组织结构与组织设计PPT课件

.,1,组织设计及组织变革、发展,.,2,学习目标,理解组织结构及其类型领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适用范围掌握组织结构的设计原则、组织运行中职责权限的确定了解组织的变革与发展,.,3,组织结构含义,组织结构（OrganizationStructure）是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。,第一节组织结构,.,4,引例:,张明在一临街地段开了一个小饭馆开始创业，创业之初张明雇了三个人做帮手(厨师、服务员）。张明分配三个人工作，甲做厨师、乙、丙做服务员兼采购员，张明机动。有了几个帮手生意运转起来，并且效益很好。一年后，张明扩大了饭馆的规模，又新增了三个人。这时店主张明面前出现了新的问题如何调度的问题。过去张明是通过直接命令的方式管理，但现在他发现当他在店里时什么事情没有，但他一离开，工作就会发生混乱。这时张明开始思考这样一个问题：能不能找出一套框架或规则，即使他不在场，工作也能顺利进行？,.,5,组织结构设计,1.管理幅度与管理层次2.部门划分与职责确定3.权力的配置,组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。哈罗德孔茨（HaroldKoontz),.,6,影响管理幅度的因素管理人员的工作能力工作内容和性质工作条件（助手、信息手段、下属工作岗位的分布）工作环境（环境的稳定程度）,工作内容的多少工作的复杂程度下属工作的相似性计划的完善程度非管理性事务的多少,管理幅度又称管理跨度，是指组织中上级主管能够直接而又有效地指挥和领导的下属的数目。,.,7,管理层次,总经理,研究,计划,人事,财务,电池事业部,职能部门,车间,车间,车间,录音机事业部,电视机事业部,收音机事业部,职能部门,n,n,管理层次：是按照统一领导、分级管理原则，将组织系统划分为若干等级。一般分为三个层次：高级管理层。制定战略规划协调和控制。中级管理层。将决策、规划具体化，传递并执行。基础管理层。组织作业，使决策付诸实施。影响管理层次的因素组织规模管理幅度,.,8,幅度与层次,管理层次与管理跨度的权衡管理层次与管理跨度成反比例关系管理跨度越大管理层次越少；管理跨度越小管理层次越多,.,9,某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人？管理层次有多少层？,课堂小测试,A、10人4层B、9人3层C、9人4层D、8人3层,B,.,10,按照管理层次与管理幅度的设置情况，管理组织结构分为高型结构和扁型结构。在人员固定时，缩小管理幅度，增加管理层次，管理组织就成为高型结构；扩大管理幅度，减少管理层次，管理组织就成为扁型结构。,高型组织结构,扁型组织结构,.,11,图11是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2个人。其中612个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理612个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在612个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。,.,12,是指在一个组织中，一个管理人员有权执行所规定的活动的一个明确区分的范围、部分或分支机构，如XX部XX科XX组XX分部等,2.部门划分与职责确定部门划分,职位、职责与职权职位：明确责任和权力以及相互关系职权：经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。包括决策权、指挥权等职责：某项职位应该完成某项任务的责任职位职责和职权应相对应，职权不足和过大，都会带来弊端，职权不足，则难以履行职责，职权过大，就会造成滥用职权。,.,13,集权权力在较高管理层次的集中分权权力在较低管理层次的分散制度分权：授予各管理职位完成任务所必须的权力工作授权：在组织制度分权的基础上将制度规定的权力部分授给下级。授权与制度分权的区别：制度分权是制度授予某一职务的法定权力，其他人不能随意剥夺，而授权则是管理者将部分决策权和工作负担再分配，并不意味放弃权力，随时可收回,3.