某啤酒销售公司组织优化项目规划书(ppt 58页).ppt

XX啤酒东南事业总部厦门XX啤酒销售有限公司组织系统优化项目建议书,第1页,保密和版权声明,本项目建议书为某某与XX啤酒东南事业部的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；某某拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经某某书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对某某造成的经济损失，某某公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定；对本项目建设书如有任何疑问，请与某某联系，联系人,第2页,重要说明,本项目建议书是某某基于对XX啤酒东南事业部及其所在环境初步了解基础上提出的组织系统优化咨询项目设想。这些设想，远不是某某的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合实际的可操作的组织系统优化方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）视野广阔的产业分析；（3）决策高层的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的操作步骤。目前的初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐最终方案。,第3页,一、项目背景和初步判断二、项目工作步骤、内容和成果三、项目安排及运作方式四、某某相关咨询案例举例五、某某管理咨询简介,目录,第4页,项目缘起,XX啤酒东南事业部，因目前和长期发展的需要，于本月中旬（2004年2月10日-6月10日共4个月）启动XX啤酒东南事业部系统规范和创新项目。本项目的主要目的是就公司目前所有的业务内容（含销售公司职能部门、驻厂办、各办事处）形成书面和规范性文件，为公司目前和将来的业务运作提供可执行的标准和依据。因本项目涉及未来3至8年的发展趋势，同时覆盖了客户目前所有部门和所有业务范围，公司对此十分重视，故XX啤酒东南事业部计划和尝试在项目的实施过程中引入有竞争力的管理或咨询公司，全程协助项目的实施和开展，时间约为2个月，服务地点主要以厦门为中心，包括福建省其他城市，如福州、泉州、漳州、宁德、南平、三明、石狮、龙岩。,第5页,XX啤酒东南事业部目前组织结构,XX啤酒东南事业总部,厦门XX啤酒销售有限公司,XX啤酒厦门）有限公司,XX啤酒（福州）有限公司,XX啤酒（漳州）有限公司,管理部,财务部,市场部,销售部,十三大办事处厦门岛内办事处厦门岛外办事处漳州办事处石狮办事处泉州办事处南平办事处三明办事处龙岩办事处宁德办事处鹰潭办事处福州市区办事处福州八县办事处赣南办事处,运行管理部,第6页,XX啤酒东南事业部的发展阶段处于规范化阶段，需要通过正确解决授权问题预防控制性问题,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化危机,初创聚合规范化成熟成熟后(企业年龄),危机？,组织规模大,组织文化变革支持企业发展,第7页,某某总结出本项目应该解决的三个关键问题,问题一,问题二,问题三,如何建立分工明确的组织？组织的规模、部门职责如何界定？,如何建立人力资源管理规划？如何建立规范的人力资源管理体系？,如何通过流程进行管理控制?,第8页,通过本次管理咨询，某某将协助XX啤酒东南事业部达到如下六个目标：,短期目标1、理清公司管理现状，并提出符合公司发展要求的组织设计方案2、建立符合公司发展战略的人力资源管理体系管理体系3、优化流程，保证公司财务、销售、营销、办公室等日常管理有序展开长期目标1、吸引、保留和激励公司所需人才2、在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展3、通过项目参与培养内部人力资源管理和流程管理人才,第9页,一、项目背景和初步判断二、项目工作步骤、内容和成果三、项目安排及运作方式四、某某相关咨询案例举例五、某某管理咨询简介,目录,第10页,某某将从对XX啤酒东南事业部的组织管理体系诊断入手，有步骤地提供咨询方案,根据组织要求，提出人力资源规划、考核、薪酬体系、培训体系以及其他人力资源管理制度,通过企业内部分析，了解目前各业务单位经营状况和企业资源能力,管理诊断,人力资源管理体系,重点研究财务管理、销售管理、营销管理、办公室管理路程,管理流程,在诊断分析的基础上，对企业进行组织设计；,组织设计,第11页,首先，从内部价值链的角度对XX啤酒东南事业部进行资源和能力的综合分析,第12页,进而某某将对于XX啤酒东南事业部的人力资源发展战略和相应的组织管理体系进行明晰和梳理,第13页,并明确核心职能部门的使命和关键职责,第14页,同时分析具体部门内的岗位描述，确定其职