某集团综合咨询诊断报告(PPT 129页).ppt

1,浙江银轮机械股份有限公司创建世界级供应商综合诊断报告,2,前言,银轮创建世界级供应商的宏伟目标，是市场的要求，也是银轮事业的要求。2002年8月截止，银轮已经实现销售额近1.5亿元人民币，相比去年同期销售增长率达120%，市场形式一片大好。在此基础上，银轮人再接再厉，提出了2003年实现销售额3.5亿元人民币，出口创汇1300万美元；2004年实现销售额5亿元人民币；2008年实现销售额超10亿元人民币的发展蓝图。企业存活在现实中，技术决定企业生存，管理决定企业利润，战略决定企业永续！以徐小敏董事长为首的银轮领导层深谙其理，果断引入管理咨询，以强化企业体质、优化业务流程，使银轮股份的管理水平再上台阶，与国际接轨，适应市场的飞速发展，也是创建世界级供应商的内在要求。“发展是硬道理”，发展是本次管理咨询的主题！明天企业管理顾问公司将秉承这一主题为银轮创建世界级供应商的宏伟目标贡献力量！,3,说明,本报告旨在通过比较分析的方法诊断银轮股份的经营管理，不针对其它任何部门和个人。本报告系中期报告，所有结论非最终结论。本报告的结构主体是：银轮创建世界级供应商是别无选择的必由之路。银轮创建世界级供应商已具备一定的基础。银轮创建世界级供应商任重道远。比较分析的方法采用银轮现状与世界级散热器供应商的既定标准进行比较，得出银轮目前具备的优势与差距。,4,目录,一、管理咨询项目回顾二、银轮创建世界级供应商概念的确立三、银轮创建世界级供应商背景四、银轮创建世界级供应商已初具雏形五、银轮创建世界级供应商任重道远-银轮与世界级供应商标准比较分析六、银轮创建世界级供应商的路径与基本对策七、管理咨询工作下一步的安排与设想,5,1全面调查、分析、评估银轮现状、问题与需求；2科学研究银轮战略环境、概念、制定、传导、计划、管理、转变与实施；3推行实施银轮综合策划工程。,项目回顾,银轮综合报告书银轮战略发展纲要银轮综合策划实施方案,银轮企业典章银轮员工手册银轮CIS推行手册,银轮战略协同管理系统,银轮策划系列执行方案全面实施。包括：人力资源、企业文化、品牌、市场营销、资本运作、全传播、培训等方面,提交成果,6,研究目的和方法,研究目的客观全面地反映银轮企业现状、内外认知及评价客观全面地反映银轮所处行业定位，把握企业基本发展轨迹准确把握银轮基本情况和相关情况此调研结论作为银轮综合策划工程策划与实施的依据研究方法内、外部访谈二手资料收集问卷调查SWOT分析价值链分析流程分析,7,银轮项目组访谈人次统计,8,世界级供应商概念的确立,国际市场的客观要求,从右图可以看出，银轮的国外市场分布主要在欧美地区，GDI、CUMMINS、PERKINS等客户的销售量较大，且合作前景非常乐观！所以，开拓国际市场客观上要求银轮提升自身层次，向世界级供应商层次靠拢。,9,世界级供应商概念的确立,GDI已经成为银轮销售大户,从右图很清晰的看出：GDI公司已经成为今年银轮最大的客户。康明斯、珀金斯也将占有较大比例，且都具高成长性。,10,世界级供应商概念的确立,跨国公司全球采购刺激中国出口增长，是机遇又是挑战。银轮只有以世界级供应商的水准严格要求自己，才能在同行业竞争中取得佳绩，立于不败之地。Perkins及其母公司Caterpillar明确要求银轮公司，尽快以世界级供应商的高标准要求，编制全面可行的QCLDM（字母含义分别是质量、成本、物流、发展、管理）改善计划，提升公司管理层次，使公司成为其可靠的、长远的、高品位的供应商。DGI公司授予银轮“最优秀供应商”称号，是对银轮创建世界级供应商的一大鼓励。,11,世界级供应商概念的确立,银轮发展的内在要求银轮国内市场分布,今年银轮国内总的市场占有率达44.1%（1-8月份数据），拥有东风、玉柴、锡柴等一批大型集团客户。是银轮大力开拓国外市场的坚强后盾，是创建世界级供应商的市场基础。,12,世界级供应商概念的确立,银轮高层经营思想的集中体现,“发展是硬道理”，市场变化太快，不发展就麻烦了。要在可持续发展的基础上策划银轮。-董事长徐小敏语,银轮的战略定位应该是建立成为一个国际性的大公司。要从技术、规模、产能等等方面去分步实施。-副总经理陈不非语,“接受新理念，创建新环境，推进新管理，做出新成就。”“不断创新，加速融入全球经济。”-总工程师章熙平语,13,世界级供应商概念的确立,银轮发展即将遭遇管理瓶颈四大问题：,-营销子系统的市场竞争战略-研发系统市场导向的新品开发战略-采购及生产系统的优质低成本战略-组织机构和人力资源管理创新,“世纪轮”工程提出了创建世界级供应商的宏伟目标，为解决银轮管理瓶颈创造了契机，为银轮阔步迈向世界级供应商行列注入一针强心剂。