、组织发展在企业战略中一般也有表述，可以参照。2、一般来说，企业战略的内容有三个层次：一、总体战略：公司愿景、使命、经营理念/价值观、产业与地理范围、核心竞争力、战略目标。二、竞争战略：成本领先/差异化/集中化。三、职能战略：营销战略、人才与组织发展战略、技术与研发战略、财务战略、管理提升战略、信息化战略、品牌战略等，在制订营销战略时应参照。,营销战略,营销组织发展战略实施步骤,七,营销审核,三,目标市场与定位,五,概述,一,营销战略与组合,六,公司使命/任务/目标战略业务单位,二,营销预算,八,SWOT分析,四,SWOT分析,营销审核的目的就是要对优势和劣势、机会和威胁作一评估，从营销审核的评估阶段转入营销战略计划的制定阶段，并把评估的结果应用于制订战略，该转换过程就是SWOT分析。需要特别注意的是，优势与劣势是对于企业自身而言的，主要来自内部审核和竞争者审核；机会与威胁是对于外部环境来讲的，主要来自于环境审核和顾客审核SWOT分析基本是用来制订战略的。有效营销战略的实质是在组织（优、劣势）与环境（机会和威胁）之间达到战略上的适应,优势,劣势,机会,威胁,SWOT分析,SWOT分析,将环境与顾客因素列表中的每一项进行评估：出现的可能性：110分对应最小最大的出现概率潜在的影响：-5+5分对应最不利最有利的影响进行主观打分（可以邀请企业内各方面人士参与），并按分值排列、画图。,概率,机会,威胁,限制,问题,坏征兆,好征兆,促进因素,SWOT分析,将内部与竞争因素列表中的相应项进行对比评估：持续的时间：110分对应最小最大的持续时间与主要对手的比较：-5+5分对应差距最大优势最大进行主观打分（可以邀请企业内各方面人士参与），并按分值排列、画图。,时间,明显优势,明显劣势,中等劣势,微弱劣势,微弱优势,中等优势,SWOT分析,评估公司最大优势与机会的适应程度，在配合极佳的地方，要把它变成实际的营销优势重要的是企业有优势的资源或技能必须是对顾客有价值的，并且这一优势能保持较长时间。,SWOT分析,优势(Strength)分析,启示,优势体现的是企业内部环境的强势，就是与同行相比企业做的较好的那些部分。可以用它来体现企业在市场、财务、生产和组织结构等方面的优点，还有员工相关的品质、知识、背景、教育、信誉和沟通技能等，也包括资产类的，比如可用资金、设备、信用卡、系统信息和商业资源。,如何将优势体现并发扬出来，与机会相结合来克服弱势、回避威胁,SWOT分析,劣势(Weakness)分析,启示,劣势是在竞争中应该努力加强、避免直接竞争的。劣势包括缺乏经验、资源有限、贫乏的专业技能有缺陷的产品、偏僻的地区等等。但是这些所有的因素都可以在你的控制下有所改变。劣势通常是你存在于公司内部的竞争中的不利因素，如果能克服劣势将使你在竞争中占据有利位置。,如何逐步改善这些劣势，将其转变为优势。,SWOT分析,机遇(Opportunity)分析,启示,你想进入的市场有什么机会呢？机会可能是法律的修订、市场成长的结果、技术发生重大变革的影响、生命周期的变化和与目前解决方案关联的问题。机会是企业外部的因素，如果你找到的机会是你可以组织和控制的，那么就叫做优势,对于此行业，外部环境都有哪些有利的因素，如何将其利用起来，与企业的优势相结合，抓住机遇。,SWOT分析,威胁(Threat)分析,启示,威胁是超越了你所能控制的商业风险。可能会使企业收入和利润降低的不利因素。竞争是一种威胁，其它威胁可能包括供应商价格提高到无法承受，政府政策，经济萧条，负面新闻，消费习惯的变化或者替代品的出现，设备及服务陈旧。什么形势会影响你的市场努力呢？根据威胁的严重性和发生的概率来分类哪些因素是有意义的。最好你能识别潜在的威胁，并且能提前考虑到你的计划当中。,对于此行业，外部环境都有哪些不利的因素，企业应当采取什么样的应对策略，把企业的优势与机会利用起来回应挑战。