第12章 供应链管理.ppt

第12章供应链管理,12.1供应链管理概述,12.1.1供应链及供应链管理的含义1.供应链的定义生产及流通过程中涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。中华人民共和国国家标准物流术语,什么是供应链,啤酒制造商,啤酒分销商,啤酒零售商,顾客买啤酒,供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。（马士华）,供应链结构模型,供应链管理的三种模式,以制造企业为主导的供应链,供应链管理的三种模式,以零售企业（连锁超市）为主导的供应链,供应链管理的三种模式,以3PL为主导的物流服务供应链,示例：HP打印机的供应链系统,2.供应链的战略内涵,（1）在一条供应链上的两个或多个企业达成长期共识；（2）企业致力于发展高标准的信任与合作关系；（3）物流的一体化活动；（4）供应链方式产生的可见性和灵活性将导致传统的物流流程管理重心的转移；（5）供应链方式的应用确定了链中成员的利益共享机制。,12.1.2从纵向一体化向横向一体化的战略转变,经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。,前向一体化,前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。,后向一体化,后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。,纵向一体化的优势在于：,1、带来经济性。内部控制和协调；信息沟通；节约交易成本；稳定关系。2、有助于开拓技术。如许多领域内的零部件制造企业发展前向一体化体系。就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。3、确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。,纵向一体化战略的局限性在于：,增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来,管理模式的转变,从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。,横向一体化,横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。,供应链管理“横向一体化”的代表,1、供应链管理（SupplyChainManagementSCM)供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制.（国家标准物流术语）,供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。（马士华）,案例1,麦当劳以各个企业核心竞争力，横向构筑的供应链麦当劳目前在116个国家和地区开设了25000家餐厅，在每个国家都是本土化的企业。麦当劳每天需要牛肉、鸡肉、薯条、生菜、调味品等大量原材料、半成品，其中，许多原料其都有相对固定的来源。其生菜由美国可诺奈公司提供，肉类由与其合作40多年的美国福喜公司提供，汉堡包由美国怡斯宝特提供，其余原材料也大多由固定的供应商提供。思考：如何更好地发展其中国市场？,案例1,麦当劳以各个企业核心竞争力，横向构筑的供应链现在，麦当劳在中国仅原材料国内采购每年就达到10亿元人民币，所用的牛原材料，最初有一大部分从中国境外进口，现在97%以上在本地采购；中国麦当劳的供应商所生产的食品半成品还出口亚太地区，每年在中国购买的玩具达13亿个，一部分还出口到世界其他麦当劳市场。,案例1,麦当劳有一套久经考验的运转机制，其肉鸡、肉牛、生产的养种殖、鸡牛猪鱼肉饼的加工、以及餐厅桌椅、厨房设备、专用招牌等分别有固定的供应商。麦当劳薯条受到格外的监控。1993年主要薯条供应商辛普劳在北京成立合资公司，年产量在1万吨以上。美国可诺奈公司负担向中国麦当劳餐厅提供高质量生菜条的工作，于1995年在北京建立了一生菜条生产厂，并与昆明合资生产符合要求的生菜。1997年开始了广州项目。,案例1,美国福喜公司与麦当劳有了40多年的亲密合作，1991年在河北成立独资企业，为麦当劳提供肉类产品及分发配送服务。麦当劳专用面包则由美国怡斯宝特在北京和上海的公司提供，该公司平均日产24万个汉堡包。广州味可美食品公司有麦当劳美国供应商独家投资、1996年营运，专门为中国麦当劳提供西式调味料、酱料和雪糕顶料等。中国麦当劳的两款特色食品冷冻苹果和菠萝派则由美国百麦公司和中国北京南郊农场的合资企业生产。95%的原料在中国采购、一小部分调味品从外国进口。,案例2供应链中断，爱立信挥泪断腕,2001年1月，著名的爱立信公司宣布退出手机市场，准备把所有的手机包给另一家国际公司。2000年3月，美国新墨西哥州阿尔伯克基一家半导体工厂被雷电击中起火，大火虽然只持续了10分钟，但是却造成了爱立信移动电话的核心芯片生产的停止。供应链的突然中断，使爱立信的一种重要新产品缺少700万个芯片，一下子造成至少4亿美元的损失。同时将多年辛辛苦苦开拓的市场，也一下子丢失。7月份，公司第一次公布火灾损失时，股票仅仅在几个小时就下跌了70%，尔后一个时期继续下滑。2000年，爱立信的市场占有率从12%下降到9%，全年的经营亏损达到1.563亿美元。,12.2供应链系统的构建,12.2.1实施供应链管理所需解决的问题（1）供应链企业间的合作与信任程度较低（2）缺乏对用户服务的明确定义（3）信息系统效率低（4）库存控制策略过于简单（5）配套企业订单完成缺乏协调（6）运输渠道分析不够（7）库存成本评价不正确（8）组织间的障碍（9）产品/流程设计不完整（10）没有度量供应链的绩效标准（11）供应链不完整,实现供应链管理，企业的转变：,（1）从供应链整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；（2）转变思维模式，从纵向一维空间思维向横向一体的多维空间思维方式转变；（3）从封闭的经营思想向建立战略合作伙伴关系转变；（4）建立分布的、透明的信息集成系统；（5）扫除部门障碍、实行协调工作和并行化经营。