规划企业战略与市场营销管理研讨(ppt 81页).ppt

第三章规划企业战略与市场营销管理,第三章规划企业战略与市场营销管理,第一节企业战略与战略规划第二节规划总体战略第三节规划经营战略第四节规划和实施市场营销管理,学习目标,了解战略规划的一般过程明确企业战略的层次结构明确企业总体战略规划的过程与内容了解经营单位的战略规划了解市场营销组合的内涵及特点,企业战略管理模式,第一节企业战略与战略规划,一、企业战略的特征二、企业战略的层次三、战略规划的一般过程,一、企业战略的概念和特征,企业战略是企业为实现各种特定目标以求自身发展而设计的行动纲领或方案。它涉及到企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。,企业战略特点,长远性,全局性,抗争性,纲领性,企业总体战略,经营战略,职能战略,企业最高层次战略。任务、目标、发展领域、资源配置、组织模式、发展规模、投资决策等等,职能部门战略、财务、生产、营销、研发、技术、采购、物流、人力资源配备、服务等等,经营单位战略、竞争战略、事业部、子公司、目标、任务、特色、战略点、组合方案等,二、企业战略的层次,三、战略规划的一般过程,战略评价,战略分析,战略选择,战略实施,第二节规划总体战略,一、界定企业使命二、区分战略经营单位三、规划投资组合四、设计成长战略,总体战略的阶段和步骤,定义公司使命,设定公司目标,规划投资组合,规划成长战略,公司级,业务单位、产品和市场级,愿景、使命、价值观,愿景：未来组织所能达到的一种状态的蓝图，愿景阐述的是企业存在的最终目的，是指组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务。使命：使命是在界定了愿景概念的基础上，具体地定义到回答组织在社会中的身份或角色。是企业对自身生存发展的“目的”的详细定位，是区别于其他企业而存在的原因或目的。价值观：指的是基于组织的共同愿景、宗旨和使命等，对所预期的未来状况所持的标准观念。是对企业愿景和使命的具体展开，它将企业生存和发展的理由浓缩成组织独特的文化要素或理念要素。,联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。联想公司价值观成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直成就客户致力于客户的满意与成功创业创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实基于事实的决策与业务管理诚信正直建立信任与负责任的人际关系,联想的愿景系统,著名公司的愿景系统,迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司迪斯尼公司使命：使人们过得快活迪斯尼公司价值观极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象IBM公司使命：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步IBM公司价值观成就客户、创新为要、诚信负责索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐。索尼公司价值观体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。,一、界定企业使命1,企业使命反映企业的目的、特征和性质。我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？决定企业使命的参考因素：历史和文化。所有者、管理者的意图和想法。市场环境的发展变化。资源条件。核心能力和优势。,一、界定企业使命2,企业使命说明书1活动领域：产业范围市场范围纵向范围地理范围,2主要政策：对顾客的政策对供应商的政策对经销商的政策对竞争者的政策对公众的政策3远景4发展方向,二、区分战略经营单位,战略经营单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。,战略经营单位的特征,有自己的业务。有共同的性质和要求。拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。有竞争对手。有相应的管理班子从事经营战略管理工作。,2003年太钢跨单位组建了以专用不锈钢板材、不锈钢线材、宽幅热轧不锈钢卷切板、不锈复合板、冷轧硅钢、车辆用钢、高合金模具钢、专用热轧卷板、军工产品用钢、纯铁为主攻方向的10个战略经营单位。实行目标责任承包，按照项目管理的方式进行品种的开发和管理。项目经理由太钢总经理任命，战略经营单位的人员由公司的技术、销售、生产等部门人员组成，是一个跨单位、跨部门的战略性群体组织机构。成立的原则是：开发量增幅较大，需多部门协调配合的项目；技术难度较大，需采取特殊工艺控制的项目；有市场发展前景，符合太钢发展方向的品种；国家经济增长需求的热点品种或国家重点工程用料。制订了详细、量化的责任目标，评价指标体现效益最大化，提高品种集中度、优化品种结构和提高市场占有率的原则。