策略管理导论(PPT 247页).ppt

策略管理导论,第一讲,策略管理（导论）,策略的定义和重要性策略管理的定义、演进、内涵策略管理的基本慨念管理管理的范围策略管理各造（各相关团体）策略管理的过程小结,策略管理的定义,策略的定义公司的策略是一个计划，这个计划能统合公司的目标、政策，并且能使公司上下一致地付诸行动。Astrategyisthepatternorplanthatintegratesanyorganizationsmajorgoals,policiesandactionssequencesintoacohesivewhole.,策略的定义,Strategyisaplan（是一套计划）Strategyisapattern(是一种模式)Strategyisaposition(是对局势的一种评估)Strategyisaperspective(是一种看法)Strategyisaconcept(是一种想法、概念、灵感),策略的重要性,企业策略是重要的，因为它有以下特质:长远的：方向感、成长有冲击力的：根本上有改变-highimpact-影响面广、质深综合的：全体的、一致的未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会与领导者的命运挂钩,策略管理的演进,定义：决定企业能否生存，进而获得卓越绩效的策略行动，这个过程称为“策略管理”。演进：长期规划:longrangeplanning基本财务管理:basicfinancialplanning预测导向的规划:forecast-basedplanning外部导向规划:external-orientedplanning策略管理:Strategicmanagement,策略管理的内涵,稀少性、重大性：注重企业的活动自由市场导向前瞻性、主动性重视资讯：掌握资讯就可以掌握先机及时的分析及制定决策企业家精神周延的策略,策略管理的内涵,将策略加以落实了解市场成长与市场占有率全球化策略时间幅度较长重视实证研究方法方面的发展企业功能的发展,策略管理的基本概念,策略代表重点之选择策略界定了企业在环境内的生存空间策略指定功能性策略之取向策略建立在相对的竞争优势上，其目的亦在建立长期之竞争优势策略运作的重要目的之一是在维持与外界资源的平衡与不平衡关系策略是对资源与行动的长期承诺策略雄心与落实执行是必要条件策略制定是企业主持人责无旁贷的工作,策略管理的范围,策略管理的研究领域可以分为七个方面总公司策略(CorporateStrategy)事业单位策略(BusinessStrategy)功能策略(FunctionalStrategy)策略形成的架构策略规划的制度策略的执行与控制策略家的角色、价值观念、性格和管理艺术,策略管理的各造,企业主持人高阶经理人员企划幕僚中级经理人员潜在的创业家、投资者金融机构的决策者政府决定制定者,策略管理的过程,O:ObjectivesI:IssuesS:Strategy,目标0102课题策略,小结,策略管理不明确的复杂的非例行的组织全面的根本的重大改变环境或企业期望导向,功能性管理较明确或单纯的例行的局部或单一部门的渐进式或小规模改变资源导向,策略层级,总公司策略,竞争策略,功能策略,图1-1,组织的三个阶层中的策略形成过程,策略形成,策略形成,策略形成,评估与控制,策略执行,评估与控制,策略执行,策略执行,评估与控制,总公司,事业单位,功能部门,图1-2,策略管理和功能性管理的比较,图1-3,管理层次的工作内容,表1-4,策略管理的架构,第二讲,策略管理的架构,VisionMissionBasicPhilosophyObjectivesPoliciesStrategicAnalysisStrategyOptionsStrategyFormulationStrategyEvaluationStrategyImplementationStrategyControl,远景任务指导思想目标政策策略分析策略选择策略形成策略评估策略执行策略控制,远景,说明公司的性质、长远目标、理念说明公司的雄心是公司存在的价值、成果判断的标准例如：大马2020年成为”先进国中国四个现代化美航空公司要在空运与相关资讯服务上，成为全球领导者日本玩具公司实现全世界小孩的梦想,远景的四个内容,社会人类受惠受益公司繁荣昌盛员工敬业乐业客户心满意足（最基本的,任务,某个时期的任务某个发展阶段的任务例如：通用电子在全球市场的业务中必居数一数二的地位万代玩具在x年内，要居世界第二德华区域化的印刷集团作用：勾画出较具体的方向,指导思想,变：以急变应万变，变化中求存求发展谋：自己掌握自己的命运主动、积极、谋算产品、市场洞悉大环境、思考大格局决策大魄力、改革大幅度法：计划周密、执行顺利制度完善、评估客观,目标,财务上的市场上的生产上的科研上的人力上的产品上的,目标,e.g.