权力配置,.,14,集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能加强下属重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权。亨利法约尔集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出,.,15,影响集权与分权的因素组织规模权力的重要性管理者的能力组织环境组织形成的历史、所处的发展阶段、政治经济环境、控制手段是否完善,.,16,组织结构设计的原则,一、目标任务原则二、集权与分权相结合的原则三、责权利相结合的原则四、适宜管理幅度原则五、稳定性和灵活性结合的原则六、统一指挥原则和权力制衡原则七、分工协作原则及精干高效原则八、信息的灵活沟通原则,.,17,直线制组织结构职能制组织结构直线职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构网络组织结构集团控股型组织结构无边界组织,组织结构的类型,.,18,一、直线制组织结构（Linestructure）,直线制的特点直线制的优点直线制的缺点直线制的适用范围,.,19,直线制组织结构图,厂长,车间,车间,车间,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,班组,.,20,1.直线制的特点,企业的一切管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构的组织形式。直线制是最古老的一种企业管理组织形式，它需要企业领导精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。,.,21,2.直线制的优点,管理结构简单管理费用低命令统一决策迅速责任明确指挥灵活上下级关系清楚维护纪律和秩序比较容易,.,22,3.直线制的缺点,管理工作简单粗放成员之间和组织之间横向联系差不利于后备管理人员的选拔,.,23,4.直线制的适用范围,直线制组织结构适用于规模小，人员少，生产管理比较简单的企业组织。如我国的很多业主制企业都采用这种组织结构形式。,.,24,直线制是最简单的形式。例如一个小饭馆，一个老板，三个伙计，这种结构就是一种直线制。假如这个小饭店再继续扩大，例如为厨师雇了两个帮工。这种情况下，老板依然是三个直接下属，厨师下边有两个人被指挥，依然是直线制的形式。在大型企业组织中，这种结构形式难以有效运作。但美国的纽考（Nucor）公司采用这种组织结构形式获得了成功。该公司是一家拥有23亿美元资产的钢铁公司，在印地安纳、阿肯色州都设有小型工厂。总部设在北卡罗来纳州的查路特，仅雇佣了24个人，公司总裁与员工之间仅有3个组织层次。这种组织形式使该公司成为美国利润率最高的钢铁公司。,.,25,二、职能制结构（Functionalstructure）,.,26,优点：充分发挥专业分工优势，能够调动专家的工作积极性。,缺点：主要的不足之处是各部门间的横向沟通与协调困难，都不对生产经营的最终结果负责。存在多头指挥的风险。,.,27,三、直线职能制结构（LineStaffstructure),.,28,优点：直线职能制结构同时设置纵向的直线指挥系统和横向的职能参谋系统，结合了上两种结构的优点，这种组织结构在我国国有企业运用较普遍。适应了管理职能分工的要求，职能部门既分担了直线主管的管理工作，又保证了命令统一。组织运作稳定有序、效率较高。,缺点：主要缺点是应变性较差，上级主管的协调工作量大。,.,29,四、事业部制（Divisionalstructure）,在总公司领导下依据业务范围、产品种类、经营地域不同分设若干事业部或分公司，各事业部自主经营、独立核算，是一种适用于业务类型多、分布地域广的大型企业的分权制结构。,.,30,事业部制结构图,方便食品部,糕点部,地区事业部,B产品线,财务,采购,国际业务部,饮料部,A产品线,营销,总公司,.,31,1.事业部制的基本特征,实行“集中政策下的分散经营”，将政策控制集中化和业务运作分散化有机结合。总公司设立职能部门，提供财务、法律、公关、研发等方面的服务。总公司负责制定大政方针，是投资决策中心。事业部是自负盈亏的利润中心。事业部所属各基层部门是独立核算的成本中心。,.,32,2.事业部制的优点,各事业部有相对独立的产品、市场，自主经营使事业部经理能对其经营结果负全责，调动了事业部经理的积极性和进取精神，为培养具有全局观念和全面能力的高级管理人才提供了锻炼机会。