,三、规划投资组合,通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。“市场增长率市场占有率”矩阵“多因素投资组合”矩阵,市场增长率市场占有率矩阵,市场增长率（MarketGrowthRate），指企业经营单位所在的市场的年增长率。市场占有率（RelativeMarketShare），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。MSi=Qi/QiRMSi=MSi/MSm,波士顿咨询集团成长份额矩阵（BCG）,高市场增长率低高低相对市场份额,明星业务Star,问题业务Questionmark,瘦狗业务Dog,现金牛业务CashCow,BCG分析模型,StarsQuestionmarks?CashcowDogs,6,5,4,3,2,1,7,8,市场增长率（%）,20100,10 x1.0 x0.1x相对市场占有率的对数,Hold/Harvest,Build,Build/Harvest/Divest,Divest/Harvest,矩阵图中的8个圆圈代表企业的8个战略业务单位。这些圆圈的位置表示各战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率的高低；各个圆圈的面积大小表示各战略业务单位销售额的大小。,圆圈及大小含义,波士顿矩阵业务类别,问号类：高市场增长率和低相对市场占有率，大多数战略业务单位都最初属于问号类。这类单位需要大量现金，因此，企业最高管理层要慎重考虑经营这类单位是否合算。明星类：高市场增长率和高相对市场占有率，是使用现金较多的单位。由于任何产品都有其生命周期，这类单位的增长速度会逐渐降低，最后就会转入现金牛类。现金牛类：明星类的战略业务单位的市场增长率下降到10%以下，就转入现金牛类。这类单位是低市场增长率和高相对市场占有率的单位，可以提供大量现金。但也需要投入资金来维持，否则可能会变成脆弱的现金牛。瘦狗类：瘦狗类战略业务单位是低市场增长率和低相对市场占有率的单位，盈利少或有亏损。,可供选择的战略,发展。目标是提高战略业务单位的相对市场占有率。为了达到这个目标，有时甚至不放弃短期收入。特别适用于问号类单位。保持。目标是维持战略业务单位的相对市场占有率。特别适用于现金牛类尤其是其中的大现金牛单位，因为这类单位能提供大量的现金。收割。目标是增加战略业务单位的短期现金流量，不考虑长期利益。特别适用于弱小的现金牛，也可以用于问号类和瘦狗类单位。放弃。目标是清理、变卖某些战略业务单位，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务，从而增加盈利。特别适用于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问号类和瘦狗类单位。,收割战略,收割战略是面对产品衰退阶段企业实施的有计划、有控制的退出战略。常见收割战术包括：减少产品型号；缩减销售渠道；放弃小客户；降低库存；在交货及售后方面减少服务。最终结果是使该业务被出售或清算。收割战略的前提是公司过去存在能赖以生存的真正优势，在大幅削减服务质量，终止广告宣传的同时，销售量不会大幅缩减。实施收割战略的最佳时机是在衰退阶段的产业环境还没有恶化到成为竞相削价的痛苦战争之前。,例：某企业业务如下，请用BCG法作简单分析,上海和达汽车零部件有限公司的BCG分析,滚压折弯类产品由于技术含量不高，进入门槛低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品，最好的选择就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前依然保持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举进入时，可以舍弃。,铝横梁的真空电子束焊接系统是国内第一家，具有技术上的领先优势。因此企业应该加大对这一产品的投入，以继续保持技术上的领先地位。和达公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养，要加大对这方面的资金支持，在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。,由于进入市场的时机较早，产品价格不错，每年能够给企业带来相当的利润。因此对于和达公司来说，对于金属焊接类产品，应该保持住目前的市场份额，把从这个产品中获取的利润投入到铝横梁和排档杆的产品中去。,普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品因设备陈旧等原因，在国内已落后于主要竞争对手。从公司战略的角度出发，应该不断对这一块进行收缩，不必再投入更大的精力和财力，逐渐把注意力集中在激光焊接和排档杆的业务上去。,“多因素投资组合”矩阵,企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Marketattractive）和业务优势（Businessstrength）两个方面进行评估。