管理概论讲义（控制职能）.PPT

第七章控制职能,第七章控制职能,第一节控制的概念第二节控制的过程第三节控制的类型第四节有效控制系统的基本原则第五节有效控制系统的特性,3,第六节控制技术和方法【案例应用】西湖公司的管理控制【录像案例】信息高速公路,4,今天的企业再也不能像过去那样通过层级系统预算和其他传统的控制方法将企业团结在一起将企业凝聚在一起的将是意识形态。柯林斯鲍罗斯,5,经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜最后在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的,【开篇案例】哈勃望远镜的研制,6,那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。,7,具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。,8,具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，而是有足够充足的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。,9,美国国家航天管理局(NASA)中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就不关心。事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次有明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。”,10,【讨论题】1.什么是控制？说明控制在管理中的作用。2.如何设计良好的控制系统？,哈勃望远镜的例子说明了什么？一件事情，无论计划做得多么完善，如果没有令人满意的控制系统，在实施过程中仍然会出问题。因此，对于有效的管理，必须考虑到设计良好的控制系统所带来的好处。,第一节控制的概念,法约尔：“在一个企业中，控制就是核实所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。控制对每件事、每个人、每个行动、每个组织的成效都起作用。”,一、控制的作用,控制在管理中的作用有两方面：检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。,二、控制的目的,在现代的管理活动中，控制工作要达到2个方面的目的：1、解决“急症问题”;2、解决“慢性病症”.,三、控制与计划,从计划职能有效实施的角度来说：控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。控制是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动以保证使按计划进行；或调整计划使活动与计划相吻合。,三、控制与计划,计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。因此计划和控制是密不可分的。,四、控制和组织,当管理人员做出如何影响下属行为和业绩的决定时，就构成了组织结构的第二层基础：组织控制。控制的一个主要来源是文化。,18,组织控制的目的是给管理者提供一个能够激励下属朝着实现组织目标方向努力的手段，并给管理者提供有关组织及其成员如何适当完成任务的具体反馈。,四、控制和组织,四、控制和组织,从组织控制的角度来说：控制是管理者监督和规范组织及其成员各项活动以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差，使他们有效地从事实现组织目标所需的行动的过程。管理的控制职能，是对组织的计划、组织、领导等管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟订的计划得以实现。,第二节控制的过程,控制过程的基本工作可分为四个阶段：确定控制标准；衡量实际成效；鉴别并分析偏差；采取纠正措施。,一、确定控制标准,所谓标准即是一种作为模式或规范而建立起来的衡量单位或具体尺度。控制标准的制定是控制能否有效实施的关键。对照标准管理人员可以判断绩效和成果，标准是控制的基础，离开标准实施控制只能流于形式，对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义。,控制标准有定量和定性两大类之分。控制标准主要是对效率、质量、对顾客响应和创新等具有竞争优势因素作为评估目标来制定的。,定量的控制标准：实物量标准，如企业中的产品产量、工时定额等；货币标准，如产品成本、销售收入、应交税金、利润等；时间标准，如生产线的节拍、生产周期、交货期、维修间隔等；综合标准，如劳动生产率、废品率、市场占有率、投资回收率等。,典型的标准是财务业绩四种标准：利润率（投资收益率、销售毛利率）；现金比率（流动比率、速动比率）；杠杆比率（资产负债率、长期偿还比率）；周转率（存货周转率、平均收帐率）。,比较理想的控制标准是可考核的标准。通常，所制定的控制标准应满足以下几个方面的要求：要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人。,27,建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际；标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺发达；标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定；,28,标准应是经过努力可以达到的，标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。,二、衡量实际成效,控制过程的第二阶段是将实际工作成绩与控制标准进行比较，并做出客观的评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取有效的控制措施提供全面准确的信息。,30,管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量。这时应该考虑的是衡量什么与如何衡量这两个问题。1.衡量什么，这是处理有效控制的关键。2.