成长:sales,P.B.T,P.A.T,Asset,Debt,总销售TotalAssetTotalDebts获益年：G.P./sales,R.O.Investment,R.O.E,R.O.CLiquidity流动性:CurrentRatio,QuickRatioActivities:StockTurnover,DebtorTurnoverLeverage:T.I/T.A.CreditTurnover,AssetTurnoverReturn:DividendYield,DividendCover,Earning,pershare,P/ERatio,政策,配合以上的目标，所有林林总总基本上是：以市场作为企业运作的导向以品质作为企业竞争的前提以人才作为企业管理的核心追求人才的10大步骤：求才、揽才、知才、用才、励才、育才、量才、爱才、容才、留才以效益作为衡量资源的分配原则以赏罚作为衡量表现的依归赏罚分明,政策,苏询：“项羽有天下之才，无得天下之虑”“曹操有天下之虑，无得天下之量”“刘备有天下之量，无得天下之才”金庸：“有容乃大，无欲则钢”-以绩效作为衡量资源的分配原则-以赏罚作为衡量表现的归依：赏罚分明,策略规划制度,人员：有无专门部门？几个负责人？来自什么层次？受过什么训练？是否成立委员会？是否外人帮忙？资料收集：内部：统计数字、个别意见、综合讨论外部：统计数字、专家意见、行业趋势、期刊、书本、展览会整理：有无定期整理、分析,策略规划制度,策略制订的过程-多久一次？多少人参与？分成几个层次？-策略报告的设计、发表、研讨、总结-程序：总公司先制定，还是事业单位先？-如何沟通？如何统一共识？-如何协调各个事业单位？E.g.CPF:CorporatePlanning+Financee.g.以某集团的策略规划制度为例上策略管理课(策略架构形成),策略规划制度,5个事业单位作策略分析总公司综合大方向、大指标事业单位作分析、策略形成交报告：与CPF部门单独探讨（5个分开来做修改报告CPF批准President批准开策略大会宣布未来策略指导、共识、激励控制、评估、小组：三个月开一次会,策略规划制度,策略成果-总公司策略-事业单位策略-功能策略-预算案-目标管理,策略管理各造,企业主持人高阶经理人员企划幕僚中级经理人员潜在的创业家投资者金融机构决策者政府决策制定者,供应商客户竞争者相关产业工会消费人协会环保团体其他压力团体,策略各造的目标,成长稳定平衡利润产能核心专长形象荣耀,野心面子责任感政策冒险挑战不确定性多元化、国际化市场价值,过去的经验、策略,第三讲,1、企业目前的成长阶段,格瑞那（Greiner）成长5阶段理论企业长期悬而未决的课题企业刻骨铭心的成败经验,2、组织眼光(OrganizationalVision),1991JamesCollins&JerryPerrasGuidingPhilosophyCorebeliefsandvaluesPurposeTangibleimage1989Hamel&Prahalad,StrategicIntentStrategicunmatch策略不匹配感ResourceInbalance资源不平衡感,3、过去的经营策略,成长策略1968Ansoff的产品和市场成长理论竞争策略1985M.Porter的一般化竞争理论功能策略检讨各个功能策略对企业的贡献确定哪一个功能是比较具驱动性的,4、过去策略形成的方式,策略形成的6种过程Johnson&Scholes计划性过程渐进式过程文化式过程政治性过程命令式过程被迫选择式过程策略发展形成调查工具Bailey,5、过去策略的选择依据,RichardRumelt认为一个好的策略要符合下列条件一致性调和性优势性可行性过去的策略是否有对症下药？过去的策略是否有贯彻到底？,6、过去策略的选择依据,过去的策略是否有对症下药？过去的策略是否有贯彻到底？“少的资讯苦恼人，太多的资讯害死人”过去的策略可否解决将来的课题过去的环境vs将来的环境过去的资源vs将来的资源过去的机会vs将来的机会过去的威胁vs将来的威胁,组织发展模型,小,大,组织规模,稳定进化时期,剧烈改革时期,高成长产业之企业,中成长产业之企业,低成长产业之企业,组织年龄,年轻,成熟,图3-1,图3-2,图3-3,组织眼光框架,指导哲理,组织目的,核心信仰和价值观,眼前与预期环境,策略意图,生动鲜明叙述,具体形象,图3-4,策略形成轮廓图,渐进式过程,(1),计划性过程,文化式过程(-1),(-6。5),被迫选择式过程,(-2),18,18,政治性过程,(5。5),9,命令式过程,图3-5,产品市场成长方向,图3-6,波特的一般化策略,来源：波特（M.E.Porter）（CompetitiveAdvantage）美国FreePress,1985年,图3-7,策略分析,第四讲,策略分析,大环境、大趋势产业结构、竞争优势,大环境、大趋势,范围：GPESTG：地理上P：政治法律上E：经济上S：社会文化上T：科技、技术上,大环境，大趋势,G:地理上地理位置、自然、地形、气候、基础设施、交通营业地点、原料、周遭环境、停车位Eg：中国“三沿”-沿江、沿海、沿边上海：南京路外地；滩海路本地中上P：政治法律上国内政治、政局、政治制度、稳定性、法律规律、条文、政策选择国际政治、国际关系、国民意识、国际冲突,大环境，大趋势,E：经济上GNP、GDP、PerCapitalIncome、汇率、利率、成长率、失业率、通膨率、储备率，收支平衡可支配所得、币值、贫穷率、财富分配S：社会文化上宗教、历史、价值观、种族人口机构、分布、年龄、收入、家庭教育、生活形态、格调、时尚与舆论T：科技、技术上产品技术、流程技术、新科技、机械化、电脑化、管理技能、替代品较多/大,环境的性质,变化的速度不稳定的程度：政治复杂程度：政治、社会文化变化的方向,立即或急迫性程度发生可能性高低程度冲击程度：特别是科技变动中带动的相关趋势,相关的问题和思考,大环境有何变化为什么变化变化的根本性变化根本性或暂时性对产品与市场有何新要求,现有产品市场会受影响吗应该怎么应变有什么机会和威胁如何掌握机会？