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。,两个主要变量：1、行业吸引力：,2、竞争能力（指本单位在行业中的竞争能力）,多因素投资组合矩阵,四、设计成长战略,（一）设计成长战略的思路（二）密集式成长（三）一体化成长（四）多角化成长,设计成长战略的思路,首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。,密集式成长（IntensiveGrowth）,密集化增长战略是在一个特定市场的全部需求购买潜力尚未到达极限时所存在的市场机会。,（1）市场渗透,企业通过采取更加积极有效、更富进取精神的市场营销措施，改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场，短期削价等措施，在现有市场上扩大产品的销售。案例：长虹的成功。,（2）市场开发,即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告等促销措施，在新市场上扩大现有产品的销售。案例：蒙牛的扩张，新希望在菲律宾、越南的投资。,（3）产品开发,企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进新产品，满足不同顾客需求，从而扩大销售，实现企业业务的增长。案例：可口可乐的酷儿，五粮液生产五粮春、五粮醇。,优点：专业化，有利于实现规模经济；在行业或市场上建立起较强的竞争力。风险：由于产品、市场范围有限，发展总有尽头；将所有鸡蛋放入一个篮子里。,一体化成长（IntegrativeGrowth）,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,一体化增长战略是指一个企业把自己的业务经营扩展到供、产、销不同环节，以寻求更多的市场机会。,（1）后向一体化公司向后控制供应系统，具体可以通过自办、契约、联营或兼并等形式，最终实现对它的供给来源取得控制权。案例：创维历经三朝圆梦液晶。液晶电视模组占整机成本的60%70%，介入液晶模组可获取更大增值空间。2008年创维同LGD公司谈判，液晶模组国产化之后，将拥有更多话语权，降低液晶电视成本，彻底打破日本、韩国上游企业控制。模组和整机装配的资源整合，将同减少包装和运输环节一起，降低国产液晶电视的成本，国产液晶电视价格有望被拉低10%。,（2）前向一体化公司向前控制销售系统，可通过一定形式对其产品的加工和销售取得控制权至所有权。案例：江淮股份从生产底盘到生产汽车。格林柯尔收购科龙。杉杉西服开直营店。（3）水平一体化企业通过收买或兼并同类企业，以扩大生产规模，或与同类企业实行合资经营。案例：联想并购IBM全球PC业务，拓展海外业务。河北钢铁行业的重组。,优点：扩张企业规模，提高企业的收益水评，降低交易费用。风险：增加了企业运营的行业风险，分散了企业的资源。,多角化成长（DiversificationGrowth）,多角化增长战略也叫多元化，是企业所属的行业缺乏有利的营销机会，而其他的行业又富有吸引力，企业又具备相应的条件时就可以向行业以外发展，扩大业务范围，实行跨行业经营。必要性原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性外界环境与市场需求的变化性单一经营的风险性与多种经营的安全性,（1）同心多角化面对新市场、新顾客，以原有技术、特长和经验为基础增加新业务，可充分利用企业现有的技术和营销人员。案例：伊利股份在生产牛奶的同时生产酸奶、冰淇淋等产品。色拉油企业利用副产品生产饲料。（2）水平多角化针对现有市场的其他需求增加新的物质技术力量，开发新产品，扩大经营范围，寻求新的增长。案例：农用车企业，也成产农药、化肥等。,（3）复合多角化企业发展与现有产品和现有市场无关的新产品、新技术，把业务经营范围扩展到本行业以外的具有发展前途的部门和领域。案例：大型跨国公司多采用复合多角化经营。要求企业自身具有拓展经营项目的实力和管理更大规模企业的能力；具有足够的资金支持；具备相关专业人才作为技术保证；具备关系密切的分销渠道作为后盾或拥有迅速组建分销渠道的能力；企业的知名度高；企业综合管理能力强，等等。,三九集团与多角化经营,一、“多角化”探索1989年，当时的中药产品的科技含量和投资开工厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展等种经营，因此决定走出药品的范围，实施多角化经营。管理者认为多角化的经营既可以有效地分散经营风险，又可以通过输出三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力得到最大限度的发挥。同时，集团通过涉足各个产业最快地获得最新发展资讯，可以在最短时间内发现和介入新的经济增长点。进入包装印刷业。进入西药行业。进入房地产及汽车贸易市场。进入酒店业。