沃尔玛的战略管理

沃尔玛的战略管理/blog/50/48687/archives/2007/2538.html1. 什么是沃尔玛的战略理念？理念导向2. 沃尔玛的发展模式？行动路线3. 沃尔玛的制度设计组织保证4. 沃尔玛独特的执行力沃尔玛的战略管理一、什么是沃尔玛的战略理念？理念导向“天天平价”即 EDLP是沃尔玛的总战略，沃尔玛用“天天平价”解释自己的一切行为，而外界也基本上可以用“天天平价”来解释沃尔玛的一切。沃尔玛目标明确，它所有的行为都致力于“天天平价”。沃尔玛是全球最大的商业公司，年营业额近3600亿美金，全球有5500多家分支机构，管理这么庞大的一个机构，如果没有一个统一的工作理念和指导方针，企业就会一片混乱、无所适从。而 “天天平价”就是沃尔玛的目标和旗帜，沃尔玛经常会问到自己的组织和员工，你为“天天平价”做了什么？，如果你的部门和方法间接或直接导致了“天天涨价”，那么它就没有存在的必要。明确的战略有助于沃尔玛理清思路、集中精力做自己擅长的事情，因为专注，所以沃尔玛独享“船大好抗风”和“船小好掉头”的好处，轻而易举地做到船大而好调头。 二、沃尔玛的发展模式？行动路线绝对复制、快速开店和农村包围城市沃尔玛的理念和零售业的特点决定了沃尔玛的发展模式：薄利多销，以规模取胜，从规模中赢取发展机会，除此之外，别无他法。沃尔码通向超级规模的基本路线图是农村包围城市，基本方法有两条：绝对复制和快速开店。沃尔玛的发展史上，从1962年到1980年基本上都属于商业模式形成期，这期间，沃尔玛成功的创造了DC配销中心的物流模式和沃尔玛百货的经营模式，其中DC的功劳居功至伟，可以说没有DC就没有沃尔玛的今天，DC的作用就是聚散物流，所谓“聚散”就为集中采购集中配送提供了大规模的运做平台。在运行DC之前，沃尔玛的发展瓶颈是小批量订货客户不送货，因此导致经常断货，大规模订货又经常压仓，而且容易过期或滞销，资金压力也大。另外零散配货的物流成本高，最终会导致零售价高企。而DC就能够集合各店的小单成大单从而获得订货优势，能够整合物流整车循环配送，总部还能够自如调剂各店的库存余额，分店就能够小批量机动订货，通过DC的运做，沃尔玛的整个物流就活起来了。在美国，一个沃尔玛DC可以同时满足周边320公里范围内的50-100个店的需求。通过10几年的DC运做，沃尔玛找到了高效物流的诀窍，沃尔玛的物流效率比竞争对手的高3-5倍，然后沃尔玛就把这种成功的“DC+店面”的模式原封不动的复制到全国。沃尔玛的建店原则是以DC为中心按每60公里一个店的距离对外扩张开店如果说“DC+店面”的模式有点高屋建瓴的味道，属于战场的谋篇布局，那么营运的技巧就是具体的行军作战，前者保证了“做正确的事情”，后者确保了“把事情做正确”。20年沃尔玛百货经营史教会了创始人山姆先生三大关键技巧：建店工程管理、商品分类管理、卖场销售诀窍。从80年代开始沃尔玛基本上能够做到开一家成功一家，而每一家店的卖场布局、商品分类、销售方法基本就是一个模式！“农村包围城市”战略比较符合山姆先生“天天平价”的经营理念，虽然当时美国农村的整体消费水平也比较低，但农村市场竞争压力也小，而且开店成本也比较低，而城市虽然消费高，但竞争压力却大多了，开店成本也不是沃尔玛所能承受。另外一点山姆先生本人就是小镇居民，他更熟悉小市民的购物心理，能够很熟练地通过运用弹性价格来调动人们的购物激情。综合来看，农村和城市郊区最能实现山姆先生“天天平价”的梦想，沃尔玛就这样由农村向城市步步为营发展成为全国性的零售商。三、沃尔玛的制度设计组织保证前面讲了“天天平价”的理念和发展模式，但这些并不能自发的落实到行动中去，这就是为什么许多企业有很好的想法却不能实现的原因所在？而沃尔玛却通过制度的设计为企业的成长提供了组织的保证。沃尔玛最为核心的三个部门采购部、运营部门以及负责选址、开店的商业发展部：l 采购部的作用主要是节流，就是要花最少的钱买回最好的货，沃尔玛的采购利润主要来自两个：规模采购的价格优势和发现新商品以求溢价销售，目前沃尔玛的电脑系统可以自行安排常规商品的订货数量，而采购主要安排季节性商品、新商品、促销商品以及新店开张的订货。沃尔玛采购除了要负责商品采购外，还要做一条龙善后服务，即为如何销售商品作出指导：比如陈列、售价、促销方式，目的在于将采购意图100%落实到营运实践，将采购利润转化成营运利润。