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素，为绩效考核体系的建立奠定基础,岗位,有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位,职责工作内容,职责是工作内容与责任的统一，通过对工作内容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定,编制,权限,能力要求,关键考核指标（指标）,对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制,为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称,对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求,考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标,第15页,针对XX啤酒东南事业部内部流程存在的不足，某某将利用流程诊断的基本模型对XX啤酒东南事业部流程进行深入分析,1.流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。2.关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？）3.流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。4.流程的控制性：(推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？5.效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？6.竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求？等）是否具有竞争力？,诊断模型释义,流程诊断基本模型,第16页,XX啤酒东南事业部的新绩效管理体系将包括对态度、能力、业绩指标的考评，绩效考评贯穿整个企业管理过程中，业绩考核是其中的重要组成部分,第17页,某某项目组将通过分解XX啤酒东南事业部战略来综合考虑设计绩效考核体系,第18页,首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来,对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等,将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度,每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人,KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容,绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程,内容,关键,第19页,完善和准确的绩效指标是实现绩效考核的前提和基础,XX啤酒东南事业部战略目标,第20页,建立KPI评估打分标准是绩效考核体系具备可操作性的保证,第21页,某某项目组将和XX啤酒东南事业部项目组成员一起确定KPI指标,KPI指标确定过程,KPI指标确定方法,KPI（KeyPerformanceIndex）即关键业绩考评指标确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容,第22页,准确和完善的关键绩效指标（KPI）具有以下八大特点：,与战略目标的联系,可控性,整合性,可信性,简明性,可实施性,与整个指标体系一致,可衡量性,指标是否能和战略目标相吻合?,结果是否能在职责范围内可控?,是否能采取行动以提高绩效?,指标是否简单并能被清楚的理解?,指标是否难以操纵?,指标是否能有机地将整个组织联系起来?,指标是否能量化?,相关指标是否有冲突？,第23页,在制定绩效考核流程时，某某项目组力争做到体现统一和控制的有效结合，使未来的绩效考核能够顺利实施,首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划,通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。