,三九集团与多角化经营（2）,二、“多角化”快速发展1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机，也直接威胁到集团的生存，因为三九集团90的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的产业型企业发展成为多种产业并举的综合性产业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的产业型企业发展成为产业与金融相结合的高级组合型企业的新的集团发展战略。把南方制药厂和三九汽车工业作为核心企业，把利润在1亿元以上的35个企业作为支柱企业，并发展利润在500万元以上的骨干企业一个。这期间，运用资本运营手段进入了汽车、农业、大食品、旅游业。到1997年6月，共兼并企业41家，集团总资产也达到97亿元。,三九集团与多角化经营（3）,快速发展过程中，多角化经营中的一些问题也暴露了出来：1、由于受国民经济大环境的制约，酒店业的客源锐减，同时租赁费用过高，管理水平也未能跟上酒店的扩张速度，所以，酒店只能在无钱可赚或亏损的情况下运营。2、1995年国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放慢，直接导致三九的房地产专案陷入困境。同时，汽车市场开始降温，价格逐步回落，三九汽车公司的业务也转向低潮。3、农业公司由于扩张过快，兼并的程式和手续不完备，导致对被兼并企业缺乏实际控制能力，致使有的企业最终退出了三九集团。4、地方保护主义者和企业联手弄虚作假，把主业的高额负债隐藏起来，以达到被兼并的目的。,三九集团与多角化经营（4）,三、“多角化”的调整三九集团给人的形象是医药行业，在其他领域发展不一定能充分发挥作用，甚至有品牌稀释的风险；集团的有关领导对非药业行业陌生，增加了经营中的不确定性；国内的人口平均医药消费量量较发达国家有十倍以上的差距，这说明医药行业本身仍然有很大的发展潜力，花很大力气在不熟悉的领域进行探索。不如集中力量做好自己的主业。三九集团及时调整了战略思路，从资产扩张为重点向效益扩张为重点转变，重新调整了多角化方向，多角化经营的目标集中在相关等角化。集团的工作重点调整为大力发展主营业等，原则上停止了非药业企业的兼开。集团先后撤消了三九旅游公司、三九农业公司和三九汽车公司。其产业发展战略也调整为以医药为核心，包括保健品、大食品、医疗器械、文化等产业在内的生命健康产业。,优点：可以拓展企业经营边界，增强企业竞争优势。风险：管理难度大，资源分散。,国企多元化的管理难题,缺乏合理的母子公司管控模式。总部功能虚化，弱化。集团战略模糊。财务管理上问题尤为突出，出现了资金管理分散、子公司的财务信息严重失真、投资管理和资产管理无序等问题。,多元化管理的几点建议,理顺产权关系。战略梳理。必须通过将扩张的资产放到整个企业的大架构下通盘考虑，根据自身的优势所在围绕核心业务全面改造整合，从而纳入其业务战略体系。选择合适的管控模式。是母公司对子公司所需要采取的具体的管控手段、力度的选择，应该根据其与集团整体战略的关联程度、资产质量、管理能力等综合考虑。设计管控的运作机制。运作机制设计需要将管控模式所确定的管理原则落实下去。根据母子公司管控模式的选择，运作机制设计主要涉及以下3个方面的内容：母子公司法律架构设计、集团组织架构设计、管控流程与制度设计。,实际上，以上的几种战略都是属于进攻型的发展战略。而有时企业需要采取的是防御型的战略。防御型战略有：合资经营（jointventure)合作经营(cooperativearrangements)：合作研究与开发、相互产品、朴素特许经营、交叉生产收缩（retrenchment)：出售土地、建筑物以换取现金，压缩产品系列，停止不赚钱业务，削减雇员等。剥离（divestiture)：企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与企业其他活动不相适宜的业务。以集中企业的核心优势。它可以是收缩战略的一部分。清算（liquidation)：为实现其有形资产价值而将企业全部资产分块售出。又称结业清理。,第三节规划经营战略,一、经营战略二、规划经营战略的过程,一、经营战略的定义,经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。,二、经营单位战略规划的过程,内部环境分析,确定目标,经营单位任务分析,外部环境分析,形成战略,制定计划,执行计划,反馈和控制,SWOT分析,波特的竞争战略模型,战略基础成本差别,全部局部市场范围,成本领先是构建竞争优势的基础,1、由于企业的成本低于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平。2、低成本可以有效防御竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领先者进行比拼。3、购买者可能迫使成本领先者降低价格，但其价格的下降幅度不可能低于行业内第二成本领先者。如果这样，顾客将被大量地吸引到第一成本领先者那里，并使其进一步巩固其成本领先优势，也可能造成第二成本领先者退出市场。4、相对于成本较高者，企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应商价格上的上调。