采购部门在沃尔玛的地位有点象人的大脑，大脑清醒才能足智多谋，为了“大脑”工作正常，沃尔玛有一系列“阳光采购”政策，比如沃尔玛供应商认证、采购轮岗、集体决策、积极反腐等。总而言之，采购要保证买回来的商品有“成本优势”！l 运营部门的作用主要是开源，营运部门是一个不折不扣的执行部门，沃尔玛要求营运部门100%落实采购部门的决策意图，然后才是发挥部门的主观能动性千方百计将商品卖出去。但营运部门并不是采购部门的下属部门，营运部门商品的订货和常规促销可以有自己的看法，对采购有一定制约作用。营运部门在沃尔玛的地位相当于人的小脑。小脑发达的人动作很麻利，沃尔玛虽然是个集权的公司，但因为授权明确和应用技术发达，所以在筐架范围内，沃尔玛营运部门的反应还是非常快速的！l 商业发展部的作用就是搭建好平台，商品发展部存在的意义就是快速寻到好的店址，建设好它。从选址到正式开业，营运部和采购部门都要服从商品发展部的领导以确保成功开店，商品发展部门的选址和建设要征求营运和采购的意见，不能一意孤行,因为如果选址失败的话,会使采购和营运部门一起蒙受损失！沃尔玛有非常系统的开店选址调研，通常我们会在对目标区域做非常详细的竞争和消费容量排查，我们可以很自豪的说，我们比竞争对手更清楚他们的商店和周边信息。 需要指出的是沃尔玛核心部门之间的权责利是按照权利制衡的原则设置。美国人从骨子里不相信拥有核心权力的人不会滥用职权。四、沃尔玛独特的执行力为了实现低成本高效率运做,沃尔玛实践了一系列节约的办法。压缩和和提高效率l 沃尔玛高度集权沃尔玛认为零售是”经验行业”，“经验多者无敌”，而沃尔玛基本上囊括了全球最好的零售经验和应用技术，这样一个庞大的商业帝国始终保持20%左右增长率，只要能够保持这种惯性，沃尔玛就天下无敌，而一旦掉链则后果不堪设想，所以沃尔玛强调高度集权，一个命令从美国本顿维尔总部到中国的云南昆明分店几乎不打折扣。虽然高度集权有不足之处，但是却保证了运作的标准化和执行力，沃尔玛的执行力逻辑是“上级永远是对的，如果错了请参照第一条”，下属单元可以提出工作异议，但如果上级单元坚持己见，下属单元就必须绝对执行，这在沃尔玛是 “工作美德”。沃尔玛的中央集权式管理的好处在于节约决策成本和沟通成本，保证总部制定的战略在全球得到一样水准的执行，（2000年以来跨国公司在华基本上都加强了集权），当然这个管理模式的前提就是总部要有很高的决策水平和管理经验！ 沃尔玛到底怎样集权呢？沃尔玛的集权程度如何？沃尔玛全球的商品陈列都有统一的标准，某商品该放在哪个货架的哪个位置都不能随便挪动，都至少要区域总部的批准。区域总部还管理所辖区域内的所有商场的促销活动及具体操作方式，包括陈列方式、陈列位置、标价等。这种集权管理操作模式模式给到总部好处是总部即使远在千里之外也了解下面l 从上到下的节约文化从董事长到基层员工，从总部到分部，沃尔玛上下同心奋力节约，1、坚信“舒适环境”出官僚主义。沃尔玛所有的办公环境可能是同行业里最简陋的，沃尔玛办公用纸都是双面使用，营运部门通常十几个共用一台廉价电脑，沃尔玛中国总共不到5部办公用车，而且费用全部个人自理，而分部根本就连一辆自行车都没有。沃尔玛坚信一旦职员如果习惯了舒适的工作环境就会变得很官僚，就会带来高昂的运营成本，最终就会危及到企业的经营梦想2、坚信“人”在节约运动中的主导地位沃尔玛商场的所有自用POP都是员工手工制作，不到万不得已是不会请广告公司代劳，通常500元就能完成一个商场整个国庆节期间的现场包装工作，所有的道具全部是员工自己手工制作。沃尔玛深信最好的培训是现场指导和内部交流，所以沃尔玛全球分部一般都不得请外部培训，所有的内部培训工作都是人力资源部和相关部门一起合作完成。沃尔玛总部偶尔会聘请外部智囊，但仅限总部，总部会把所学到的知识和经验进行复制，全球应用。沃尔玛内部非常鼓励“帮传带”的培训模式。沃尔玛每年都有很多团队建设活动，一般情况下，沃尔玛并不为这些活动提供直接的费用支持，（大部分是员工自掏腰包），它期待员工寻求人与人之间互动的纯粹快乐和知识收获，而不是通过物质的刺激来发现真理。另外沃尔玛认为管理层应该娱乐员工。3、坚信技术能带来高效沃尔玛天天平价的背后，其实是出色的物流配送(存活补充)能力。