,营销战略,营销组织发展战略实施步骤,七,营销审核,三,目标市场与定位,五,概述,一,营销战略与组合,六,公司使命/任务/目标战略业务单位,二,营销预算,八,SWOT分析,四,市场细分、选择目标市场和定位的步骤,确定细分变量，细分市场定义每个细分市场,市场细分,评估每个细分市场选择细分市场,选择目标市场,确认每个目标市场的定位概念选择、发展传播确认的定位概念,市场定位,市场细分,消费品市场细分常用的基准：人口统计特征/收入和社会阶层/个性和生活方式/购买行为（首次/重复，高忠诚度/低忠诚度）/消费方式（大量/少量，经常/偶尔）/追求的利益（价格/服务/质量/功能/品牌）工业品市场细分常用的基准：公司特征（规模、所有制、产业）/地理位置/行业/购买行为/追求利益（价格/质量/服务/及时性）,细分消费者市场的基础,市场细分,一个产品和服务的总市场内通常有不同分区，营销上称为细分市场，在每一细分市场内有着类似或相同需求，但在不同的细分市场之间存在着不同需求。制定战略营销计划的关键部分是决定这些不同需求是什么，营销者打算满足哪些细分市场的需要。市场细分过程的重要性在于它为后来的选择目标市场和定位提供了舞台。,可衡量性,可接近性,足量性,差异性,规模大到足够获利的程度.,有效到达并能为之服务,可执行性,大小、购买力等特性应该是可以测定的,在观念上和营销计划上可以区分,可以提出可执行的有效计划,有效的市场细分,市场细分示例,经典型：充分享受生活，品牌忠诚度较高经济型：品牌忠诚度较高，追求品质时尚型：追求流行，对价格不敏感，愿意尝试新事物普通型：喜欢喝啤酒的氛围，青睐国产名牌大众型：图热闹，对价格敏感前卫型：追求时尚，热衷于最时髦的娱乐性：品牌忠诚度较低，其选择面集中于国产名牌,各细分市场的特征,选择目标市场,市场规模分析：从数量和价值两方面发展动态分析：从驱动市场的因素入手成功的关键因素分析：6个左右（信誉/品牌/服务/成本/质量/规模/网络等）竞争结构分析：如前赢利能力分析：上述因素结合企业优势影响企业在细分市场目前和潜在的赢利能力。一般选择赢利能力强的细分市场作为目标市场。实际，市场规模与动态和竞争结构形成细分市场吸引力，成功的关键因素与企业优势构成企业竞争力，可以使用如下矩阵进行分析：,选择目标市场,市场吸引力中,市场吸引力高,市场吸引力低,企业竞争力强,企业竞争力中,企业竞争力弱,选择目标市场,目标市场的选择还要依据企业目标市场战略如果采用无差异目标市场战略，意味着忽视市场的细分和差别。这种战略一般适合于供不应求的市场或不同的细分市场没有实质差异或独家垄断市场差异目标市场战略。选择全部或部分最有利的细分市场作为目标市场集中目标市场战略。选择极少的最有利细分市场作为目标市场,目标市场选择的五种模式,密集单一市场,产品专业化,M1M2M3,P1P2P3,有选择的专业化,M1M2M3,P1P2P3,M1M2M3,完全覆盖,P1P2P3,市场专业化,M1M2M3,P1P2P3,P1P2P3,P=ProductM=Market,M1M2M3,定位,定位：是对公司供应品和形象进行设计，使其能在目标顾客心目中占据一个独特位置的行动定位的方式：使用者需求定位购买者需求定位使用者行为定位购买者行为定位产品属性的定位针对竞争的定位形成和其它公司、品牌及产品的差异是重要的,有效的差异化建立,可承担性,优越性,盈利性,专利性,独特性,重要性,有效差异化定位的原则,媒体,氛围,标志,事件,形象的差异化,产品的差异化,形式,特色,性能,品质,一致性,耐用性,可靠性,可维修性,风格,设计,服务的差异化,渠道与人员差异化,人员渠道,定位,找出每一目标市场的产品最重要的属性特征（至少两个，价格常常是其中一维）根据这些属性评价市场上已有产品的定位（用图表示）根据公司核心竞争力、优劣势、在该目标市场的地位（领导者、挑战者、补缺者）进行定位（新产品有更多的可选择的位置）,认知图示例,定位陈述,论述你的市场定位。