如何建立职位体系.ppt

,广州益言普道咨询服务有限公司2004年06月28日,如何建立有效的职位体系,什么是职位体系为什么建立职位体系工作分析和职位说明书,今天，我们将重点介绍的内容,职位是什么,组织的最小构成单元面向结果的动态的不是任职者,为什么建立职位体系？,第一部分,为什么建立职位体系,职位是组织结构中的最小要素;职位体系是人力资源管理各项功能的基础平台,如招聘选拔、培训发展、绩效管理薪酬管理和能力管理的基础;可以说,现有人力资源管理体系是建构在职位体系的基础上的。,任职资格,职位说明,绩效目标,能力评估,绩效考核,职位评估,外部薪酬,内部财务,薪酬政策及制度,人力资源的开发,People,Position,Performance,人力资源管理3P模式基本关系图,职位体系建设的关键,解决企业或组织内事和人的匹配和平衡问题有多少事是必须完成的有哪些人可以来完成这些事情人和事之间怎样匹配是最佳的（因人设岗、因事设岗、双轨制）,工作分析与职位说明书,第二部分,公司,部门,部门,责任范围AreasofResponsibility,责任范围AreasofResponsibility,部门,职位在公司组织结构中的位置,通常,职责分配的流程如下,工作分析与职责分配,公司职能盘点,部门职能分配,明确部门职位,部门职责分配,优化设计职位和职责,编写职位说明书,公司的要求Expectedrole,沟通Communication,承诺Commitment,激励Motivation,个人的理解Perceivedrole,完成Fulfilledrole,双方同意Acceptedrole,工作表现Performance,薪酬Compensation,更新Adaptation,战略政策Strategy,组织结构Organization,竞争Competition,工作表现契约Performancecontract,职位说明Positionclarification,有效Effectiveness,成功Success,固定Fixed,浮动Variable,职位分析的基本原理,任职者的理解,主管的理解,对职责的认同,中层管理洗衣机,访谈法优点？缺点？观察法优点？缺点？调查表法优点？缺点？工作记录法优点？缺点？职责分配图法(是访谈法与调查表法的有机结合),澄清职责的方法,职位问卷分析法(调查表法),主要用于定量分析，职位分析问卷由于是事先设计好的，因此分析过程的标准化程度很高，避免了主观和人为因素对信息收集过程的影响。职位问卷分析法既科学合理又快捷方便，可以非常直接地获取大量的信息，而且信息内容指向性强、具体并详细，这是其他分析法所不具备的优点。职位问卷分析法的主要特点在于，职位问卷分析法对工作职责及工作内容中所包含的决策活动、技术活动、身体活动、设备操作活动以及信息加工活动等每一项工作都分别分配了一个量化的分数，使用起来非常简单和便捷。采用职位问卷分析法进行工作分析时，其关键环节是设计科学合理的职位分析问卷，同时，后处理的工作量大。,工作日写实法(工作记录法),是指对员工整个工作日的工时利用情况，按实际时间消耗的顺序，进行观察、记录和分析的一种方法。工作日写实法的意义：为最大限度增加定量，规定员工与设备在工作日内合理的负荷量提供依据。总结推广工时利用的先进经验，帮助广大工人充分利用工时，提高劳动生产率。全面分析、研究工时利用的情况，找出工作损失的原因，拟定改进工时利用的措施。为制定工作起止时间、作业宽放时间和休息时间提供标准。工作日写实法根据观察对象和目的的不同可分为五种，即个人工作日写实；工作小组日写实；多机床看管工作日写实；自我工作日写实和特殊工作日写实,测时法(观察法),测时法：是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量和研究工时消耗的一种方法。测时法与工作日写实法一样，也是进行工时研究的一种有效方法，但又有许多不同之处。首先两者的范围是不同的，工作日写实是以整个工作日为对象，进行总体观察；而测时只是研究某一工序或作业的工时消耗情况。其次，工作写实的根本目的是为了掌握时间的构成，减少工时损失，为改善工时利用提供依据；而测时主要是为了找出工序作业时间内各项操作的正常工时消耗值，为制定工时定额提供依据。开展测时工作前，测时人员应对被测试的对象进行选择，通过选择的对象应该具有代表性，一般应选择那些在经验、技能和熟练程度上都比较出色的员工作为被测时的对象，经验、技能和操作水平较差的员工，对其测时的数据没有代表性，所以选择被测时的对象时应非常慎重。