人力资源管理诊断报告-讨论稿-yzy

烟台啤酒朝日有限公司人力资源管理技术分析,北大纵横管理咨询公司二00四年六月,导读,概述,规划,岗位管理,招聘,培训,考核,薪酬,人力资源是企业发展最重要的资源,企业发展,资源能动性：能够依据环境主动对问题作出判断,人力资源的特殊性,高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值,认为公司现有人员素质较强和很强的员工只有34,资料来源：调查问卷,资源奇缺性：社会上普遍缺少企业管理中的核心人才,管理复杂性：在各种资源管理中人的管理、人的激励是最复杂的,财务资源,技术储备,人力资源,设备资源,政府资源,生产方面采用了末位淘汰制，但每年真正淘汰的人员只有几个人，对于一个1500多人的大厂来说，人员流动率,临时工与正式工人数变动情况图：,公司资料分析，访谈,资料来源：,近几年公司下大力量在营销方面强化人员流动，产生了好的效果，但在生产和职能管理方面人员流动过小,人员的学历结构和年龄结构得到了优化,河北分公司正式员工学历结构变动情况图,公司资料分析,资料来源：,河北分公司正式员工年龄结构变动情况图,但是现有人员的素质尚不能完全满足公司未来发展的需要，而且现有员工的能力并没有得到有效发挥,只有28.6%的员工认为公司现有的人员素质能够满足公司发展的需要,但仅有2.2%的员工认为自己的才能已经得到了充分发挥,并且随着学历的增长，年龄的降低，能力发挥的情况就越差,资料来源：调查问卷,高学历员工和年轻员工留在公司长期发展的意愿现对较低，存在着潜在的人才流失危机,学历越高和年纪越轻的人留在公司长期发展的意愿越低，这对河北石油未来的发展是个危险的信号。人才有“群聚效应”，如果高素质人才的流失增加，会使人才流失的速度加大，同时对外部人才也缺乏吸引力，这样就会造成恶性循环,同时在员工的公平感方面，只有1.1%的员工认为公司对待员工很公平，认为不公平的员工大部分是年轻人,您认为公司对待员工是否公平？,认为不公平的员工75%是35岁以下的。年青的员工普遍存在工作量相对较大，收入与工作贡献不成比例的现象。“我们处里干活最多的是一个年青人，但他的收入在所有人当中是最低的”,调查问卷，访谈,资料来源：,上述问题的存在，说明我们没有建立一个科学合理的价值评价和价值分配体系,价值创造,价值评价,价值分配,现有的人力资源管理没有形成一个科学的体系,不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才,招聘渠道单一，招聘不能吸引到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足,人员配置不合理，各类人才职业发展通道缺乏,人才相对短缺，培训少且没有针对性,考核制度不完善，报酬与绩效脱钩，不能有效激励员工，员工积极性不高,组织及岗位设计不明晰，人员职责不清，人才需求不明确,招聘,考核激励,岗位设计,培训,人员配置,内部分析,资料来源：,现代人力资源管理的部分职能缺失，亟待完善,基本缺乏,投入力度不够或实施效果不好,现在的主要工作,工作分析,职业生涯设计,招聘与培训,薪酬与激励设计,价值评价,人事档案职称评定工资管理劳动合同管理老干部管理,战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为公司的长期持续发展提供有力支持,事务性工作，占据大量的时间和精力,人力资源战略规划,人员需求与供给分析,导读,概述,人力资源规划,岗位管理,考核,培训,招聘,薪酬,建议,企业文化,人力资源,业务流程,组织,公司建立了2003-2005年发展规划，并相应的制定了人力资源总体规划,人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。,企业经营发展规划,组织调整规划,配送：优化配送网络、加强现代科学管理、降低运营成本；加油站：加强改造整合，以提高单站加油能力；做好重点位置的新建站点工作，确保投资质量和工程质量；实现以中心城市、高速公路、国省道为主框架的零售网络，提高市场控制力和占有率。,原则：减少经营管理层次，精简管理机构，优化人员结构，充实一线人员，提高运营效率。建立责权一致、指挥统一、组织严密、经济高效、适应市场发展需要、决策通畅的经营管理组织。,销售网络发展规划,资料来源：,目标：依托铁路沿线油库，按运输半径和流向全省建52个配送中心。市公司组建专门运输公司,下设配送中心,据市公司指令，对加油站和用油大户直接配送，变“分散自提”为“统一配送”。