应付威胁,书报、杂志、人、展览会,2000年大趋势,社会主义变质文化貌似神异二度文艺复兴民营势在必行全球经济景气,亚太地区兴起新女性新领袖生物科技革命世纪末宗教热个人战胜团体,亚洲大趋势,从单一国家经济走向网络集团经济从传统模式走向多种模式从出口导向走向消费导向从政府调控走向市场驱动从乡村走向大都市从劳动力密集走向高科技密集从男权统治走向女性崛起从西方走向东方,经营大趋势ManagingtheFuture10drivingforcesofchangesforthe90s,速度革命加快创造便利措施客层区分显明选择丰富多样生活形态改变,折扣竞争趋烈提高附加价值顾客服务至上技术不断创新品质需求提升,新加坡金融业的大环境大趋势分析,新加坡金融业的大环境分析,地理上-有利因素地处马六甲海峡完善的基础设施、现代化的交通通信设施周边国家经济发展迅速-不利因素与香港东京同处一个时区，竞争压力大泰国和大马发展金融中心计划，削弱新加坡竞争力,新加坡金融业的大环境分析,政治上-有利因素政治稳定政府重视金融业的发展新加坡竞争力委员会的金融银行附属委员会在七个领域提改革计划，刺激新加坡经济金融业的发展进一步放宽金融管制，增加金融产品品种，加强风险控制与周边国家保持良好关系法律完善透明,新加坡金融业的大环境分析,政治上-不利因素中国基于政治和经济的利益考虑，会更支持香港的国际金融中心地位马来西亚向纳闽岛（Labuan）提供优惠政策，促使其成为另一岸外金融中心,新加坡金融业的大环境分析,经济上-有利因素经济增长率较高利率和汇率相对稳定，通货膨胀率介于2-5%外汇储备高达800多亿美元区域经济发展迅速外国在本区域的直接投资增加，要新加坡作为一个终结东南亚经济和贸易中心,新加坡金融业的大环境分析,经济上-不利因素受到亚洲金融危机的打击外国银行因本地金融危机而撤出或放慢业务印尼和泰国等接受IMF的援助，被迫放开金融市场，新加坡金融业务压力更大新加坡房地产不景气对银行业影响更大,新加坡金融业的大环境分析,社会文化-有利因素双语环境和中西文化融合多元种族和谐的社会，有利于吸引世界各地人才教育水平高，有许多专业人才-不利因素怕输价值观，不利于金融创新，在危机中易受挫人口太少，专才相对较少舆论对成功人士的看法不利，使其思想相对保守,新加坡金融业的大环境分析,科技上-有利因素远程通讯的发展，可24小时与世界各地的金融市场进行交易电脑科技的发展，促成更多金融创新科技远程网络的发展，使其海外机构的管理控制更加有效数据技术的发展有利金融对风险业的管理,新加坡金融业的大环境分析,科技上-不利因素电脑化自动交易的广泛推广，削弱新加坡金融中心地位电脑化自动交易不利政府监管,新加坡金融业的大趋势,金融市场自由化金融市场的国际化竞争白热化金融产品多样化融资证券化风险管理国际化金融交易电子化,基金管理多元化保险基金的投资管制宽松化创业资金投资的全球化规模大型化合并的趋势,第五讲产业结构分析,M.PortersStructuralAnalysisModel,产业结构分析,竞争者来自现有竞争者,替代产品,新竞争者,供应商,客户,讨价,还价,还价,讨价,新入场竞争者之威胁,被替代之威胁,现有竞争者的竞争激烈程度,竞争者数目很多且其规模与竞争力约相等产业成长缓慢且部分竞争者企图扩大而不惜一战产品和服务差异很小购买者的转换成本很低固定成本很高，储存成本高,产品寿命短、容易过时产量若要增加必须一次增加很多退出产业的障碍很大竞争者的策略、来历和个性大不相同现有产品具重大战略价值,潜在进入者之威胁,经济规模：Economicsofscale产品差异化:ProductDifferentiation资金需求:CapitalRequirement转换成本:Switchingcosts取得销售通路:Accesstodistributionchannels现有竞争者的报复程度,政府的政策规模以外的成本因素eg专利技术、原料来源、政府补助、较佳地点、低成本资产学习、经验曲线Learningcurve进入的阻挡价格：Theentrydeterringprice产业吸引力、报酬力、竞争力,替代品的威胁,本身产品容易被替代（产品替代与品牌替代本身产品“服务”方面的价值本身产品的“环境友善”性替代品的价格与品质有不断改进的趋势而可能淘汰本身产品,替代品乃赚取高利润之产业所供应替代品提供购买者或使用者较高的利益或价值购买者的转换成本低消费替代品的技术性突破和相关产品的改良,供应商的谈判力,供应商谈判力强的根源-少数几家大型供应商主宰供应市场且供应商数目比向其所购买产品者少-供应商的产品是独特或至少为不大小一样的-购买者的转换成本很高-供应商产业不必与其他不同产业竞争，以将产品卖给同一购买者产业,-供应商很容易向前整合(统合)而进入购买产品的产