,工作抽样法,工作抽样法是统计抽样法在职位调查中的具体应用，它是根据概率和数理统计学的原因，对工作职位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料对总体状况做出推断的一种方法。和其他的工作分析方法相比，工作抽样法的特点是调查时间短、次数多，测试人员不必整天连续待在工作现场进行观察，但需要一个较长的时间周期来完成整个抽样工作。抽样调查法与其他工作分析法一样，只要遵守随机性的原则，且保证有足够的抽样观察次数，抽样的结果一样具有较高的可靠性和精确度。工作抽样法的步骤：作业活动分类：对被观察对象的活动进行适当的分类，以便正确地进行观测记录和事后的汇总和整理、统计分析。调查员工工作情况时，一般按照工时消耗的性质分类；调查设备的运行状况时，一般以停机时间的原因进行分类。,工作抽样法,确定观测次数：观测次数就是工作抽样的样本数。抽取样本数越少，所得到的结果的准确性、可靠性就越低，对总体的代表性也就越差；反之，对总体的代表性就越强。大量的实验数据表明，要掌握员工在工作过程中工时的利用情况，需要观测10002000次；要测定机器的工时利用率，需要观测30005000次；要测定某项工作的标准工时，需要观测50008000次。确定观测的时刻：观测时刻选择是否得当，关系到观测结果的可靠性和精确度。观测时刻的确定必须遵从随机的原则。一般工作周期较短的工作，尽可能在几个工作日内完成；工作周期较长的工作，则控制在几个月内完成。现场观测：进行现场观测时不需要使用秒表或其他计时工具，当观测人员按预先设定好的路线达到规定的观测位置时，应向摄像机一样，将一瞬间观察到的工作内容记录到调查记录表中。至于调查对象在瞬间之前或之后再从事什么活动则不必去管它。检验抽样数据：完成全部观测以后，需检验全部抽样的结果。检验的方法是：首先计算出所调查的主要事项的发生率，然后分别计算出上下线控制界限评价最后抽样结果：计算出所有分类事项的发生次数及发生率后，应结合观察到的现场情况，做出必要的分析评价和说明，以便采取措施，改进工作程序和方法。,访谈法,访谈法：是一种互动性和目的指向性都很强的工作分析方法，通过工作分析人员对员工进行引导性的提问和交流，获取对工作分析有帮助的各种直接信息和间接信息。访谈法的最大优点是简便快捷、信息量大而且非常直接和真实，工作分析人员几乎可以通过面谈技巧获得工作分析所需要的任何信息。但同时，访谈法对工作分析人员的专业技能也提出了较高的要求，一个善于沟通和引导别人谈话的工作分析人员可以在很短的时间内获得他所想要的全部信息；而一个专业技能较差、缺乏经验的工作分析人员可能在一天之内也难有收获。为提高访谈法的效果，工作分析人员应事先对被访谈的对象进行一定的了解，包括待业特点、人员素质、企业现状等。,职位设计的原则,因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置职位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定职位，而不应因人设岗；职位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。在企业组织整体规划下应实现职位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少职位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短职位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。职位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的职位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个职位需要多少工作量，多少工作强度。,职位设计的原则,因事设岗原则组织在设计每个工作职位时，应尽可能使工作量达到饱和，使有效的劳动时间得到充分利用。如果职位的工作量处于低负荷状态，必然会影响企业的运作成本，造成人力、物力和资源上的浪费。如果是超负荷，虽然能带来高效率，但这种效率不能维持长久，否则会对员工的身心健康带来极大的负面影响。组织中的任何职位都是依赖于具体的工作职能和工作量而存在的，没有具体的工作内容的职位是空洞的职位，也是没有任何意义的职位。因此企业在设备工作职位时，应以“事”（工作职能和工作任务量）为基础进行设计，因人设岗、不考虑工作负荷量的设岗、或根本就没有任何根据的主观假设的设岗，是职位设计的最大误区。