中层管理者领导力提升培训教程(经典实用61页PPT“加”管理必备).ppt

中层管理人员领导力提升培训课程赢得中层经典实践培训课件，核心管理，权利，责任，利益，目录，介绍管理我们应该如何学习课程内容1理解角色的变化：从集成电路到经理2用人：发挥现有团队的最大功能3发展团队：形成自己的梦想团队4经理沟通：意识，方法和能力5公司KPI:从公司目标出发， 确定部门的关键业务指标6个人目标：从部门目标到个人目标，考虑到稳定和发展，管理培训，我们应该如何学习，1看到新的视角2认识新的视角3自我意识4产生行动，课程内容，1理解角色转变：从集成电路到经理2雇用人员：发挥现有团队的最大作用3发展团队：形成自己的梦想团队4经理沟通：意识，方法， 能力5公司关键绩效指标：从公司的目标出发，确定部门的关键绩效指标6个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定性和发展性。 了解角色转变：从集成电路到经理，你了解各级经理的角色定位吗？你了解各级经理的能力要求吗？自从你成为经理后，你对自己的工作感觉如何？负责管理正常状态后的心理曲线，抑郁期x应小于6个月。不良情绪的影响因素：一个人的心理状态与他所带团队的复杂性、职责的难度、上司的支持、总体环境、经理的成长过程有关，俗话说：你知道让你成为经理的技能可能会阻碍你成为一名好经理吗？doyouknowthatskillsthathelpedyoubecomeeamanagermaypreventyoufrom beingaoodmanager？个人发展的不同阶段，个人发展的不同阶段，管理的成功：团队绩效不断提高。优秀企业领导者的特点：智商不高；也不是非常勤奋；只是它可以不断进步，短期：21倍长期：50-60倍，各级管理者的能力需求曲线，情绪能力(EQ):感知自己情绪的能力控制自己情绪的能力调节自己的能力感知他人情绪的能力建立广泛和谐沟通的能力。注：在欧洲和美国，智商的要求是平衡的，而在亚洲，智商的要求有轻微的上升趋势。经理的两项核心任务和优秀领导者的五种行为：树立榜样和分享愿景、挑战现状和激励员工， Kouzes Posner 领导力。两个核心任务是照顾好团队，完成任务。第一部分是理解角色转变的概述，总结管理者的两个核心任务：1。爱护团队；2.完成任务。2不同的管理岗位对能力有不同的要求。随着职位的不断提高，完成特定任务的能力不断减弱，而领导团队的能力需要不断提高。管理者应该做的是职位需要什么，而不是他们擅长什么或希望什么。此外，改变现有团队的角色并不困难。人员：能力-意愿矩阵模型，什么是能力：能够完成工作中的各种任务的可能性，从管理的角度来看：能力：什么是意愿：愿意完成你分配给他的工作，如果你能在任务之外做更多的工作，意愿高于一切。一个词/一句话用来描述你对各种各样的人的感觉，低，高能力，高意愿，宠爱，宝贝，纠结，努力放弃，培养更多，a，d，c，b，如何面对a(高意愿，低能力的员工)？让他做比其能力稍高的工作(超越性工作)，让他感到挑战，并从中学习。在关键时刻施加更多压力并给予帮助(在雪中送炭有助于改善人际关系)。让他去做，但要注意风险控制，安排重要工作时要远远“看着”，不能做错事。我们应该培养好人，做好事。注意：指导技能和改善人际关系是必要的。用好的方法(员工意志高，能力低)，去1接受：首先，在心理上接受他，宽容，少注意人和性格放手：尽快压下担子，让他来找你，敢骂；在需要的时候给出答案和指导，放松外表，收紧内心，看着他“远离”去做，以避免灾难。放手：进步后给更多空间，引导技能，影响态度，建立关系。不要把能力问题当成态度问题；对能力失去耐心3杀死他的意志，使他失去耐心，如何面对b(高意志，高能力员工)？如何最大限度地利用“双高”员工？首先，让他做一些能提高整个团队利用率的事情。规范高意志低能力人才的建设、教学和培养。将“图像工程”的研究开发工具和方法作为关键任务或系统设计，从而充分发挥团队的整体利益。第二，安排只有他能做的工作来承担增值工作和困难任务。注意：在系统中应该鼓励做对组织有益的事情。名言：政治让越来越多的人支持你，越来越少的人反对你。毛泽东，用“b”的方法(高意愿、高能力的双高员工)，应该1授权并提供做事的空间：给出目标，而不是表扬他的方法，不要忽视他2鼓励并承担责任：邀请他参与决策并告诉我你的想法。3.承担适当的风险：分配更具挑战性的任务，以避免过度管理。4.小心：避免损失和疲惫。不要发现问题，也不要说忽视检查和监督。给空间好好照顾检查工作。使用C(高能力、低意愿员工)方法。1.探索低意愿的原因(任务、管理风格、个人因素等)。)2。推动它的雄心：动力、动员和激励。充分发挥和利用他的能力，表扬他，监督他的工作失误，敢于面对5个新的工作内容，扩大工作范围和评估，设定更广泛或更高的发展基准6定期反馈(来自内部和外部客户)7和准备后续的梯队不要：1让事情顺其自然；不知道原因，罢工和镇压。