业-购买者不是供应商产业的重要顾客-供应商的产品是购买方的重要投入品-供应商拥有全部情报,购买者的谈判力,购买者谈判力强的根源购买者的数目比销售者少购买量很大所购的产品没有多大差异，规格不多购买产品的价值占购买者成本相当重要的比例,所购产品的品质不太重要，价格较重要替代品或供应商容易找到转换成本低购买者容易向后整合(统合)而进入供应者产业购买者拥有全部情报,潜在竞争者威胁力(中度偏强),供应商谈判力(强),现有竞争者激烈程度(中度偏强),替代品威胁力(较弱),购买者谈判力(很强),竞争力强度表0：非常弱1：非常弱2：中度3：强4：非常强,五力分析,M.Porter产业结构分析模型的贡献与局限性,M.Porter产业机构分析模型的贡献,同时考虑现有竞争者和潜在竞争者的因素，促使企业不断创新，保持活力引进替代品概念，让企业更注重产品开发，使企业生命不断延长融入产业经济学的概念，策略管理理论科学化提供硬性指标，有助于企业认清面对的竞争实质、相对优势与弱势,M.Porter产业机构分析模型的局限性,不适用于垄断型行业忽略产品的生命周期没有考虑到更大的宏观因素如政治、经济、社会文化、科技进步忽略短期因素的影响缺乏动态分析忽略某些因素是会转变的没有考虑互补企业的影响,定位-市场定位-产品定位,环境分析产业分析产品分析竞争者分析,内部分析,产品价值产品卖点竞争者关键因素,其他策略-扩大生产-设备投资-培训-其他等等,P：Product产品服务P：Price价格P：Place渠道P：Promotion促销P：PersonalRelation关系,市场区隔目标市场竞争关键因素,环境分析产业分析市场分析客户分析,MarketAnalysis市场分析,市场规模MarketSize市场成长MarketGrowth市场性质MarketNature市场规律MarketNorm成败标准MarketMeasurementofSuccess市场需求/欲望MarketNeeds/Wants/Desires,市场区隔MarketSegmentation,如何区隔WhatandHow主区隔/次区隔Mainsegments&Subsegments区隔条件Criteria-可以分辨Identifiable-可以衡量Measurable,够大Substantial共同属性Similarities区隔之间必须有别Differentfromothers配合公司目标AppropriatetoorgalObjectives稳定Stable,SegmentPerformance,MarketshareSalesProfitCostContribution,顾客分析CustomerAnalysis,那个区隔？Whichsegment?购买行为BuyingBehaviour质量敏感Qualitysensitive价格敏感Pricesensitive谁？什么？Who?What?那里？几时？为什么？如何？Where?When?How?Why?,购买的角色PartiesinvolvedinBuying-发动者Initiator-影响者Influence-决定者Decider-执行购买者Purchaser-使用者Users,客户分析,购买过程BuyingProcess:AIDA,A:Attention引起注意I：Interest激发兴趣D：Desire刺激欲望A：Action购买行为5P：Dynamic5P互动利用Unsatisfiedfactors未满足的因素,产品分析ProductsAnalysis,产品的三个层次The3Levelsoftheproducts基本功能Coreorbasisproduct实物功能Tangibleorphysicalproduct扩大功能Augmentedorextendedproduct-Tofindoutthesellingpointsandcompetitionlevel,医院服务的三个层次,健康与希望,医院环境,医院名字医疗设施医院形象医生名誉医院的特长,探视时间酒店式的服务医院服务效率,食物,员工态度赊帐服务信用卡,住院后定期检查服务,其他服务,停车服务其他服务银行、花店食堂、药店录像服务,载送服务(救护车),产品生命周期Productlifecycle,推介Introduction成长Growth成熟Maturity衰退Decline,Tonote,ProductscompositionbasedonPLCProductsgrowthstageCountrygrowthstageDeferenceshapeofPLC,ExtendingthePLCNatureofproductPLCandmarketstrategiesPLCandstocklevelPLCandcashflowmanagementPLCandBCG,BCG,BostonConsultingGroup:ProductPortfolioAnalysisProductmixProductperformance:marketshare、sales、cost、profit、contribution,波士顿咨询集团BostonConsultingGroup,案例,市场占有率,BCG矩阵,高,低,STAR新星,？