,职位设计的原则,规范化原则职位名称的表述应遵循规范化的原则。虽然职位名称只是职位的一个代码，似乎给职位定义为什么样的名称都无所谓，其实不然。一个好的职位名称不仅给人一种理念上的认识，同时它还能增加人们对本职位感性上的认识。比如“人力资源部经理”这个职务名称，我们一看就可以获得这些信息：该职位人员在人力资源部工作；这个职位是主管人力资源方面工作的；具体的职务是经理；这个职位是部门负责人，是企业的中层管理人员。尽管由于企业经营性质和企业规模多种多样，职位名称自然也就千差万别，但根本不变的一条便是名称必须与职位的任务、职责等相匹配，不然张冠李戴，一定会给具体工作带来许多麻烦。,职位设计的原则,系统化原则职位是组织系统的基本单元，虽然每个职位都具有独特的功能，但组织中任何一个职位都是不孤立的，每一个职位间都存在着不可分割的联系，它们之间相互的配合度、支持度和协作关系深深地影响着组织系统的功能。进行职位设计时，要满足系统化的原则，必须先回答清楚以下问题：一个职位与其他哪些职位有工作承接关系和配合关系？一个职位在整个组织系统中的地位和作用是什么？一个职位它受谁监督、指挥，它又去监督、指挥谁？一个职位上下左右的工作联系网络如何？一个职位的晋升通道、调动的路线如何？,职位设计的原则,最少职位数原则遵循最少职位数原则，一方面可以最大限度地节约人力成本，降低企业负担；另一方面还可以减少工作过程中信息传递的层次和缩短职位之间信息传递的时间。遵循职位最少数原则还可以提升组织的精练性和凝聚力并减少管理的难度和复杂性。,职责分配图,每个职位将会有一个职位说明书，描述职责和任职资格条件等,举例,职位说明书,结构规模(财务及非财务),互相影响的网络(内部、外部),责任范围,职位说明书(例),职位说明书编号：第一部分：职位基本信息,第二部分：职责综述,第三部分：主要工作联系,第四部分：主要决策,职位说明书(例),Results结果MarketShare市场份额Profit利润Sales销售额Quantity数量Quality质量Service服务效果,Policy政策Principles原则Guidelines准则Supervision监督管理,Organize组织Direct指导Recommend推荐Plan计划Operate操作活动,WithWhatObjectives目标?,WithinWhichLimits限制?,WhyDoesThePositionExist职位存在的理由?,为了,做什么,在,目的（职位目标、限制和存在理由）,动词指南,招聘,为什么(目的)Why(Purpose)?为了在时间、成本和质素上满足使用者的要求Inordertosatisfyuserspecificationsintime,costandquality做什么(活动)What(Activities)?辨别、选择、面试、推荐、聘请合格的人选identify,select,interview,recommendandhiresuitablecandidates,销售,为什么(目的)Why(Purpose)?为了介绍产品和获得销售Inordertointroduceproductsandobtainsales做什么(活动)What(Activities)?辨别、接触和拜访准客户identify,contactandvisitprospectivecompanies,部分职位目的示例（仅供参考）,责任澄清,Cost成本costperunit每件成本价actualvsbudget实际与预算比Time时间deadline限期timetomarket到达市场的时间Quantity数量unitsperman-hour人均产量margin/profit边际利润output产量revenue收入volume量,Quality质量accuracy准确性servicereliability可靠性customersatisfaction客户满意度Humanreaction人的反应complaints投诉compliments称赞feedback反馈staffturnover员工流失率,衡量的例子,Incumbent任职者Position职位,职位职责与任职者实际履行职责的比较,用词应符合职位的职责、权限,可以用两个动词并列说明某次活动，如：“组织制定”在应负责任描述中避免使用不确定的词,如：可能、大概等。,决策性质：批准、授权、监控、确定、领导、计划管理性质：组织、衡量、达到、实施、改善、规