,人力资源规划,到规划期末：省公司及11个地市公司和培训中心机关管理人员配备944名，其中上市公司614人，非上市公司330人，三年中，计划接收大中专学生300人。设立132个县级公司，平均每公司3.2人，共423人。45座油库需员工2181人。1770座加油站需员工10338人。经营单位和实现两级营销队伍共2096人。其他用工，包括农村网点，其他经营部门及油罐汽车司机等用工共需1000人。严格控制正式职工数量，加大减员工作力度。人力资源规划:致力于培养、造就一支高素质的员工和管理队伍,使一线员工的学历与知识技能、中高层管理者的学历与知识结构、具备高级专业职称和本科以上学历人员比例等各项人员素质指标稳步提高。同时，不断优化吸引、重用、激励高素质专业人才和管理者的工作环境,挖掘、培养更多现代经营管理理念的综合管理人员和复合性人才;强化基层管理人员的技能,通过在职培训,培养更多高素质的员工。,目标：三年内新增加油站80座，改造加油站280座，关停25座。到2005年底达到自有加油站1770座，占全省加油站总数的29.5%；发展农村网点（农村售油车）779座，发展特许经营加油站599座。,要保证人力资源规划的科学性，就必须做到三个平衡,人力资源不足人力资源过剩结构性失衡,现状：经营管理、人员配备有偏差，为适应上划，应该是经营管理强，其他职能弱，但事实正好相反，经营人员少。企业在上报中石化方面投入精力多，对下面的具体经营指导少。分析：人员相对过剩，结构失衡，人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才。,人力资源规划的三个平衡,人力供需求平衡,专项计划间平衡,组织与个人需要的平衡,人力供给,人力需求,招聘计划,培训计划,调配计划,晋升计划,薪酬计划,组织需要,个人需要,现状：各计划间缺少协调平衡关系，不能形成有效合力，无法让充分调动员工积极性。,企业需求：专业化人员精简人员稳定降低成本领导的权威员工的效率,员工需求：工作丰富化工作保障寻求发展提高待遇受到尊重公平的晋升机会,人力资源规划手段：培训计划职业生涯计划生产率计划劳动关系计划考核计划薪酬计划,内部分析,资料来源：,分析：如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源计划才能得以实现。,但从目前的情况来看，人力资源规划缺乏具体的行动方案支持，规划还仅仅是一个构想,内部分析,资料来源：,形成了人力资源规划的构想到2010年硕士以上2%，本科10%，客户经理、财务骨干200名，安储、计算机骨干100名，人力资源、政工、工程管理骨干50名，统计分析骨干30名、法律、外语人才20名。,没有具体行动方案的人力资源规划仅仅就是一个构想,人力资源规划过程,制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系,分析问题企业需求外部因素内部供给分析,预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量,人才需求计划缺少前瞻性没有形成与组织岗位编制规划相应的人才需求计划。,没有组织规划组织机构没有规划，组织机构定岗定编欠合理。,导读,概述,人力资源规划,岗位管理,考核,培训,招聘,薪酬,建议,企业文化,人力资源,业务流程,组织,建立在科学的工作分析基础上的岗位管理制度，是激励员工的基础,工作分析,为各项人事决策提供了坚实的基础,通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才,通过对工作职责、工作流程分析，使人尽其职,通过对工作环境、工作设备分析，使物尽其用,能科学评估员工绩效，有效激励员工,形成岗位管理制度,人力资源规划,岗位评估、薪酬激励,考核晋升员工,培训员工,选拔录用员工,工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的信息的过程，具体来说，是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。