如何衡量,即通过什么渠道收集必要的信息进行衡量。,常采用四种收集信息的方式：个人观察。统计报告。口头汇报。书面报告。,三、鉴别并分析偏差,在衡量实际绩效后，若没有偏差发生，或偏差在规定的“容限”之内，则该控制过程只需前两个阶段即可完成。但是如果有偏差，且超出范围，就要采取措施加以纠正，并鉴定出偏差的大小和方向。,一般认为，造成实际工作结果出现偏差的原因可以归纳为以下几类。计划操作原因，是指计划执行者自身的原因造成偏差；,四、采取纠正措施,34,外部环境发生重大变化原因；计划不合理原因，是指计划制定时不切合实际，标准基于错误的假设和预测制定的而难于达到。,四、采取纠正措施,四、采取纠正措施,对应使得控制标准出现如下三种情况问题：控制标准不存在问题，环境也没有发生大的变化，偏差是由于组织和领导工作不力等原因造成的。,36,控制标准本身没有问题，但由于环境发生了较大的变化，使原本适用的标准不合时宜。控制标准本身不合理，过高或者过低。,第三节控制的类型,一、控制的基本类型二、反馈控制与前馈控制三、其它控制类型,一、控制的基本类型,控制系统在考核输入转换输出各个阶段的业绩时，按照这三个阶段对控制工作进行分类，形成3种基本的控制类型：1.输入阶段的预先控制；2.转换阶段的过程控制；3.输出阶段的事后控制。,39,一、控制的基本类型,一、控制的基本类型,预先控制：也称事前控制或前馈控制。是在问题发生前做出预测，防止问题在随后的转换中出现。预先控制集中注意进入组织的各种资源或工作的投入。,41,过程控制：也称事中控制、现场控制或同步控制。是在系统进行到转换过程中，即企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时及时采取纠正措施。,一、控制的基本类型,事后控制：这是常见的控制类型。当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对产生结果的总结和系统外部顾客与市场的反应，都是在计划完成后进行的总结和评定，具有滞后性的特点，但可为未来计划的制定和活动的安排，以及系统持续的运作提供借鉴。,一、控制的基本类型,一、控制的基本类型,控制循环示意图,44,1.预先控制2.过程控制3.事后控制,二、反馈控制与前馈控制,根据控制信息的性质不同，可将控制工作划分为反馈控制(FeedbackControl)和前馈控制(Feed-forwardControl)两种类型。反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，共目的是防止已经发生或即将出现的偏差继续发展或今后再度发生。,二、反馈控制与前馈控制,前馈控制就是以系统的输入或主要干扰的变化信息作为馈入信息，以此来预测由于外部干扰和输入变量之间的相互作用对系统行为的影响，以及这种影响使系统在运行过程中可能产生的偏差，并据此对系统的输入做出相应的调整，以实现有效控制。,三、其它控制类型,根据控制源不同，可将控制工作分为正式组织控制、群体控制和自我控制3种类型。正式组织控制是指依据组织明文规定的政策、程序并通过正式的组织机构进行控制。,48,群体控制是指不通过正式控制过程进行的控制。它基于非正式组织的价值观念和行为准则，由员工组成参与并采取的控制行动。自我控制是指个人有意识地去按某一行为规范进行活动。,三、其它控制类型,第四节有效控制系统的基本原则,一、控制要反映计划要求;二、控制要与组织结构相适应;三、控制应突出重点，强调例外;四、控制应具有及时性;五、控制应具有客观性;六、控制应具有准确性;七、控制应具有灵活性;八、控制应具有经济性.,第五节有效控制系统的特性,准确性适时性经济性灵活性通俗性,标准合理性战略高度强调例外多重标准,第六节控制技术和方法,一、预算控制1.预算的编制2.预算的种类（1）收入预算（2）支出预算（3）现金预算（4）资金支出预算,52,(5)资产负债预算3.预算的作用及缺点（1）作用（2）缺点,53,二、生产控制对供应商的控制库存控制质量控制三、管理信息控制系统管理信息系统的内部结构如下图所示：,管理信息系统内部运行结构,55,四、其它控制方法1.计划评审法;2.线性规划;3.经营审计。,56,【复习题】1.在管理中控制的作用是什么？2.计划和控制是如何产生联系的？3.为什么在控制过程中“衡量什么”比“如何衡量”更关键？4.现代管理信息系统会给管理者的工作带来哪些变化？5.反馈控制中的优缺点是什么？,57,【案例应用】西湖公司的管理控制西湖公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化品公司。开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为具有一定规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生于1984年发现自己身患绝症后对公司的发展采取了2个重要的措施：,58,1、制定公司要向科学医疗卫生方面发展的目标；2、高薪聘请雷先生接替自己的职位，担任董事长。雷先生上任后，采取一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划：,59,在特殊医疗卫生业方面开辟了一个新行业，同时开设一个凭处方配药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一个严格的控制措施：要求各个部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行依次由各个部门,60,经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出自己本部门在当月的主要工作目标和经济来往数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。,61,由于实行了上述措施，该公司获得了巨大的成功。到20世纪80年代末期，年销售量提高24%，到1990年达到20亿元。然而，进入90年代以来，该公司逐渐出现了问题：1992年出现公司有史以来第一次收入下滑、产品滞销、价格下跌。主要问题：1、化妆品市场的销售量已达到饱和状态。,62,2、该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预期的那样乐观。3、国外公司挤占了本国市场。4、公司在国际市场上出现了不