问题,CASHCOW金牛,DOG狗,高,低,市场成长率,竞争者分析CompetitorsAnalysis,竞争者的数目Numberofcompetitors产品的异同性Productsimilarities区隔市场Marketsegment市场占有率Marketshare强点和弱点Strengthandweaknesses竞争表现排列Rankingofperformance关键的竞争因素Rankingofcompetitivefactors,竞争的关键因素和冲击力分析,竞争的关键因素自己的分数竞争者ABCD产品的多样化8080695085品牌的威力8582706581公司产品形象8583价钱8280促销活动/时机8580通路面和深度8082交货速度8080管理：人才、库存8280财力大小9090,Mattel在亚洲的机会、威胁和CSF,资源、能力与管理上所可能存在的威胁,总体环境、经济与社会条件会使需求增加,在亚洲生产、成本低运输快、市场导入快,有许多市场开拓、渗透和合作空间、谈判力强,提供了不断推出品牌和打响品牌的条件,已经打开的通路和关系为新产品提供出路,管理制度与人的因素：市场、生产、配制与财务,低层市场面的打开和平衡各地市场与库存能力,和客户、供应商保持良好关系与谈判力,管理各地价格加工厂的能力并要努力减低成本,各地政府的条例与条件的威胁,亚洲文化和社会形态与欧美异同的威胁,产品面的某些缺陷使竞争者有机可乘,品牌、产品和分公司名誉的优越性扩大,替代商品与替代品牌的威胁,机会,威胁,CSF,企业内部自我分析,第六讲,企业内部自我分析,组织内部自我评估的步骤：一个推荐的模式价值链分析valuechainanalysis价值系统valuesystemPortor的价值链McKinsey的价值链资源的利用与管制成本效率分析costefficientanalysis有效性分析EffectivenessAnalysis,企业内部自我分析,资源的管制ResourcesManagement/Control-4个原则管制目标以企业策略为基准只严管最与绩效有关的资源及时的重要性注意价值链以外的活动,价值活动的相对比较,指标的选择与企业过去的情况比较与产业的一般情形比较向最好的做法学习,资源与活动的平衡评估,BCG矩阵（BCGGrowth/Sharematrix)分析事业单位或产品的分类方式新星，金牛，问题，狗资金分配策略的启示提供，使用，放弃，维持现状ProductLifeCycle产品生命周期,资源与活动的平衡评估,技能、个性平衡分析技能：功能上的：生产、技术管理上的：计划组织人际互动的：协调、配合、支援重点是平衡个性：冲刺型保守型创意型重点是百花齐放、目标一致,资源与活动的平衡评估,弹性分析：资源应付变化的能力环境越不确定，弹性需要越大耐久力强否？可转移否？可复制否？专有否？,资源与活动的平衡评估,组织的强点(Strength)和弱点(Weakness)各提5点配合外在环境分析所提及的机会(Opportunity)和威胁(Threats)形成SWOTAnalysis,核心竞争能力CoreCompetencies,定义：是企业内部必须拥有的无形资产或能力，这种资产或能力可以加强组织的强处以取得优势，也可以弥补组织的弱点或减少强大对手的威胁。例子：Mattel公司,Mattel:,AbilitytoInnovate创新能力AbilitytoCollaborate合作，联盟能力Abilitytobuildbrand品牌建立能力Abilitytopenetrateinternationalmarket国际市场开拓能力Abilitytomaintainmarketshare市场占有能力Abilitytokeepgoodpeopleatalllevel留才能力,按各个部门分析资源、问题、优劣点财务：财力、财务制度作业：生产、供应、销售系统科研,市场策略对利润的影响PIMS:ProfitImpactonMarketStrategy,背景：1987年shoeffler针对欧美3000策略单位的调查发现高投资报酬率有以下的特征：低投资密集度(生产每一单位销售所需的固定资本与营运资金低高的市场占有率高的相对产品品质,市场策略对利润的影响PIMS:ProfitImpactonMarketStrategy,高的产能利用高的营运效能（实际的与预期的员工生产力之比较相对于竞争者，低的每单位直接成本PIMS的研究发现是很有争议性的，例如PIMS的研究相当支持高的市场占有率导致高的获利率(Buzzell,1987)九方格，GE事业银幕,图6-1：组织内部自我评估步骤,价值链分析-价值系统-确认主要价值活动-资源的利用与控制,确认组织的强处与弱点,确认核心竞争能力,价值活动的相对比较,资源与活动的平衡评估,图6-2：价值系统,供应商的供应商的价值链,企业的价值链,供应商的价值链,购买厂商的价值链(通道价值链),消费者的价值链,软体微处理器动态记忆体液晶显示器特殊用途集成电路监视器硬碟机主机板个人电脑系统,个人电脑产业附加价值曲线,零组件依产品线区隔全球性的竞争,组合,配销依国家区隔地区性的竞争,图六:微笑曲线,附加价值,技术制造规模,速度成本,品牌行销管道筹运能力,流通业革命,中