定位陈述应包括对最重要的目标市场的战略集中，那个目标市场的最重要的市场需求，你的产品怎样满足那种需求，主要竞争是什么，及你的产品怎样超过竞争者。如，某软件的1994年定位声明是：“对正开始一个新公司、开始新产品或寻求融资或合作伙伴的生意人，本软件可以帮你快速和容易的编写专业的商业计划。不像XX一样，本软件以真正的洞察力制作真正的商业计划，而不是不实用的模板。,营销战略,营销组织发展战略实施步骤,七,营销审核,三,目标市场与定位,五,前言,一,营销战略与组合,六,公司使命/任务/目标战略业务单位,二,营销预算,八,SWOT分析,四,营销战略,确定战略方向（通过对下面问题的审视确定）公司最擅长的领域与核心竞争力（产品与服务/客户关系/生产能力/营销能力/研发能力/财务能力/投资能力/质量保障）3-5年后公司会在什么领域经营（界定经营范围，太窄限制企业增长，太宽则力不能及，要基于市场导向和企业能力确定）公司的目标市场顾客特征公司将为发展的目标市场中的顾客提供哪些新的功能或服务（要考虑定位及定位的迁移）为满足未来目标市场的需求，需要那些新技术市场、消费者行为、竞争、环境、经济和文化的哪些演变将影响到公司,营销战略,战略方向示例某医疗器械公司这样定义：我们的战略方向是通过一个全面的皮下注射器生产线及药品传输器材来满足顾客及医疗单位对医疗设备的需求。我们的领导地位将通过内部研发，技术许可或新的管理和控制体系维持。如这是一家有较大规模的且雄心勃勃的公司，这个战略方向可能使公司的发展受到限制。因为，皮下注射器的业务过于狭窄，存在不需要针头就可以将药物注入体内的其它方式与产品，抛弃针头符合环保，没有积极考虑通过兼并、参股等投资方式获得技术的路径。,营销战略,确定战略目标定量目标：销售增长率、市场占有率、利润率、高中低端产品比例、销售收入、新产品成功率等定性目标：渠道/网络的发展、巩固市场地位、特殊产品的开发、建立或完善营销信息系统、品牌地位、培训、提升服务、重新定位、引入CIS、销售组织与人员素质的提升等,营销战略目标,要和战略方向一致，时间范围在3年左右目标包含的要素1、内容（我要实现的是什么？）2、程度（物品要实现多少？）3、时限（何时我要实现？）可以在每个战略目标后面表述相应的战略,营销战略,在确定了战略方向、战略目标后，怎样识别、评估和选择营销战略是我们面临的问题。战略营销计划在这一领域中的主要困难在于公司可以利用的各种战略，其选择范围实际上是没有限制的，而且相当复杂。竞争战略是相对高层次的战略，需要优先制订。,为发展可持续竞争优势，需在三种竞争战略中选择一种：成本领先：与所在行业的其它竞争者相比，具有并保持“最低的成本”，关键是在降低成本同时，实际作到并使顾客认为本公司的产品和服务与同行大同小异。差异化：是与成本领先相对的战略。提供与竞争者相比较而言不同的和独特的产品和服务。关键是这些独特的产品和服务在顾客看来确实不同且有价值。差异化的制造可以在：设计/质量/品牌/形象/渠道/价格等集中化/细分市场战略：在特定的细分市场实施差异化或成本领先经营，一般基于差异化的基础上更易成功。要避免同时采用多种竞争战略,竞争战略,产品生命周期战略,产品生命周期分为四个阶段：导入期/成长期/成熟期/衰退期销量与利润生命周期,导入期营销战略,快速撇脂战略,快速渗透战略,缓慢渗透战略,缓慢撇脂战略,成长期营销战略,改进产品质量并增加新产品进入新的细分市场进入新的分销渠道广告从知名度向产品偏好转移适当降低价格，吸引价格敏感人群,成熟期营销战略,市场修正产品修正营销组合改进,基于市场地位的战略,扩大市场需求,保护市场份额,扩展市场份额,攻击领导者,维持现状,模仿,专业化,市场领导者的一般防御策略,进攻者,防御者,(1)阵地防御,(6)收缩防御,市场挑战者的一般进攻策略,市场挑战者更专业化的竞争战略,折价廉价产品高端产品产品线扩张产品革新服务提升分销渠道革新生产成本降低密集广告促销,市场跟随者战略,模仿在营销组合的各个方面跟随市场领导者。