通过工作分析，形成了以工作描述、任职资格、工作标准、报酬因素和工作簇为内容的岗位管理制度，它是整个人力资源管理的基础,工作分析的意义,缺乏建立在工作分析基础上的岗位管理制度，人力资源管理的各个方面都无法充分发挥激励作用,一个科学合理的岗位管理制度与员工的实际工作能力和个人发展需求结合起来，能够最大限度地激励员工同组织的发展目标保持一致,工作分析,晋升通道,工作标准,任职资格,工作描述,报酬因素,员工发展,与个人发展需求结合,感觉绩效考核公平与否关健,与个人实际能力的结合,对工作任务的清晰认识,对物质待遇满意程度,公司发展目标,个人发展目标,保持一致,激励效果来源于对任务认识的清晰度与员工感受到的公平奖赏，其中对任务的认识主要来源于岗位的具体描述，所以一个清晰、科学的岗位管理制度将对员工绩效的提高提供强有力的支持和帮助,目前省机关有一定的岗位职责描述，但不系统不全面,公司资料,资料来源：,问题及诊断：只有部门职责，没有岗位职责；职责描述过于笼统，不具体；缺少工作权力描述；缺少任职资格描述；缺少工作环境描述；缺少使用工具描述；缺少,原有内容（例：财务处）负责各项财务制度和会计制度的贯彻、实施和执行；系统财会业务的管理和指导，及时提供月度和阶段财务分析；机关及系统财务预算的编制、控制和财务决算；资金、资产的管理；组织年度主要经济指标的拟定工作。配合业务处做好价格管理工作，合同发基处拟定年度固定资产投资计划。领导交办的其他事项。,工作分析：收集工作相关信息,工作描述：工作的目的、职责、任务、行为,人员素质：知识、技能、个性特征等,缺少科学的岗位描述使员工的工作随意性大，难以进行绩效评价，不利于改进绩效,访谈,资料来源：,工作分析,员工培训要求,员工薪酬确定,工作绩效评价,招聘选拔决策,工作说明书、工作规范,优秀的人才、高昂的士气凝聚力、忠诚度,科学的管理,企业目标的实现,科学的工作分析是企业成功的基石之一,缺少科学的工作分析的影响：,无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大因人而设岗，不是因岗选人无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从无法明确员工的考核指标不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求,导读,概述,人力资源规划,岗位管理,考核,培训,招聘,薪酬,建议,企业文化,人力资源,业务流程,组织,分公司,省公司,主管副总,人劳处,相关处室,提出用人需求,根据上级分配的指标和分公司需求，确定实际招聘人数、专业,到各学校或招聘会收集应聘学生资料，并进行初次筛选,根据学生资料对其进行二次筛选,通知入围学生参加面试,组织面试、打分，进行第三次选择，将选择结果提交处长审阅,审定名单,处长确认名单,通知学生，签订接收协议；通知分公司准备接收,安排接收,提出用人需求,审批确定,调查石家庄公司大学生工作情况,推荐优秀学生,安排到省公司实习考察,提出考察意见,办理调动手续,口头提出，没有做充分的用人计划,没有规范的面试规定和流程，随意性较大,用人部门不参加人员面试，只有人事处一人进行面试，不能保证面试质量,没有规划的用人需求使得审批时随意性较大,审批,从招聘流程来看，目前中石化河北分公司的招聘体系不规范,社会公开招聘工作刚刚开始，还没有建立起一个完整科学的流程,省公司,主管副总,人劳处,相关处室,提出用人需求,审批,发布公开的招聘信息,组织应聘人员面试,对面试通过人员进行笔试,拟定笔试试题,确定人员试用,最终确认人员,办理相关手续,此项流程在实际工作中实际缺失，目前还没有严格的流程规定。,有岗位需求时应该首先进行内部招聘上岗,职责不清：应该由人事部门组织面试等工作,人员招聘渠道单一，计划与实际需求缺少对应性，不利于人力资源结构调整，,99年至02年人员流动情况表：,人员招聘渠道主要以调职为主，占86%，毕业生占14%，其他渠道没有人员零售管理处、信息处、办公室人员一时找不到合适的人选，造成一些部门工作无法开展，一些部门工作处于被动局面。,人才招聘,内部,外部招聘,布告招聘,人事档案信息选聘,广告招聘,职工引荐,校园招聘,委托招聘,主动挖墙角,网络招聘,缺少优胜劣汰机制，人员流动性差，同时造成人才流失现象,能力,态度,低,低,高,高,缺少优胜劣汰机制，人员流动性差,人员流动性低，造成定编趋満，没有位置让优秀人才进入企业。,省机关定编96人，现花名册上有134人，自95年至02年人员流入65人，人员流出14人。