介角色崩溃,生产时代,价值,在生产挂帅的时代,传统销售人力是争取市场的主要机能,平价流通,传统销售人力,高级解决方案,中介角色崩溃,价值,在流通挂帅的时代,价值转移到平价流通和高级解决方案,平价流通,传统销售人力,高级解决方案,台湾产业创新的特征,亚太制造中心组合制造OEM,关键元件产品,零组件物流设计,设计物流通路,工业产品品牌,亚太设计中心,ODMBTOOBM,产业价值链,高低低高,亚太营运中心,图6-3:波特的价值链,利润,利润,支持活动,企业基础结构,人力,人力资源管理,技术发展,采购作业,进货后勤作业,出货后勤作业,生产与服务作业,行销与销售,售后服务,基本活动,图6-4:范例公司的价值链,利润,利润,支援活动,基本结构,人力资源,技术发展,采购作业,基本活动,行政管理.财务计划与预算.会计制度,营业人员奖金制度,核对库存订货供应合同独家代理和约,产品接收产品检查库存管制,订单处理交货安排交货给客户,业务管理制度.定价.顾客资料库.商展.广告.与顾客联合促销,进货后作业,生产作业,出货后作业,行销与销售,售后服务,其他分析的方式,McKinsey的7S理论sharevalue价值观strategies策略system系统，制度structure结构staff人才skill技术style作风,图6-5:成本效率的根源,产品/流程设计,经验,经济规模,成本/费用控制,供应成本,成本效率,图6-6:有效性的评估,顾客要求品质水准商品特征品牌喜好价格敏感程度服务期望交货要求关系.信用及其它,符合程度,设计.品管能力及产品定位研发.情报收集能力及产品特征沟通.广告.促销活动及品牌定位与顾客间沟通能力及价格定位服务表现.员工素质.管理及制度供应商关系.库存水准及管理制度沟通能力.财务状况及地点等,企业能力,图6-7:资源管制项目,图6-8:BCG成长/市场占有率矩阵,市场成长率,事业单位或产品的市场占有率,或区隔市场成长率,明星,金牛,问题儿童(?),狗,高,高,低,低,10%,注:,的大小代表该事业单位或产品营业额的多寡.市场成长率一般以10%为基础,但依产业的不同,市场占有率与成长率的高低标准也不同.,图6-9:核心竞争能力对强处与弱点的作用,取得独家代理与稳固供应关系的能力,核心竞争能力,深入了解顾客与稳固购买商关系的能力,强处或弱点,强处1强处2强处3强处4弱点1弱点2弱点3弱点4弱点5,较成熟与不断改进的管理技巧和能力,加强,加强,加强,加强,加强,弥补,弥补,弥补,弥补,弥补,弥补,图6-10九方图GE事业银幕,强中弱,强中弱,产业吸引力,圆面积表示产业的规模,斜线部分表示该事业部的市场占有率,竞争地位,策略选择StrategyOptions,第七讲,StrategyOptions策略选择,策略发展方向选择方案12大抉择-按兵不动Donothing-退缩Withdrawal-巩固Consolidation-成长Growth,成长Growth,经济规模EconomyScale市场渗透MarketPenetration产品开发ProductDevelopment市场开拓MarketDevelopment水平整合HorizontalIntegration前向整合ForwardIntegration后向整合BackwardIntegration无关联整合UnrelatedDiversification国际化Internationalisation,一般化策略选择方案（竞争优势基础）,5个重点低成本差异化专门化高附加价值速度,策略开发方式选择,6种方式内部自行开发承包、委托技术合作特许经营并吞、合并联合开发、企业联盟,按兵不动DoNothing,通常发生在企业不知要往何处走时也会发生在企业刚刚达到某一目标时以不变应万变在剧变的环境中会显得很被动企业方向按兵不动有时情有可原,若是正常的改良改革活动就会显得消极,退缩Withdrawal,精减人员、精减产品、缩小规模减少工序、减少自制品、向外购买减少项目、变卖资产结束某一个事业单位的业务放弃某一个市场,图7-3：撤退策略采用的考虑因素,企业亏损或资源不足,确定市场能否复生,是否互补产品对分散风险的影响竞争者行动之威胁对顾客、供应商、银行投资者信心影响对其他产品作业的影响,确定是否暂时现象,确定未来能否成为合理利润的幸存者,能否一面维持市场地位一面寻找其他成长机会,确定成本计算正确否整体绩效影响专家顾问诊断能否以授权或出租方式维持,新市场新产品新用途,景气循环季节波动天气因素,竞争者退出意愿高成为领导者可能大再投资金额少未来获利空间大竞争者退出障碍低,-研究同业作法-新资金技术来源,-对原来策略冲击-员工士气的冲击-商誉形象之打击,新行销策略政府引起的成长成长的区隔市场,媒体影响其他天灾人祸,巩固Consolidation,不改变产品及市场范围，改变经营作业重新调派资源，进行内部整顿注重提升企业体制的措施品质、管理制度、人力、作业流程节省成本、机器保养、物料管理、公关这是一个点点滴滴的过程是企业自强不息的精神,经济规模EconomyScale,规模经济、范畴经济、经验曲线规模经济会否带来效益是否提高产能是否使产品线更加完整科技投入、时间投入、人员投入和规模的关系增加产能和市场占有率的关系,市场渗透策略