,市场补缺者竞争战略,专业化：最终用户专家纵向专家顾客规模专家特殊顾客专家区域专家产品或产品线专家特色产品专家定制专家质量-价格专家服务专家渠道专家,成长战略/业务组合计划,战略计划的一个重要任务是决定建立、发展、维持、收缩和淘汰哪些业务。一个战略业务单位未必只有一项业务。关键在是否为不同的顾客生产不同的产品。最著名的评价方法是波士顿成长-份额矩阵、GE组合矩阵。还有利特尔矩阵，可以同时参考其它分析工具，如波特矩阵等在评价的基础上制订成长战略/业务组合计划（经营组合计划），决定在哪些产品/市场发展,波士顿市场成长-份额矩阵,市场/行业吸引力评估,企业市场优势评估,市场地位市场份额;市场份额的变化率;可利用的市场资源;产品与服务的卖点,企业能力管理强度和深度;市场营销的能力;产业链一体化能力;,经济与技术地位成本地位;生产能力;技术地位;技术与产品的结合情况;,波特五因素分析图,成长战略/业务组合计划,业务组合计划是在战略方向与目标制订之后的一个应有步骤，战略方向的宽窄影响业务组合的丰富或稀少，业务的取舍分析使这个组合计划得以在更好的基础上进行这里可以使用成长矩阵,成长战略矩阵,多样化战略（风险大的远景战略，新技术新同盟可以提供良好基础）,企业实施多样化成长，计划新业务，放弃旧有业务，常常因为有较高的销售目标，而原来的成长方式内的业务不足以弥补其战略计划缺口，多样化成长是风险大的成长方式,成长战略,市场战略,是否进入（根据行业吸引力、成功关键、公司核心竞争力、技能、资源优势的相符程度等分析）进入的规模：单一市场/产品专业化/市场专业化/选择部分细分市场/市场全部覆盖进入时机：率先进入/跟随市场领导者进入/最后进入市场投入多样化：水平多样化/垂直多样化/横向多样化/全球多样化,市场进入规模的五种模式,选择部分有利的细分市场,M1M2M3,P1P2P3,M1M2M3,产品/服务战略,最重要的是定位产品生命周期与战略方向密切相关，在业务组合中有特殊用途，延长产品生命周期的不同战略是公司成功发展的支柱。产品竞争：产品是营销的基石产品组合产品设计：避开价格战的关键新产品/新服务：常常是重大转折点，关系公司兴衰,定价战略,撇脂定价战略渗透定价战略心理定价战略跟随定价战略成本加成定价战略降价战略分段定价战略弹性定价战略优先定价战略逐步撤出定价战略让价定价战略,分销战略,长期投入规模市场覆盖率渠道选择/组合：直销/特殊渠道/商业网络分销战略的原则之一是集中，发挥优势并保护你的劣势。分销战略应同时符合其它的战略。你的分销战略是什么？是否集中于一个特定的渠道、分销区域、或者分销方式？是否存在一些特殊的想要强调的优势同竞争对手区别开来？在分销计划中有没有独特的地方是竞争对手无法模仿的？分销计划是怎样来强调优势并避免劣势的呢？,分销战略建议,渠道方式,运作状态,建议,特殊渠道,直效营销,传统渠道,促销战略,广告战略广告目标拨款水平创意方向与媒体与营销战略其它方面的相互配合促销促销目标促销对象促销投入公关等,促销策略,广义的促销不仅仅是销售促进。还包括整个广告、公关、大型活动、直接邮寄、座谈会以及宣传资料。促销策略与其它的策略配合得怎样？检查所传播的是否与整体战略相匹配？战略性的沟通的策略是什么？是在大众媒介上使用昂贵的广告，还是在专业的刊物上使用目标营销，或者甚至更加有目标的使用直接邮寄？是否有办法利用新媒介，或者评论家？你是否更有效率的通过公关事件做广告，或者贸易展览会、报纸、电台?你利用了电话、网络或者甚至多级营销了吗？,营销战略,营销组织发展战略实施步骤,七,营销审核,三,目标市场与定位,五,概述,一,营销战略与组合,六,公司使命/任务/目标战略业务单位,二,营销预算,八,SWOT分析,四,营销组织,组织有两个含义：组织结构与有组织的努力，前者是“形”，后者是“用”，二者同样重要。组织结构类型：职能型。将职能分配到各专业部门。