,流出14人,流入65人,外部竞争加剧,人才成为稀缺资源,事业留人,感情留人,待遇留人,稳定期,文化留人,目前的招聘工作尚不能完全满足河北石油对人才的需求,人力资源管理基础薄弱,不能通过招聘满足企业用人需求,无基础岗位评价，招聘人才标准缺乏依据,人员甄选随意性大,企业不明确迫切需要什么样的人才,招聘人才渠道单一,招聘针对性不强,招聘职能未充分发挥,招聘组织欠科学,导读,概述,人力资源规划,岗位管理,考核,培训,招聘,薪酬,建议,企业文化,人力资源,业务流程,组织,从培训的流程来看，目前中石化河北分公司的培训体系不完善,分公司,省公司,上级公司,人劳处,相关处室,主管副总,提出培训计划,汇总公司各处室培训计划与上级公司培训计划,对培训费用进行评估，制定省公司培训计划,审批,成文下发,提出培训需求,执行,执行,提出培训计划,职责缺失：人劳处缺乏对培训过程的监督和对培训结果的认定与考评,培训由各个部门来实施，与人力资源部无关，容易造成培训工作的失控和形式化,无培训评估与反馈,培训工作开展不足，使得近80的员工多年才参加一次培训或从未参加过培训,一方面，员工对专业知识培训、管理技能培训和具体工作中所需的特殊技能培训需求最强烈；而另一方面，有近80%的员工多年才参加一次培训或从未参加过培训。这其中的反差足以说明我们在未来应当加强培训的工作。,资料来源：调查问卷,培训的不足使得员工的知识和技能不能随着公司的发展而提高,新员工培训,企业文化培训,管理培训,专业技术培训,营销技能培训,沟通技能培训,在目前的各项培训中，专业技术培训的比重是最大的，但是由于培训是由各部门自己来执行的，所以系统性不强,不足,无,不足,目前公司的领导层很重视管理方面的培训，如选派干部参加MBA进修，但总体上来说，管理培训缺乏计划性和系统性,资料来源：访谈、调查问卷,不足,而现有的培训主要集中于专业知识培训、具体工作所需的特殊技巧培训和管理技能培训,未来员工培训工作的开展可以参照四个原则来进行,除了安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外，还应该安排企业理想、价值观、道德观等方面的培训内容,培训内容切忌概念化、一般化，要从实际出发，根据各类人员的工作性质和素质现状，有针对性的决定培训内容,专业知识技能和组织文化兼顾原则,全员培训和重点提高原则,严格考核与择优奖励原则,学用一致原则,有计划、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路，但要重点培训技术、管理骨干，尤其是中上层管理人员,严格考核与择优奖励是保证培训效果的重要手段,导读,概述,人力资源规划,岗位管理,考核,培训,招聘,薪酬,建议,企业文化,人力资源,业务流程,组织,考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，并借助有效的激励手段使员工产生满意感,员工,工作绩效考核,内在激励,满意度,态度,能力,自我公平,激励效用,绩效改进计划,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,人力资源的综合激励理论模型,内部公平,外部公平,外在激励,考核是人力资源体系的关键性工作，考核结果是其他职能工作开展的基本依据,招聘甄选,劳动关系,薪酬管理,提级晋升,培训开发,工作调配,考核,职业生涯管理,目前实施的考核只针对市公司领导层，针对省机关各部门的考核名存实亡，致使60%的机关人员认为没有考核,机关内部的考核，99年开始，2000年机关实行目标责任制考核，组织了考核小组，由人力资源部、财务部、其他综合性部门组成。考核上量化的指标占30分，未量化的指标占70分。业务部门考核销量，财务部门考核清欠、费用、利润，办公室考核宣传的出错率、省级以上报纸的上稿量等。但是量化比较难，比如考核业务部门，因为大环境的影响销量多少不均衡，很难评价。考核只进行了一次，后来觉得不行，就不了了之了。,调查问卷显示60%的人员认为公司对其工作没有或不知道有考核,资料来源：访谈、调查问卷,已有的考核指标设置不科学，只有25%员工认为考核指标是按岗位要求来进行,问卷调查显示：只有25%的员工认为考核是能够按照岗位职责的要求进行,普遍认为难以量化，无法形成科学的考核标准；只能进行定性评价，无法客观准确的反映工作业绩；主要依靠民主评议，出现按感觉来评判的不合理现象。,无法进行科学的考核,考核周期过长，考核结果与薪酬几乎没有挂钩，导致考核的效用极低,调查问卷显示：80%的被调查者认为公司对自己的考核对工作促进不大,现有考核体系的缺陷，使得过半数人员不很清楚考核指标，同时有90%的员工认为考核不能充分反映自己的业绩,90.4%的被调查者认为公司的考核制度不能充分反映自己的业绩,近70%的员工不清楚或只知道一点自己的考核指标,没有科学的考核难以形成有效的管理,考核失效,干好干坏干多干少一个样,工作效率不高；人浮于事；努力方向和企业的需求不一致；员工工作积极性差；,调查问卷显示：73.3的被调查者认为公司的某些部门在一定程度上存在着人浮于事的现象,造成目前考核无效的原因在于，公司缺少作为业绩考