绩效导向型体制，提高了事业部经理的责任感和绩效意识，便于考核、比较各事业部的贡献，根据环境的变化灵活调整事业部的组合。总公司的高层主管得以摆脱具体经营事务，可集中精力于长远战略计划、重大决策和处理外部关系。,.,33,3.事业部制的缺点,各事业部独立运作，有效合作受到限制，可能削弱整体实力。各事业部自成体系，某些职能部门重复配置增加管理费用，浪费公司资源。各事业部之间如果业务交叉出现过度竞争，将损害公司整体利益。各事业部自主经营，独立性过强产生“离心”倾向，总部有“失控”风险。,.,34,4.事业部制适用的范围,公司具有划分独立事业部的条件并能确保其充分自主权，事业部有能力自负盈亏。各事业部之间应有一定关联、相互依存，通过功能互补和共享资源互相促进，保证公司总体效益最大化。公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争，防止内耗损失。公司对事业部的管理避免单纯使用行政手段，利用内部市场和经济机制，如内部价格、投资、贷款、利润分成、奖惩制度等效果较好。公司经营的外部环境较为有利，在不景气环境下慎用。,.,35,五、矩阵式结构（Matrixstructure）,设计组,设计组,施工组,施工组,水电组,水电组,水电组,采购组,采购组,采购组,财务组,财务组,财务组,合同组,合同组,合同组,.,36,打破统一指挥原则设置双重指挥系统，将职能部门分工与项目经理负责相结合，具有更多灵活性的结构形式。约束条件是项目经理与职能经理的良好合作与协调及较高的员工素质。灵活机动是该结构的主要优点，两个指挥系统的关系处理是运用中的难点。实践中最易出现的问题是双重指挥造成的运作混乱及对员工评价考核的不一致。,.,37,六、网络结构（Networkstructure）,以一个精干高效的经理小组为核心，通过正式合同、契约、长期协议整合外部优势资源开展业务经营活动的新型组织结构形式。,.,38,网络组织结构图,.,39,1.特征,网络成员单位都是独立法人，其间没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，通过契约纽带和相互信任、互惠互利机制密切协作。人数少、弹性大、应变快、内部管理简单是网络型结构的突出特点，在核心能力和关键职能上具有优势是成功的保证。卡西欧公司专注于设计、营销和装配，在生产设施和销售渠道方面很少投资。IBM公司80年代初在不到一年的时间内开发PC机成功，依靠的是微软提供软件，英特尔提供机芯。,.,40,2.适应范围,筹划安排业务发展方向和创设“关系网络”是经理班子的主要工作，要求每个人都有较高的独立工作能力和协调沟通能力。网络成员间的相互信任、优势互补是平等合作的基础。特别适合于市场变化快、竞争激烈的行业或抓住市场机会刚起步的小企业。缺点是控制程度低，有一定的经营风险。一定的工业生产基础和较高的商业文明水平、市场机制约束是必要条件。,.,41,七、集团控股型组织结构（Groupholdingstructure）,一些大公司超越企业内部边界的范围，在非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，只在资本参与的基础上进行持股控制和具有产权管理关系的组织结构形式。对企业单位持有股权的大公司成为母公司。持股比例大于50%为绝对控股。持股比例不足50%但对企业经营决策发生实质性影响为相对控股。持股比例很低且对另一企业的生产经营没有实质性影响为一般参股。,.,42,母公司（或称集团公司）为集团核心企业。被母公司控制和影响的绝对和相对控股的企业为子公司，是集团紧密层。一般参股企业为关联公司是集团半紧密层。通过长期契约和业务协作关系连接的协作企业为松散层。母公司凭借持股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过在股东会、董事会、监事会中发挥积极作用来影响子公司经营决策。,控股型组织结构,关联公司,子公司,母公司,.,43,松下集团的组织结构图,.,44,八、无边界组织（Boundlessorganization）,消除公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。无边界组织所追求的是减少指挥链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。