每个部门各司其职，符合逻辑，已经为人们所熟悉，专业人员很容易适应，但是，它导致各环节的协调差、消极防守和狭隘的工作态度。是目前最常见的组织形式。产品导向型。每个产品大类或品牌由一个产品经理负责。可以发挥强大的专业技能，每个产品线内的各环节协调好，但是，管理难度大,运行成本高，对经理的素质要求高，由于在同一时间，不同产品线要使用公司的同一资源，会导致冲突和多头领导。,营销组织,组织类型：营销导向型。不同类型或不同区域的顾客由一个经理负责服务。营销部门服务顾客，公司其它部门为营销部门服务。对顾客的服务更好。但是，同样存在管理难度大，运行成本高，对经理的素质要求高，由于在同一时间，不同市场要使用公司的同一资源/货源，协调难度高，会导致冲突。可能形成多头领导。更关键的是，由于它不是人们熟悉的模式，并且它将带来各部门权责的变化，同时要求公司形成全员营销观念，确立“以顾客为中心”的理念，大部分公司需要进行变革才能适应和运用好这种组织形式。,影响组织架构设计的关键考虑因素,营销战略,战略方向决定了应设立怎样的组织架构来支持该战略的实施,企业规模,不同的组织结构会导致管理费用的不同，在扩大利润、降低管理费的前提下，选择最经济的组织架构,业务多元化,企业的业务与市场组合不同需要企业设置不同的组织架构来有效管理,领导团队能力文化背景,领导层的控制与管理能力、团队偏好的工作方式及企业的文化背景影响到组织的权责分配、各层次之间的沟通和工作效率以及日常运作的可控性,企业环境,设计或更新组织架构时必须考虑企业当时所处的实际环境是否适合进行组织架构的调整，降低风险,任何一个组织架构都需要有相应的信息系统、财务系统、人力资源、绩效考核等来保障组织的正常运行，因此设计组织架构时必须考虑这些条件是否已经具备或可能具备,基础设施支持,组织架构,围绕这些关键考虑因素，现有营销组织架构运作中的主要问题在于：,A,企业的关键因素,目前的主要问题,B,C,D,E,F,问题的主要原因,未来组织架构方案,列出二种以上组织架构调整方案并做具体分析：,变革风险,小,大,方案一,方案二,方案三,组织架构方案评析,优点：,方案一（基本机构图）,缺点：,组织架构方案评析,优点：,方案二机构图,缺点：,组织架构方案评析,优点：,方案三机构图,缺点：,提升组织的运作能力,组织架构的搭建只是运作的基础，并不能保证达到目的。重要的是无论选择怎样的方案，企业都必须采取具体的措施来加强对关键环节的管理，提高战略执行能力,措施如:,1、强化高级管理层对关键环节的认识和支持具体方案:,2、实现服务部门的资源共享，精简机构具体方案:,3、,营销组织,有组织的努力公司管理层的全面支持和全公司的齐心一致找出关系公司兴衰的“关键”，注意这个“关键”处在不断迁移之中把“关键”落实在组织上，保持一定的稳定性关键在实质的组织安排，即对于必要力量的调配使用和使用的效力。确定关键部门，关键部门只有一个，确保组织资源的调集与分配能够集中于组织的重心。,营销战略实施步骤,将确定的各项企业营销战略按逻辑关系和市场需要列出分时间段的实施步骤。为便于检验和应变，要有明确的里程碑和控制点。每个里程碑中的营销项目应有相关细节。要列举特定的与营销计划相关信息，用计划巩固营销战略，并使其可操作、具体和明确。里程碑是战略计划将变成现实的地方，连同具体和可测量的活动，尽量具体化。每个里程碑对应相应行动计划，给它一个名字，一个负责人，一个重要日期及预算。表中预设为评估计划和实际效果预留的列。可查询花费和日期，还可将表按负责人、日期、预算和部门分类。使每个人都知道公司会执行计划和跟踪计划并给予考核。销售不同于市场工作。销售是实现营销所带来的交易机会。销售涉及把握住销售机会、给予销售人员报酬、订单处理和数据库管理最佳化、运作价格、运输和销售条款。营销在很大程度上是产生销售机会的努力，销售则是将销售机会变成现实的努力。市场可能影响形象和认知度及购买倾向，销售则包括了完成交易和获得订单