5、成本领先者对于潜在进入者足以对其构成进入壁垒。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制，无法达到足够低的成本和效率，也就无法有效地与成本领先者进行竞争。,成本领先战略的实现,1、实现产品大批量生产这是最重要的途径。一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万量，而丰田则是500万量。2、做好供应商营销，搞好协调与配合，以降低成本和分摊成本。与上游供应商（如原材料、能源、零配件等）建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争对手建立起资源性壁垒。同时建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。3、塑造企业成本文化，实现成本的有效控制。4、加强生产技术创新，实现生产设备的现代化。5、充分利用领先优势，选准时机，打好“价格战”。,格兰仕成本策略,规模效益策略。1993年试产微波炉1万台，迅速成长为世界微波炉行业的龙头企业。1999年启动年产能达1200万台的超大规模生产基地。2007年格兰仕垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至世界的“微波炉大王”。成本控制策略。制定了“五定五包”的管理方式，使得生产过程近乎于零损耗。其中“五定”是针对生产人员的，包括定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价；“五包”是针对管理人员的，包括包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用。总结出“八大成本管理”方法，包括采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。还通过各项规范性文件来规范公司的成本管理。尽可能的消除一切没有效率、没有质量的工作，是格兰仕成本管理真正的关键。低价格策略：每当产能上一个台阶，都将产品价格大幅度的下调至低于同一产能水平的竞争对手的20%-30%以上，从而淘汰小规模的厂商。格兰仕遵循的是一种良性循环，以低价格换取更高的市场占有率，而高市场占有率带来了规模的优势，从而可以降低生产成本，得到进一步降低价格的利润空间。,差异化战略,1产品差别化战略2服务差别化战略3人员差别化战略4渠道差别化战略5形象差异化战略,第四节规划和实施市场营销管理,一、市场营销管理的一般过程二、发展市场营销组合,一、市场营销管理的一般过程,分析市场机会,目标市场战略,明确经营目标,市场机会,顾客没有被满足的需求,企业市场机会,二、市场营销组合,市场营销组合的内涵市场营销组合的特点,市场营销组合的内涵,市场营销组合（Marketingmix）是企业为了进占目标市场、满足顾客需求，加以整合、协调使用的可控制因素。产品Product价格Price渠道Place促销Promotion,1、4Ps组合：在二十世纪五十年代初，根据需求中心论的营销观念，麦卡锡教授把企业开展营销活动的可控因素归纳为四类，即产品、价格、销售渠道和促销。2、6Ps组合：八十年代，随着大市场营销观念的提出，科特勒又提出了应把政治力量（politicalpower）和公共关系（publicrelation）也做为企业开展营销活动的可控因素加以运用，为企业创造良好的国际市场营销环境。3、11Ps组合：九十年代，又有人认为，6Ps组合是战术性组合，企业要有效地开展营销活动，首先要有为人们（people）服务的正确的指导思想，又要有正确的战略性营销组合（市场调研probing、市场细分partitioning、市场择优prioritizing、市场定位positioning）的指导。,市场营销组合的特点,1可控性；2动态性；3复合性；4整体性。,企业形象与CI战略,企业形象是指社会公众对一个企业的看法的综合。作用：赢得信任，获得谅解，赢得青睐，赢得竞争，达成共识。CIS(企业识别系统):理念识别MI(MindIdentity)行为识别BI(BehaviorIdentity)视觉识别VI(VisualIdentity,海尔的理念系统：,企业精神：敬业报国，追求卓越；海尔作风：迅速反应，马上行动；经营理念：真诚到永远；服务理念：用户永远是对的；人才理念：人人是人才，赛马不相分；管理理念：日清日高，日事日毕。,嘉陵的理念系统,精神理念：启动科技动力，传感全新时代，品质至善至美，服务至诚至周。经营理念：以人为本，以市场为导向，服务社会，创造一流企业。经营战略：一业为主，多元经营；以厂为主，向外发展；优化集团，精益管理。经营目标：与社会共同成长进步。行为基准：竞争、协作、创造、奉献。,企业资本营运战略,“资本”是指能带来资本增殖的价值。它既包括通过兼并、重组、参股、控股、转让、租赁等方式对资本本身进行的营运；又包括运用企业资本进行投资、生产、经营运作，以取得资本增殖的过程。资本营运战略构成：产权资本营运：金融资本营运：无形资本营运:实业资本营运:,产权资本营运，是通过产权评估使其资本化，并通过不同法