,.,45,取消内部边界的方法：引入跨等级团队取消组织的垂直边界，使组织趋向扁平化，让员工参与决策，360度绩效评估。以多功能团队取代职能性部门，围绕公司的工作流程来组织活动。取消外部边界的方法：经营全球化，实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织间的固定联系。,.,46,第二节组织变革与发展,.,47,导引案例：长虹新帅赵勇施展空调新政,四川长虹新帅赵勇的“三把火”，正将长虹变为中国大企业变革的标本。在产权改革暂时不动的前提下，长虹转变经营机制、重梳九大产业的第一枪，首先瞄准了第二大支柱产业空调，并提出要在短期内杀入国内空调产业第一集团军的阵容。四川长虹集团发言人、企业策划部部长刘海中表示。“如同当年深圳之于中国的意义一样，空调产业将成为长虹改革的第一个特区。”,.,48,经理人“集体空降”,长虹3万多人的眼睛都注视着空调公司改革的进展。最直观的迹象是大批职业经理人空降。梁伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空调中国营销公司二把手，辅佐“老长虹”李进。之前，梁伟在两年间将乐华空调做到10亿元的销售规模，在中国空调业传为佳话。9月中旬梁伟上任，直接促使了一大批乐华旧部从格力、TCL跳槽长虹。当然，长虹的平台和开出的条件都相当不错。“待遇优于行业平均水平。”长虹的招聘广告上写着。,.,49,知情人士透露，这次空降来的外部职业经理人约10人，其中6名将出任长虹空调的片区老总。加上长虹从原有各地分公司经理中精选出的10名精英，一起组成长虹空调独立营销队伍骨干。国庆节后，经理人队伍一直在绵阳进行“魔鬼训练”，每天晚上11点后就不许出门，训练营门口甚至有狼狗把守。,.,50,赵勇谋划放权,外界很快将感到，长虹空调经理人的权力将比以前大得多。“空调正第一次形成产、研、供、销的经营模式。”参与改革的人士表示，以前这些环节都被各部门割裂，经营指标要是没完成，板子打谁都不好。而改革后，子公司总经理就是该产业的第一责任人，统统要立下“军令状”。“过去层层下指令的火车头模式，使长虹内部过长的业务链运行效率低下，企业的经营完全依靠公司上层的拉动，导致各部门、各岗位的工作缺乏动力和创造力。”刘海中称。,.,51,据称，在讨论明年的任务指标时，各方明显感到，如果不大改机制，很难达到效果。9月底，长虹董事会痛下决心，将空调产业作为长虹变革的先锋队，给予更多的经营权，在资源上给予更多的支持，而要求的回报是在4-5年内，长虹空调的规模要达到长虹彩电的水平！去年，长虹彩电与空调对主营的贡献水平大致在10：1左右。长虹空调经理层上下都感到压力。,.,52,危机与反思,这一决定源自于长虹的危机感。1997年长虹投入6亿元巨资进行空调项目建设，到2000年的3年间，其空调销量每年翻倍，以60多万台冲至国内第5名。2001年初更收购广东三荣空调厂成立中山长虹股份公司，建立起华南生产基地，放言要成为第一集团军。但这一目标落空了。长虹进行了深刻的反思，认为这两年的失误在于，没有重视空调业独有的“淡季套款”销售规律。由于空调业销售淡旺季明显，厂家为了减轻库存压力，将风险部分转移到渠道身上，在秋、冬淡季就要求销售商为明,.,53,年旺季的任务量提前打款，这样空调市场竞争在上年底就提前开始。而长虹当时主要依赖彩电渠道销售空调，销售商难以认同这种空调业独有的销售模式，使得长虹空调订货不足，影响了市场后劲。此外，当时大规模的价格战也影响了长虹空调的品牌形象和毛利率。在今年的空调市场上，大厂商主导了行业大洗牌，市场活跃品牌从150多个锐减至50多个。格力的销售规模接近500万台，美的靠拢400万台，实际上已经达到了主流彩电厂商的销售规模。市场排名滑坡到第9名的长虹，痛感需要跑步前进。,.,54,新操盘思路,此次变革后，长虹空调将更加灵活。据透露，长虹空调正在组建单独的营销渠道，强调精品策略，放弃一味的低价思路，并将更加注重乡镇市场的开发。明年长虹空调的销售目标是完成180万台。迄今，长虹在空调产业上的投资高达10亿元，而未来还有进一步增大趋势。据悉，10月份长虹空调将进行产业布局的调整，将绵阳本部定位为国内基地，中山长虹为空调出口基地，梁伟兼任中山长虹总经理。,.,55,为扩大海外出口，长虹正准备在中山成立海外营销公司，并专门分拨大批总部设计精英，为营销公司配套设计海外空调产品，重点是欧洲市场。这种速度在变革前是不可想象的。