丁(低意愿、低能力员工)对影响有容乃大，但又不能容乃大，该如何应对？对于低意愿、低能力的员工，首先应该做什么？给出反馈：让员工知道他们头脑中的真实情况，团队中的价值，真正的位置在哪里？阻止他提出很多要求，而你不能给他。让员工更好地理解领导对他的使用的考虑，以及如何提高低意愿和低能力的员工。做一些“简短、平稳、快速”的工作，你很快就会看到结果。获得结果后，应立即给予鼓励。继续安排“短期、快节奏”的工作，并给予奖励。并不断促进其向上发展。用好工作(低能力、低意愿的员工)的方法，对：1做事情：发挥自己的能力，发挥作用，布置“短平快”可以工作，提供清晰明了的指示；鼓励和鼓励：胡萝卜加大棒，提高意愿，给出积极的反馈，增强信心，小心地提供消极的反馈；3.合理定位未来表现，平衡心态，并在此基础上培养进步和超越的欲望；当提供帮助时，小步快跑，密切观察，每天监督，避免错误。不要：1从心理上放弃对方，不要做事，排斥对方。不要考虑对方特点，你对对方做的事情不适合对方。*容忍影响，不能容忍，你喜欢什么样的员工？独立和批判性思维是不服从的、依赖的和非批判性思维是服从的、主动的和主动的、被动的和不主动的、模范的、模范的、消极的、牢骚满腹的和世故的。一个团队需要模型来保证演讲的顺利进行，但是不要太多，太多的经理不高兴。第二部分概述：用人：充分发挥现有团队的最大作用。总结1。现有团队成员可以从工作意愿和工作能力两个维度进行评价。2.对于高度愿意和有能力的员工，他们可以被允许做能提高整个团队效率的工作，并最大限度地发挥他们的作用。3.对于那些高期望、低能力的员工，管理者应该首先在心理上接受他们，并敢于放手使用。随着他们能力的提高，他们应该逐渐授权4。对于低愿望、高能力的员工，管理者首先要了解他们低愿望的原因，通过调整工作内容来提高他们的积极性。5.对于低愿望、低能力的员工，管理者应该敢于告诉他们真相，不要在心理上放弃他们。应该给他们安排短、平、快的任务，应该及时鼓励他们的进步。目录，简介1理解角色的变化：从集成电路到经理2用人：发挥现有团队的最大功能3发展团队：形成自己的梦想团队如何评价现有团队成员？你应该领导团队的发展吗？对现有团队的评估：业务绩效-增长矩阵，低，绩效高，增长高，绩效好还是坏，主要决定是什么？(意愿和能力)增长的主要决定因素是什么？(期望潜力)现有团队成员可以从绩效和成长两个维度进行评估。发展团队：要保持和扩大团队的绩效(与团队成长相关)，影响成长的两个关键因素：野心和潜力，低，潜力高，野心高，野心是什么？潜力是什么？(学习能力相关经验)、学习能力：自学和学习相关经验在很多情况下会归零，比如某个行业的衰落和过时。分析你的下属的表现，成长，低，表现高，成长高，四个字描述人在四个象限中的状态，低，表现高，成长高，问题儿童，明星，金牛座，鸡肋，超级明星，让团队自然发展还是你领导团队发展，团队自然发展让自然顺其自然形成生态环境，效果不确定，立竿见影效果好，所需时间也很长。后果：流产、发育不全、短暂的衰老导致开发团队将员工的发展推向最有利于团队长期需求的方向。效果更好，时间也不会太长。让自己不感到不舒服和不感到内疚是好事。你希望团队拥有什么样的人才结构？因为保证了一定的5%的增长率，对于有问题的孩子，手术的顺序是什么？在接下来的三个月里，我打算：1)发起一项调查，以减少顾客投诉。让客户关系回到健康的状态。3与上一季度相比，客户满意度提高50%。4 .通过本项目的实施，完善跨部门的业务流程。混凝土是可以测量的。实现结果导向是有时间限制的。目标的设定应该遵循“聪明法则”:具体的：具体的。具体的不能模糊可测量的：可测量的。设定的目标必须是可衡量的。可实现的。目标必须是可以实现的，或者可以通过努力工作来实现。结果导向：结果导向。也就是说，所有的努力都是为了结果，而不是为了行动。基于时间：对时间敏感。也就是说，一个目标只有在一定的时间内才有意义。这个目标是如何设定的？我们承诺在未来十年内将人类送上月球。美国总统肯尼迪，1961年5月25日，国会可以具体衡量取得成果的时限，并确保他安全返回地面。通过目标和标准，维护和改进之间的关系可以得到适当的处理。目标是一次性的，标准是先有目标，然后标准可能是其他人的目标。日常工作的维护需要标准。目标导致日常工作的变化，标准巩固改进结果。实践：结合自己的实际工作，确定一个改进目标。第六部分概述：从部门目标到个人目标，考虑到稳定和发展，从部门目标到个人目标的实现，首先需要找到所有利益相关者，从促进部门目标完成的角度确定所有利益相关者的优先顺序。为了维持好日常工作，有必要明确下属的标准，并通过明确的目标促进下属的改进。，课程概述，领导力的定义和管理者的核心任务，领导力：领导力：影响组织的团队并推动其实现目标-RoachCurphogan，1994，管理者的两个核心任务：课后行动计