,提高市场占有率增加产品的使用-增加使用频率-增加使用数量-提高现在使用者新的用途4P的应用,产品开发策略,增减原产品产品特性、功能与构造扩增产品线长度开发新一代的产品增加同一产业的不同种类新产品,市场开发策略,扩展到不同地区的市场跨入不同的区隔市场因产品的新用途而进入新市场,前向后向平行整合,后向整合,-机密文件印刷-财务印刷-出版-DirectMarketing-装订服务-盒子印刷-电脑纸印刷-快速印刷-软性包装印刷-塑料印刷-金属印刷,-造纸-分色-打字服务-设计-广告-印刷原料-贸易,印刷,无关联多元化,咨询服务-房地产-食品-货仓服务-,瓦楞纸箱-宝利隆Polyfoam-包装服务-送货服务-,平行,统合,前向整合,低成本,无品牌简单型产品产品设计供应来源库存管理生产力销售量地点,购买竞争者低固定费用低成本企业文化批量生产减少浪费工业工程原料替代生产工艺,差异化,产品品质产品特性产品形状产品颜色产品包装产品美感产品品牌产品专利,销售服务售后服务顾客导向独家代理卓越技术产品保证销售通道产品排列,专门化,产品专门化区隔市场专门化地区专门化品牌专门化服务一条龙低成本专门化差异性专门化,速度,产品研发的速度产品推出的速度后继产品的速度服务的速度回馈的速度纠正的速度产品改良的速度占领市场的速度,领导市场的速度对付竞争者的速度顺应潮流的速度低成本化的速度差异化的速度专门化的速度,高附加价值,高附加价值是指客户所认可的产品和服务的价值确定客户所需要的价值增加高附加价值的工序提供高附加价值的服务制造或引导客户对产品的价值观念提供增加产品附加价值的市场活动,内部自行开发,自行成立新部门，新子公司，联号公司优点是现有人员有提升的机会，能驾轻就熟，组织文化相同，减少激烈改变缺点是耗用太多资源，没借用外力，成本比并购其他公司高，进展慢适合多元化中的垂直整合，较不适合水平整合和无关联整合,承包、委托,可以是承包生产或委托销售也可以是公司不想直接参与的其他活动优点是风险小，投资小，管理层面少，节省成本，撤退容易缺点是服务不够全面，品质及交货期或通道掌握在别人手中，扩展有难度这种方式适合资本小，管理弱的公司,技术合作,技术合作是某一方利用另一方的技术权力和经验而另一方利用某一方的生产设备和市场管道也可以是甲乙双方共同开发某一项产品或技术技术合作通常不包括管理的范畴优点是借重彼此的优势，缺点通常是短期的合作,特许经营,利用同一品牌，同一管理制度，同一企业形象来经营生意特许经营业主可以用它来扩展市场，制造气势，规模经济经营特许经营的加盟成员可以利用已经成名的品牌及知名度，快速的在不同的区隔市场开花散叶特许经营是成熟市场的经营趋势,合并和并吞,能使企业非常迅速的进入新市场新产品优点是速度快，成本低，经验曲线短，规模经济快，资源共享，综合效益快缺点是对象难找，时间长，谈判繁琐，自主性不定，控制难，文化异，相容难适合一些企业本身缺乏执行发展策略的知识、能力、资源、经验、产品、市场,联合开发和策略联盟,取长补短、互相依赖、互惠互利可以合资经营、也可以合作开发、配合出发点是为了掌握资源、技能、知识、秘诀、产品、资金、市场、经验或为了突破政府条例和关税的束缚缺点是环境条件的改变会造成合作双方产生不平衡以至于不愿意分享资讯，技术不愿完成承诺而分手,事业单位联盟,产品线广度和特色目标市场之区隔与选择垂直整合之取决相对规模与规模经济地理涵盖范围竞争武器科技、技术的应用,功能策略,行销策略生产策略研究发展策略采购策略人力策略财务策略其他策略,行销策略产品方面,产品特性的选择产品差异化之层面设计的特色设计改变的速度上市速度与批量大小产品的定制程度包装策略、品牌策略、服务策略,行销策略顾客方面,顾客区隔方法顾客类型之选择,行销策略通路方面,通路之长度通路之密度通路之类型通路之广度通路激励策略与通路关系之密切程度,行销策略价格方面,定价方法之选择折扣策略差别取价其他,行销策略促销方面,促销重点之选择促销工具之选择其他,生产策略,生产特色产能策略自制或外包生产方式存货策略自动化与资讯科技厂址选择,采购策略,来源分散程度采购对象选择标准与供应商维持关系的方式集中采购或分权采购,研究发展策略,研究发展之类型强调产品创新或制程创新攻击或防御技术来源技术和对象之选择速度与品质之取舍,人力资源策略,未来人力资源的质与量人员选训用策略特遇与福利工会关系组织文化,财务策略,财务结构与杠杆策略流动性水准行库关系投资决策的依据投资的风险水准资产租用或购买、存货水准与计价应收账款、资金分配策略,其他策略,环保公关其他,策略评估STRATEGYEVALUATION,第八讲,图8-1：策略评估步骤,策略分析确认组织内外环境,策略方案确认发展的可能性,适当性的评估,资源的平衡性弥补威胁和弱点开拓机会和发挥强处支持目标、价值观和远景和企业文化相容程度,方案的筛选,可行性和接受性的评估,可行性风险性,报酬率相关团体期望,策略的选取,策略评估和选取,图8-2.1：策略评估项目,图8-2.2：策略评估项目,图8-2：策略评估项目,策略家之角色策略家的管理艺术,和,第九讲,策略家之角色和任务,胸怀全局，环境大气势的掌握者高瞻远瞩，企业方向的指引者统筹全局，内部分工的设计者调兵遣将，权责体系的制定者建立共识，各方利益平衡者局安思危，