长虹高层管理者还认为，进入空调业第一集团军的机会，还包括收购上下游资源，相关方案正在考虑中。,.,56,达尔文在描述生物进化规律时曾说：得以幸存的既不是那些最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最适应变化的物种。变则通，通则明专家预言：“21世纪是管理的新世纪，是以管理变革和管理新方法取胜的新世纪”,.,57,1.组织目标更明确2.组织任务更加明确3.组织完成任务的方法更加明确4.组织机构的管理效率提高5.组织做出的决策更加合理、更加准确6.组织更具有稳定性和适应性7.组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确8.组织的自我更新能力增加,组织变革的作用,.,58,组织变革的目标1.提高变革的目的是促进组织的发展2.提高组织的工作绩效3.承担更多的社会责任,.,59,（一）组织发展的概念组织发展的指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。（二）未来组织的特征1.高速度2.组织扁平化3.组织运行柔性化4.组织协作团队化5.组织管理人本化6.学习型组织,二、组织发展的概念与未来组织的特征,.,60,组织变革的动力与阻力,一、组织变革的动力（一）组织内部力量影响组织变革的因素主要有；1.管理技术条件的改变2.管理人员的调整与管理水平的提高3.组织运行政策与目标的改变4.组织规模的扩张与业务的迅速发展5.组织内部运行机制的优化6.组织成员对工作的期望与个人价值观念的变化,.,61,1.科学技术的进步2.国家法律、法规的颁布与修订3.国家宏观经济调控手段的改变4.国家产业政策的调整与产业结构的优化5.国内外经济形势的变化6.国内政治形势及政治制度的变化7.国际外交形势及本国外交政策的变化8.国内外市场需求的变化与市场竞争激烈程度的加剧,（二）组织外部力量,.,62,（一）组织变革的阻力组织变革的阻力一般来自以下几个方面1.组织的惯性2.依赖性3.求全性4.组织的保守倾向5.既得利益者的反对6.变革风险7.对组织变革缺乏有效的保护,二、组织变革的阻力及其减小方法,.,63,1.让有关人员参与变革的计划，使其认为此变革的方案是他们自己提出的2.设法使变革方案得到高层管理者的权力支持3.使参与变革者认为此变革将减少而不是增加他们的负担4.使变革计划所依据的价值观念是理性准则为参与变革者所熟悉和理解,（二）减小组织变革的方法,.,64,5.使变革计划所提出的新经验为变革的参与者感兴趣6.变革计划能使参与变革者感觉到他们自主权与安全没有受到威胁7.让参与变革者能参与共同的组织诊断，以使他们同意变革的基本问题，并感受其重要性。8.让参与者一对一地决定变革计划,.,65,9、使变革的赞成者与反对者增进交流，了解反对的正当理由，并设法减轻其不必要的恐惧10、认识到创新可能被误解，同时做好变革计划的信息反馈与宣传解释工作11、使参与变革者之间彼此相互接受、相互信任和相互支持12、公开地讨论变革计划，且经验显示，此种变革有望能成功进行。,.,66,组织变革的内容和程序,一、组织变革的内容（一）结构变革结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所作的较大调整。结构所涉及的内容主要有：权力分配、结构调整、工作设计、绩效评估、报酬制度和控制系统设计等。1、权力重新分配2、结构再设计3、工作再设计4、绩效评估和奖励制度的改变5、控制系统的改变,.,67,（二）技术变革一个组织的技术水平标志着该组织将投入转化为产出的能力.（三）人事变革人事变革是管理者着重于改变人员的态度、价值观和需要的种类与层次，通过转变人员的工作态度促使人们修正自己的行为，从而达到改进工作绩效的目的。具体包括组织变动和组织发展两个方面的内容。,.,68,斯蒂芬.P.罗宾斯:,结构职权关系协调机制工作再设计控制幅度,技术工作过程工作方法设备,人员态度期望认知行为,+,+,.,69,二、组织变革的程序1、确定变革的问题（1）组织决策效率低或经常做出错误的决策（2）组织内部沟通渠道阻塞，信息传递不灵或失真（3）组织机能失效（4）组织缺乏创新，没有活力,.,70,2、组织诊断3、提出方案4、选择方案5、制定计划6、实施计划7、评价效果8、反馈,.,71,复习思考题,1什么是组织变革？它对组织有什么作用？组织变革的目标是什么？2什么是组织发展？未来组织具