核基础的科学的工作分析和清晰的岗位描述,工作分析,员工培训发展规划,工资和奖金制度,工作绩效评价,招聘选拔决策,影响,无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大因人而设岗，不是因岗选人无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从无法明确员工的考核指标不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求,工作内容认识不清,工作重点分析不清,工作责任分拆不清,工作成果界定不清,工作标准说明不清,导读,概述,人力资源规划,岗位管理,考核,培训,招聘,薪酬,建议,企业文化,人力资源,业务流程,组织,建立在科学的岗位评估基础上的岗薪制，是现代企业激励员工的基本手段,工作分析,岗位评估,薪酬体系,岗位评估的作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低为企业岗位归级列等奠定基础为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,工作分析是现代企业科学管理的基础工作,以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一,目前河北石油所实施的薪酬制度实质上是一种级别工资制，工资只与级别有关，与岗位无关,公司资料,资料来源：,与岗位的本身的性质无关，不体现岗位的劳动特性，只与级别有关,以职务级别为基础的薪酬体系，必然导致目前员工晋升的单一通道，无法满足员工的发展需要,产生问题：管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供发展的岗位,晋升空间不足,管理职系,技术职系,晋升通道单一,副处长,处长,副总经理,初级销售,销售职系,中级销售,高级销售,技术员,工程师,高级工程师,现有通道,员工对未来晋升可能性的评价,访探、调查问卷,资料来源：,从薪酬结构来看，各级别收入的平均化表现为薪酬刚性高、差异性不足,福利,刚性,差异性,基本薪资,低,高,高,薪酬四分图,奖金,保险,津贴,奖金和基本薪资的差异性下降，奖金的刚性上升，形成了河北石油的薪资特点：刚性较高、差异性不足,从收入总额中的各部分的构成比例来看，出勤奖所占比重过大，而目标奖所占比重虽然高达40，但实际上是年底的固定工资,2002年机关总体收入结构,奖金变成了固定工资的一部分，与考核无关，不能体现工作业绩，不具有激励性,等级工资,保留工资,工龄工资,固定奖,出勤奖,目标奖,年终奖,养老保险,医疗保险,失业保险,住房公积金,误餐费,通讯费,固定工资,绩效奖金,基本福利,特殊福利,直接报酬,间接报酬,河北石油分公司,奖金固定了，就不是奖金了,正常出勤是对每一个员工的最低工作要求，如果对出勤还要奖励，奖金就失去了激励的意义,目标奖与年终奖与考核无关，级别相同，奖金就一样，不能体现工作业绩。目标奖与年终奖已经蜕变成为固定收入的一部分,工龄工资一成不变，没有体现员工在企业工作时间和贡献大小的关系,工龄工资2元/年，不能体现员工在公司不同时间段的贡献能力，同时也没有体现为公司服务的时间长短,保留工资,等级工资,福利收入,按工作龄每年2元递增,奖金,工龄工资,时间,增长幅度,员工在不同的时期对企业的贡献是不一样的,在刚进入企业的时候,他(她)们对企业有一个熟悉和磨合的过程,但随着时间的推移,员工对企业的了解和自身的能力都在不断增长，对企业的贡献也就越来越大,T,R,员工的贡献能力最大，年功工资的增长幅度应该最大,资料来源：访谈,从公平的三个维度来看，公司现有的薪酬制度不能满足公平性的要求,内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献,外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同,自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比,外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进,内部不公平，造成员工合作愿望降低，人际关系变差,自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,只有33.7的被调查者认为与自己的工作付出相比，对自己的收入是比较满意的,69.6%的被调查者认为与公司其他人相比，