,统一,控制,第24页,新的绩效考核体系将体现多层次、多指标结构，不同权重的划分体现了不同时期公司发展的具体要求的不同,业绩考评,态度考评,能力考评,考评总分,计划完成考评,KPI考评,硬指标,软指标,直接领导打分,跨级领导打分,下级员工打分,直接领导打分,跨级领导打分,第25页,因此，工作考核与经营目标挂钩的科学绩效管理体系，是XX啤酒东南事业部应当考虑建立的绩效考核体系的选择之一,第26页,然后，某某项目组将与XX啤酒东南事业部项目组一起制定绩效管理手册，以此指导XX啤酒东南事业部人力资源部开展工作,第一章总论11绩效考评意义12绩效考评原则13绩效考评周期14绩效考评者15被考评者第二章绩效考评内容21绩效考评体系22绩效考评标准23业绩考评24能力考评25态度考评26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配第三章绩效考评实施31绩效考评领导小组32绩效考评者训练34绩效考评实施过程,第四章绩效考评结果运用41员工薪酬调整42员工晋升43员工培训44特殊情况处理第五章绩效考评制度修订51绩效考评制度修订委员会52绩效考评内容修订第六章绩效考评文件使用与保存61绩效考评文件保存格式62绩效考评文件分类编号63绩效考评文件保存方法64绩效考评文件查阅权限第七章绩效考评申诉71申诉条件72申诉形式73申诉处理,第27页,接下来，项目组将为XX啤酒东南事业部建立完善的薪酬体系，某某薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维度,薪酬结构,薪酬级别,二级经理层,一级经理层,高管层,固定工资,业绩工资,年终奖金,其它,过程一,同行业薪酬水平调查保证外部公平通过积点职务分析法确保岗位内部公司,过程二,通过合理分配薪酬结构保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性,薪酬体系一览图,积点职务分析法,薪酬水平调查,项目运作整体过程,薪酬结构细化,完善薪酬体系,第28页,编写职务说明书,设计薪酬体系前，首先要通过计点职务分析法确定各岗位对公司的相对价值贡献,相同价值贡献岗位归并,某某及客户对岗位进行评分,统计并分析结果,对于承担责任与需要技能相似的岗位进行归并,职务访谈,根据积点职位分析方法计算各职位的平均贡献度,根据评分人打分情况确定各层级职位的平均贡献度和离差,第29页,并使用积点职务分析法对XX啤酒东南事业部的薪酬进行分析,计点职务分析法,评分过程,知识技能,解决问题能力,职务所承担的责任,职务相对贡献,确定岗位,编写职务说明书,公司*人及某某*人对岗位进行评分,统计与计算,分析结果,职务访谈,管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法,思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小,职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度,第30页,根据调查和分析，项目组将对XX啤酒东南事业部现存的薪酬构成进行调整以确定合理的薪酬结构,第31页,XX啤酒东南事业部的薪酬体系可以根据积点评分结果进行改进,高层管理人员,中层管理人员,奖金/工资,调查统计比例,建议采用比例,目前的比例,计点评分结果与现状对比示意图,第32页,业绩奖金发放额与员工业绩考评成绩紧密联系，且不同层级奖金发放率不同,员工,部门经理以上,第33页,然后，项目组将明确员工薪酬和激励方案,第34页,在激励模式的选择和实践过程中，某某将与XX啤酒东南事业部探讨如何实施和完善国际通行的“长短结合”的激励模式，在理论和实践上突破把核心人员和关键技术人员的智力投入资本化的激励方式,核心人员承担的责任与风险,核心人员需要的能力与素质,公司的发展，规模的扩大员工收入水平的提高在激烈的竞争中占有一定的市场份额,具有丰富的管理经验多方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风,期股权制能更好的把长期激励与约束相结合,责任,成果,权利,利益,第35页,在流程分析的基础上，给出XX啤酒东南事业部流程优化改进方案,第36页,营销方案确定流程,策划部,销售部,总经理,项目开发前期市场调查,项目开发前期市场调查,获得市场信息,制定营销计划,是否合理,否,是,制定广告费用计划,提供市场信息,组织策划部制定营销计划,为销售人员培训整体策划理念,接受培训,调整营销计划,实施营销计划,是否合理,提供市场信息,否,是,组织策划部制定广告计划,第37页,步骤一,管理诊断,人力资源体系分析,组织现状分析,项目启动,项目工作步骤,步骤三,人力资源管理体系,考核体系,薪酬管理体系,人力资源规划,步骤四,管理流程,销售管理流程,客户服务流程,财务管理流程,办公室管理流程,流程诊断分析,步骤二,组织设计,定岗定编,部门职责职务说明书,组织结构,人力资源管理制度,营销管理流程,第38页,步骤一：XX啤酒东南事业部管理诊断,召开项目启动会完成项目准备工作项目滚动工作计划项目组织的确立项目工作环境准备制定培训计划项目培训项目实施方法培训理念培训项目总体工作计划培训项目访谈，包括集中访谈、深度访谈、高层访谈,步骤一,管理诊断,人力资源体系分析,组织现状分析,项目启动,流程诊断分析,第39页,步骤一：XX啤酒东南事业部管理诊断,组织结构对短期与长期战略支持作用分析；现有部门之间日常沟通及协作关系分析；分析各部门职能划分是否合理；各岗位工作量、职责现状分析,步骤一,管理诊断,人力资源体系分析,组织现状分析,项目启动,流程诊断分析,第40页,步骤一：XX啤酒东南事业部管理诊断,提出人力资源体系完善设计原则和指导思想；分析管理模式和组织管理体系设计的关系；组织联合项目组针对组织结构、部门和岗位设置进行讨论；征求各职能部门建议及意见，保证绩效体系设置后的关键职责的有效履行；根据流程为导向、人力资源为核心的基本原则进行相应调整。