安邦-结构化面试.ppt

浅谈结构化面试,目录,结构化面试的流程及前期准备明确招人的标准如何有效识别和筛选简历面试经典问题类别及实施技巧面试过程控制及常见误区,、结构化面试的流程及前期准备,结构化面试的定义,也称标准化面试，是根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。,何谓结构化面试？,结构化面试的程序对所有应聘者是一样的结构化面试的题目是事先预备的，对所有应聘者是一样的结构化面试的答案预先预备了若干种，对所有应聘者的要求是基本一致的结构化面试的考官系统是公开的，同时是不可随机变动的,结构化面试定义,结构化面试的特征,根据工作分析的结构设计面试问题向所有的应聘者提出同一类型的问题采用系统化的评分程序,结构化面试的开发流程,修订选拔性素质模型,选拔性素质模型的构建,结构化面试问题的设计,评分标准的确定,企业发展,对任职者要求,外部环境变化,结构化面试的结构性,面试考核要素（工作分析）结构化，并作为评分标准的基础；面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；选择与布置考场结构化；具体操作步骤结构化；,面试官的培训与认证,为严把进人关，任何参与招聘、面试过程的人员都应接受正式的招聘面试培训培训内容包括招聘面试的流程、技术方法与使用工具，面试人员职责及分工、必须注意的事项等等对培训合格的人员颁发招聘面试资格认证评定面试人员的水平：专业度、招聘人员的表现度。对优秀的面试官应予特别奖励。,制作标准化的面试手册,严谨的招聘工作，无论招聘岗位与人数多少，也无论应聘者的多少，都应制作标准化的面试手册，主要内容包括：前言：本手册的用途及如何使用本手册招聘计划表：招聘岗位、时间、基本要求、招聘组织及流程招聘团的组成及其分工：不同部门与不同职级各招聘岗位的职位说明书各招聘岗位的考察内容、方法，面试维度表简历筛选记录表、面试评估表等表单特别事项：对专门事项的说明。,面试场地选择,选择的基本原则独立的，安静的、光线充足的房间无人员走动及电话等干扰因素让面试人与应聘人均感到舒服适当宽松，不让人感到压抑面试人的台面方便书写,面试团的组成,一般面试团由人力资源部负责人与专业人员、用人部门负责人、分管领导及公司负责人组织，一般不少于人，也不宜超过人。在面试实施过程中，可以是一对一的面试，也可以是多对一的面试，在采用多对一模式时，应在事先有明确的分工采取主题讨论模式时，一般由人力资源部门主持，用人部门负责人及公司负责人作观察者。,、明确招人的标准,任职者的冰山模型,确定招聘的维度,所谓面试维度，简单地说，就是需要考核候选人哪些主要方面的内容；一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV（知识、技能、能力、个性、动机、价值观），多数企业通常比较重视知识、技能、经验，却容易忽略非常重要的综合能力与个性、价值观。,如何来确定面试维度,能力模型样本：团队合作能力,如何确定一个岗位的考核维度,将KSA作为确定面试维度的一个基础，而胜任能力模型一方面作为深入检验一个应聘者综合能力（A）的工具和标尺，同时也将丰富面试的维度一个岗位的“合格者”，可能不需要某种能力，而一个优秀者则必须具备这种能力。比如：技术开发人员对“市场的敏感度”。在实际面试中，一般不超过个面试的维度，平均一个维度的问题不超过个。,、如何有效识别和筛选简历,对求职简历的规范管理按照应聘职位分类对分类基础上按顺序编号对基本任职条件进行识别、计分运用计算机进行管理：规范的求职表,简历筛选主要考虑三点,职业发展点业绩点疑惑点,简历筛选记录表,、面试经典提问实施技巧,引入式问题,定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息。举例：,行为式问题：穷追猛打,定义:通过对应聘者实际工作事例的询问和挖掘，了解其行为特征。目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。举例：,讨论：面试人的问题有效吗？,智力（应变）式问题：暗藏玄机,定义：通过提出一些两难或多难的问题让应聘者来回答和分析目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以便能否透过现象看到事物的本质注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素举例：,动机式问题:意欲何为,定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问候目的：了解其求职的真实动因，判断是否有说服力价值观：在动机测试中也可以看到应聘者的价值观是否与公司文化相符合。举例：,情境式问题：身临其境,定义：提出招聘岗位实际工作中会发生的具体工作难题，请应聘者提出解决方案目的：判断应聘者分析和解决问题的能力，是否有足够的相关工作经验，考虑问题的系统性S-T-A-R,压迫式问题:兵不厌诈,定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题目的：测评应聘者的心理素质，也可以用于测谎注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。举例：,如何做好面试记录,按照面试维度及所提问题记录要点简要记录应聘者的案例与回答要点让应聘者知道你在记录，但不要让他看到记录的内容不要因为记录而影响应聘者的回答,面试过程：掌握主动,不要让应聘者牵着鼻子走，始终记住问话的主题要有时间观念，礼貌的叉开应聘者的长故事善于用总结性的话语结束一个话题善于用手势来中止话题应聘者的提问集中在最后进行,如何识破应聘者的谎言,应聘者说谎时的通常表现：表达概略不详，无法深入，多是一语带过倾向于自我夸大在举止或言语上表现迟疑语言流畅，但感觉像背书具体细节多用“我们”而不”我”肢体语言透露说谎,结尾：回答应聘者的疑问,给应聘者提问的机会，既可以了解其主要关注点（印证动机），也可以让其更多地了解企业回答应聘者问题应有分工，人事政策方面的问题由人力资源部门回答，专业分工方面的由用人部门负责人来回答，回答必须客观，实事求是。切忌为了吸引人才而自主做出承诺对薪酬等敏感问题的回答要巧妙，拿不准的不要随意回答。,V.避免面试误区,说得多，听和问得少先入为主像我晕轮效应引导性、倾向性表达过程判断观点分歧引发争吵,如何使用面试评估表,面试人应使用统一的面试评估表不同招聘岗位应有不同的评估表评估表应与面试手册中的胜任模型标准结合使用在综合评价时应以本人的面试记录为事实根据，并且可以备查,有关评分的平均分与标准差,