而支持卓越物流配送能力的是沃尔玛超凡出众的IT能力，他们拥有世界一流的IT管控、卫星定位系统和电视调度系统。沃尔玛的IT系统规模和效率在美国远胜于五角大楼。它能够全程全天全球无缝连接采购、收银机、营运，全球5000多家店的销售、订货、库存情况都可以让供应商随时调出查阅。沃尔玛的专用卫星用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位联络。公司8000辆运输卡车，全部装备了卫星定位系统，每辆车的即时位置、所载货物、目的地等信息，总部可以一目了然，以便设计出最合理的运量和路程。作为世界第一大公司，沃尔玛是一个最大限度发挥物流优势、避免浪费、降低成本、提高效率的楷模。沃尔玛的可携式条形码阅读机、SMART灵敏营运数据网络、GDS采购系统、零售联机和加速结账系统都是全球绝无仅有4、沃尔玛节约推广运动沃尔玛并没有认为技术可以使自己安枕无忧，所以山姆在世的时候几乎天天都向员工灌输节约之道，从办公室到卫生间到处都是关于节约的招贴，沃尔玛随时提醒员工节约的精神。沃尔玛会号召每一个员工发挥天才的想象寻找节约成本的办法。通常会选出一些“节约天才”作为宣传的榜样，同时会批评处罚铺张浪费的现象，在沃尔玛人人都知道浪费是可耻的，所以你在沃尔玛看不到打私人电话、干私活等现象！l 鼓励管理层辞职的人力资源政策从员工整体来讲，沃尔玛是全球员工流失率最低的公司之一；从管理层来讲，沃尔玛却是全球流失率最高的公司，这和沃尔玛的人力资源政策有关。沃尔玛的工资体系有随年资自动递增的机制，不断增加的薪酬水平与沃尔玛压缩成本的精神不符，必然会危及到经营意图，所以从内心讲，沃尔玛鼓励管理层辞职（心照不宣），这样就就可以减少人力资本支出。但是管理层的离职一般会增加经营的风险，这不是沃尔玛所期望得到的结果。于是沃尔玛就发明了两个绝招：1、 以基层为本的草根精神沃尔玛管理层的工资在行业里面属于中偏低水准，沃尔玛员工的工资属于中偏高。所以尽管管理层流失率高，员工的流失率却低，这样一个萝卜一个坑，管理层的流失并不会伤劲动骨。另外沃尔玛的人事政策比较关照基层员工，使之对企业有较高的满意度，乐于为企业服务！因此我们说沃尔玛的以“基层员工”为本人事政策意义非凡2、 藏技能于民沃尔玛管理层的一个非常重要的工作就是培训员工，他们要把各岗位的工作技能传授给下属员工，沃尔玛会经常对员工进行考核以确保他们掌握了这些技能。这种“藏技能于民”的做法使沃尔玛对管理层的依赖就少了很多，不用担心“管理层离职，企业就没法正常运转”的尴尬局面。既然沃尔玛对管理层依赖度减少，那么沃尔玛就没有必要为管理层支付高工资。这就是沃尔玛的高明之处，而国内企业之所以管理层能够要风得风要雨得雨就是因为他一个人掌握了公司的经营技能和商业机密，没他不行了。l MD跌价管理跌价管理是所有零售企业面对的共同难题，沃尔玛也不例外，导致跌价的原因很多，其中比如商品滞销跌价、竞争跌价、残损跌价等等，跌价商品的共同特点是如果不及时降价卖掉，将来会跌得更厉害，甚至卖不掉了，彻底亏到家！但是记提跌价是一件很难的事情：首先它告知有人决策失误，然后跌价处理导致帐面不好看，最后要有鼓励及时做MD跌价处理的财务文化。沃尔玛有明确的跌价管理办法，指导和监督员工及时处理跌价现象以便将损失减少到最小。而国内企业为了帐面好看，宁可商品烂在仓库，也不降价处理。l 沃尔玛式创新1、沃尔玛式全民创新沃尔玛有个“人人争做点子大王”的倡议，号召全体员工，不分职位和岗位，去发现改善工作的“机会点”，这里面包括两个方面：纠正错误的办法和提高效率的办法。沃尔玛有两个内部制度：“每月营运回顾”和“30-60-90计划”。这两个制度的其中之一目的就是捕捉改善工作的机会点。2、沃尔玛式创新推广沃尔玛与众不同的地方在于创新推广，沃尔玛总是会不遗余力在不同的部门或分部之间传播创新，另外沃尔玛总部经常会要求分部提交“我们的同事创造非凡”的案例，然后把这些创新推介其他相关部门和分部，要求他们创造性的应用到自己的工作领域，沃尔玛总是试图让每一个相关的人了解每一个创新，他们通过OA或者电话会议、现场开会等方式组织大家学习，老板们经常会带着这些好的点子巡视各分部或部门看有没有努力推广3、沃尔玛式创新模式80年代是沃尔玛的经营模式创新高峰期，期间诞生了山姆会员店、沃尔玛购物中心、沃尔玛社区店等