企业革新之发动者树立形象，外界资源争取者上下齐心，团队精神建立者大公无私，组织良心的缔结者,策略领导者之阶段性调整,企业发展阶段与策略领导者之角色个人在职阶段与策略领导者之角色当前策略课题与策略领导者之角色取舍间之取舍,策略家之管理艺术,观念上的能力能够在复杂的情境中找到策略因子能够有“由树见林”和“由林见树”的能力能够有接受新观念和打破旧观念的魄力能够有整合不同观念的能力采取策略行动时之技巧依据构想、见机而作游说、宣传与联合采取改革行动时，体认组织承受的能力,组织之运用资讯管道的建立，保持内外消息的灵通组织文化的塑造，企业气氛的营造组织内权力之分配，选贤任能组织内问题的轻重，急缓，大小的分别,策略家之管理艺术,领导行为智、仁、勇、信、严领导三识领导三魅力对决策的担当赏罚分明,策略家之管理艺术,领导行为对异议的包容量才器使，兼容并蓄沟通协调择善而固之，穷困而变之其他,策略家之管理艺术,策略领导者之修养-个人方面：诚、稳、公正、去私-对外方面：建立形象、长袖善舞、不亢不卑-对内方面：树立榜样、培养兴趣、灌输知识、建立信心、激发热情-对各利益团体：坦诚布公、坚持立场耐心说明、保持沟通-整体方面：全我、有我、忘我、无我,策略家之管理艺术,台塑董事长王永庆,生性不喜浮华、不愿赚容易钱。在他眼中，服务业代表浮华，证券业代表暴利重视高附加价值、重视人力资源市场在哪里或原料在哪里，生产基地就在哪里强人姿态、律己甚严、中央集权领导、较不尊重人性尊严,台塑董事长王永庆,不服输的个性、造就台湾最大民营企业“组织家型”、要求合理化、不容含糊和暧昧、极度避免风险大量生产。降低成本、与下游共存台塑有关产品改良、制程合理化的研究占整个研究的80要求不断改善沙明水净非常节俭,长荣集团总裁张荣发,海上称霸、飞向青天相信长荣三大精神：团队、创新、挑战喜欢洁净、绿色和一贯教长荣人说他的个性：率直、坦白、老实喜欢实地考察、名言是：看没有白看的策略方面善用企划部，企划部是策略制定和执行的核心，也是宪兵部队,奇美塑胶许文龙,32岁创业，45岁就把大权交给非家族人一星期钓鱼四天，只过问生产成品政策、是否扩建与重要人事升迁，其他授权坚持技术自主和使技术赶得上时代不断追求新技法，换新机器，出新品质把公司历练成一个肥饵，吸引客户自动上门来钱聚则人散，钱散则人聚,宏基董事长施振荣,有视野和背水一战的自我心理建设“宏基要成为未来世界仅剩的十家电脑公司之一”策略性的思考模式“既然已开始下围棋了，不走的话，反正是死路，不如突破创新”不正面短兵相接，二是改变竞争游戏的规则，迂回渐进，化解对手强势,宏基董事长施振荣,“画大饼、吃小饼、越画越大”能够吸引年轻人，用快速成长带动士气“今天不做，明天会后悔”的决心破例“竞争不是要置对手死地，而是要争取生存空间，宏基的棋是没有边界的”先培养金牛，再倾全力发展新星产品乡村包围城市策略性联盟，找外人，取长补短,宏基董事长施振荣,重视组织的变革，组织结构经常变化喜欢找有经验的空降部队宏基人说：看他下棋要看三、四年才懂非常相信企业文化的功能相信开放的风气“如果老板斤斤计较，吃亏的是老板”“不要急，要获得别人的支持，才能办好事”,统一企业总经理林苍生,和高清愿性格不同，却被选为接班人由基层做起，没有必要时几乎不讲话名言：人讲话时，呼吸会停止，因此除非话题精致，对人有用，否则宁不说事事都能弯下腰来，替别人着想统一人说：他是个海纳百川的人重视理念、掌握趋势、集中思考长期策略,统一企业总经理林苍生,博览群籍，向外观察世界情势，不断开放自我内心世界“有怎样的胸怀，就有那样的文章”强调打破现状的束缚、重新归零思考全力主张走出海岛，迈向国际上课时，不喜欢教技术性课程，而注重领导胸怀的开放的蓄养,未来政治明星萧万长,外型憨厚，有礼貌，举止随和，堆满笑意，使人卸下防御心理冷静不易动怒，能将情绪和做事隔绝，有纪律，不针锋相对，不制造僵局，不拂袖而去，只是要对方了解他的需要善听能忍，有心求全，要求下属严格魄力、担当和前瞻性有待考验,未来政治明星萧万长,亮，但不要太亮做事用心，做人周到柔，迂回，进两步，退一步，业可以是退一步，进两步。和王建煊相反。“作一个公务员，我是找一个平衡判断不求突出，不求标新立异”美国人形容：他有个大而诚实的脸,大马钢铁百货大王钟廷森,强调兴趣在工作时的重要性喜欢收购和搞多元化，经常能很快地转亏为赢有过多依赖贷款的倾向交游宽阔，长袖善舞喜欢百货业，因为有现金收入抢先在中国大展拳脚,大马商界黑马李金友,自幼对美的追求以及在中学的园艺和布置经验使他将发展的房地产融入大自然经济衰退时买地的理念使他买到便宜地17岁做工，23岁创业的经理使他敢于冒险36岁发财，“少年得志大不幸乎？”“没有失败的成功者，只有成功的失败者”,汽车奇才李艾科卡,工科生、爱上汽车、爱上行销学会了，也明白了“推销自己”的重要性了解市场，富有创意高处被拉下马,悲愤,怨恨,东山再起以奇制胜,以新制胜,开拓和创造你怎么想就怎么做通过创造性思维,把握事物的逻辑,不断创造成功的条件,日本经营之神松下幸之助,具有强烈的超前意识和把握未来的本领“技术和商品一样，也是可以买卖的东西。”六十年代就开始了新技术的研发并以技术转让作为一项大宗买卖。在日本首创五天制，让员工有自主权，“好的工作成就，产生愉快的假日，愉快的假日，导