,12.2.2供应链系统的设计策略,1.零部件供应链管理的基本策略（1）对供应商进行分类（2）对不同类型的供应商采取不同的管理模式和合作模式。（3）对不同类型的物料制定不同的采购政策和库存政策。（4）分布实施供应链集成管理。,2.流通配送环节供应链管理的基本策略,（1）建立合理的流通配送渠道。（2）合理设定各个环节的库存。（3）降低流通配送过程中的成本。,3.供、产、销的有机连接,（1）合理设定不同环节的衔接界面；（2）考虑各个环节信息的沟通方式以及信息的统一化；（3）致力于整个供应链上的合作机制的建立。,4.确保供应链的正常运作,1.重建企业的业务流程和组织结构2.建立信任关系3.建设物质技术基础设施4.及时协调矛盾与冲突,12.3供应链合作伙伴关系的选择,12.3.1供应链合作关系的定义供应链合作关系：也就是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。,供应链合作关系形成的原因：,通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善互相之间的交流、保持战略伙伴之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。,合作协调的供应链关系的重要性,制造商与供应商合作关系建立的基础：,（1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，清楚需提供的原材料或产品的期限、质量与数量；（2）与供应商共享企业的经营计划、经营策略；（3）明确责任与利益。,合作关系中存在的问题,1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。3）国有企业特殊的委托-代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。4）企业合作关系中短期行为普遍存在。5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。6）企业与企业之间信息传递工具落后。,供应链企业间合作要达到的目标,1）对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制2）对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量,提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）3）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率,12.3.2战略伙伴关系的形式,1.内部集成化模式该模式是通过纵向兼并来将上下企业“内部化”，从而实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链，达到降低交易成本的一种供应链联盟方式。,2.分包制,分包制是一种以长期交易为基础的“准结合”方式，将存在供求依赖关系的企业联结起来，从而有效地解决了“内部集成化”所带来的内部摩擦、反应速度迟缓和低效率等一系列问题。,3.合作协议制,合作协议制联盟是相关产业供应链上的企业，通过签订一系列的业务或战略合作协议来结成的一种组织形式。,4.集成化供应链动态联盟,集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求，根据共同的目标而组成的通过实时信息的共享来实现集成。,12.3.3合作伙伴的选择原则,1.合作伙伴必须拥有各自的可供利用的核心竞争力2.拥有相同的企业价值观及战略思想3.合作伙伴必须少而精,合作伙伴评价、选择的影响因素,优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力服务能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度,投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制,12.3.4合作伙伴选择与评价,合作伙伴分类矩阵,案例：香港的立丰（Li&Fung）公司,立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处香港，为全世界约26个国家（以美国和欧洲为主）的350个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。但它在很多国家和地区（主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等）拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等），并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一，就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。,下面以公司接受欧洲零售商10,000件服装的定单为例来说明它处理定单的管理过程。为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK（日本最大的拉链制造商），向中国的工厂定购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后，10,000件服装全部达到欧洲，如同出自一家工厂。在这个过程中，立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。,现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好象有6、7个季节似的，衣服的式样或颜色变化很快。因此，订货者从自身的利益出发，常常是先提前10周订货，但很多方面如颜色或式样还事先定不下来。常常是，只能在交货期前5周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3周才能知道。面对这些高要求，立丰公司能