,步骤一,管理诊断,人力资源体系分析,组织现状分析,项目启动,流程诊断分析,第41页,步骤一：XX啤酒东南事业部管理诊断,XX啤酒东南事业部与流程管理相关的资料收集访谈XX啤酒东南事业部与流程管理有关的管理与业务人员。了解XX啤酒东南事业部与流程管理相关的信息化现状。XX啤酒东南事业部现有流程管理流程分析与诊断。,步骤一,管理诊断,人力资源体系分析,组织现状分析,项目启动,流程诊断分析,第42页,组织结构设计；组织指挥体系明晰；控制与协调机制；基本沟通规则；公司理念、宗旨和重大会议制度公司理念和企业文化公司对外服务宗旨营销月会制度其他重大会议制度,步骤二：组织设计,步骤二,组织设计,定岗定编,部门职责职务说明书,组织结构,第43页,管理幅度确定管理层级确定部门岗位分工岗位编制图,步骤二：组织设计,步骤二,组织设计,定岗定编,部门职责职务说明书,组织结构,第44页,部门职责关键岗位职务说明书,步骤二：组织设计,步骤二,组织设计,定岗定编,部门职责职务说明书,组织结构,第45页,3-5年公司人力资源规划岗位体系确定和职能描述人才培养和晋升机制人才数量规划结构规划成本规划来源规划流动率规划,步骤三：人力资源管理体系,人力资源管理体系,考核体系,薪酬管理体系,人力资源规划,人力资源管理制度,步骤三,第46页,对人力资源部进行绩效管理体系培训；与人力资源部共同制作各岗位的绩效指标（KPI）清单：-某某项目组与人力资源部就KPI与各岗位进行交流与沟通。某某项目组设计员工绩效评估表：-硬指标列明详细的计算公式；-软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等；-将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果；-对KPI各项指标进行明确解释。完善考核体系；编制绩效考核实施手册。,步骤三：人力资源管理体系,人力资源管理体系,考核体系,薪酬管理体系,人力资源规划,人力资源管理制度,步骤三,第47页,与XX啤酒东南事业部高层共同对岗位打分；对各岗位分数进行统计与计算，分析计点评价得分，评价各岗位相对价值贡献；分析比较XX啤酒东南事业部目前的薪酬状况，发现不合理的薪酬安排。某某项目组与人力资源部共同从外界搜集行业内薪酬状况公开资料；某某内部支持人员协助搜集资料；访谈有关人员；行业薪酬分析，综合考虑地区、企业规模、企业性质等因素；行业薪酬与XX啤酒东南事业部薪酬对比分析。对人力资源部进行员工薪酬比例设计及激励机制培训；分析员工的薪酬结构、研究固定与浮动的比例；结合绩效评估确定如何将绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励；编制XX啤酒东南事业部薪酬制度。,步骤三：人力资源管理体系,人力资源管理体系,考核体系,薪酬管理体系,人力资源规划,人力资源管理制度,步骤三,第48页,培训制度招聘制度考勤制度福利制度奖励惩罚制度其他制度,步骤三：人力资源管理体系,人力资源管理体系,考核体系,薪酬管理体系,人力资源规划,人力资源管理制度,步骤三,第49页,步骤四：管理流程设计,直接费用管理流程，含申请、控制、核销员工办公及差旅费用报销流程固定资产管理办法，含申购、报销、折旧管理,步骤四,管理流程,销售管理流程,客户服务流程,财务管理流程,办公室管理流程,营销管理流程,第50页,步骤四：管理流程设计,办事处的设定流程和启动办法办事处日常业务内容和流程，含晨例会、线路走访、经销商管理等办事处业务人员的日常管理销售渠道的定义和分类销售的基本步骤和业务执行准则,步骤四,管理流程,销售管理流程,客户服务流程,财务管理流程,办公室管理流程,营销管理流程,第51页,步骤四：管理流程设计,产、供、销协调制度驻厂办人员架构和工作职能驻厂办业务流程客户意见反馈流程和处理办法消费者意见反馈和处理方法,步骤四,管理流程,销售管理流程,客户服务流程,财务管理流程,办公室管理流程,营销管理流程,第52页,步骤四：管理流程设计,规章流程管理、修正办法办公和行政管理制度其他,步骤四,管理流程,销售管理流程,客户服务流程,财务管理流程,办公室管理流程,营销管理流程,第53页,步骤四：管理流程设计,营销信息管理规程（含营销信息采集、整理、分析流程、营销信息数据库建立与管理办法等）年度品牌发展规划流程（含年度营销传播费用预算产生办法、年度品牌整合营销传播策划流程等）新品整合营销传播策划与推广流程（含新品牌长程规划流程、新品种上市策划、推广、评估流程等）全省性品牌营销传播流程区域性广告、