,14,创建世界级供应商背景分析,创建世界级供应商是银轮别无选择的必由之路行业分析：世界经济一体化格局形成，中国经济成为世界经济的一部分。在今后可预见的一段时期内，中国经济的增长在全球范围内将继续保持领先。,15,创建世界级供应商背景分析,1996-2001年GDP增长与汽车产量增长比较,中国经济的稳定增长态势将继续推动汽车行业的发展进而为零配件业的增长提供支持。,16,创建世界级供应商背景分析,1998-2006年中国高速公路增长趋势,中国高速公路的发展趋势未来几年将以10%左右的速度保持增长。,17,创建世界级供应商背景分析,轿车的需求量将越来越大，大力开发轿车用冷却器新产品也是一个重点研发方向。,18,轿车,客车,货车,轿车,客车,货车,2000-2005-2010年汽车需求年平均复合增长率构成,2000-2005年,2005-2010年,9.2%,1.83%,3.24%,4.13%,1.15%,2.62%,4.13%,7.9%,创建世界级供应商背景分析,19,创建世界级供应商背景分析,2000-2010年汽车需求预测状况,20,创建世界级供应商背景分析,2000-2010年中国汽车保有量结构预测,21,创建世界级供应商背景分析,2000-2010年汽车保有量趋势,1998-2006年中国柴油机产量增长趋势,创建世界级供应商背景分析,在持续的增长需求当中：2005年国内对银轮各类冷却器产品需求有望达到85万只以上。今后三年里水空冷器、空空中冷器和冷却器总成的主要市场在国内。预计国际市场到2005年对银轮的各类冷却器产品将达366万余只。不锈钢冷却器、铝片式冷却器和管翅式冷却器的国外需求高于国内。,创建世界级供应商背景分析,冷却器需求状况,2001-2005年国内外冷却器需求结构与比较,冷却器需求状况,创建世界级供应商背景分析,25,创建世界级供应商背景分析,产业竞争现状分析：,2001年主要配套市场中与路润市场份额比较（水空中冷器）,路润在各主要配套市场中的优势明显，领先于银轮。,26,创建世界级供应商背景分析,2001-2002年8月与路润的市场份额趋势比较（水空中冷器）,但这种态势已在改变，银轮正逐渐缩小差距。,27,创建世界级供应商背景分析,2001-2002年8月主要配套市场中与竞争对手市场份额比较（空空中冷器）,银轮在这一市场中继续保持对竞争对手的优势，但决不可以忽视竞争对手的成长。,28,创建世界级供应商背景分析,2002年8月各主要配套市场中竞争对手市场份额比较（冷却器）,这一市场中银轮优势明显，在市场规模、范围和品种等方面均领先于竞争对手。,29,创建世界级供应商背景分析,2001年国内外板翅式冷却器供应商产能比较（冷却器）,虽然在国内处于领先地位，但与国外竞争对手差距巨大,30,创建世界级供应商背景分析,2001年国内外管翅式冷却器的产能比较,31,创建世界级供应商背景分析,WTO给散热器产业带来的机遇与挑战：,权利,32,创建世界级供应商背景分析,33,创建世界级供应商背景分析,虽然中国加入WTO后将对汽车产业（包括零配件）产生冲击，但这种冲击是可控的。政府对承诺的履行是一个渐进的过程。因此，产业的保护在所难免，地方保护主义也依然存在。以日本为例，虽然作为成员国时间已久，但其汽车市场一直受到保护，实际上是封闭的。再说法国，至今还对从韩国进口的商品采取配额制。在国内，地方政府可以以保证就业，维护社会稳定等理由保护本地企业，而不执行WTO的相关条款。,34,创建世界级供应商背景分析,技术环境背景：,柴油机拥有汽油机所不具备的许多优点：热效率高，功率大燃油经济性好工作可靠，寿命长污染小（除颗粒排放物之外）柴油燃点高，安全性好汽车柴油化已逐渐在世界范围内形成潮流。在注重环保的西欧，轿车、客车和货车的柴油机比例已分别达40%、80%与100%。,35,创建世界级供应商背景分析,对柴油机技术发展趋势的把握将有助于银轮在今后的竞争中保持领先。该技术的发展将在以下方面有所突破：,36,创建世界级供应商背景分析,银轮股份预计于2004年在香港创业板上市！利弊分析如下：,资本市场：,37,创建世界级供应商背景分析,创业板优缺点,38,创建世界级供应商背景分析,主板优缺点,39,创建世界级供应商已初具雏形,创建世界级供应商，银轮已具备良好的基础,十六大报告原文指出：“坚持以经济建设为中心，用发展的办法解决前进中的问题。发展是硬道理。必须抓住一切机遇加快发展。发展要有新思路。坚持扩大内需的方针，实施科教兴国和可持续发展战略，实现速度和结构、质量、效益相统一，经济发展和人口、资源、环境相协调。在经济发展的基础上，促进社会全面进步，不断提高人民生活水平，保证人民共享发展成果。”十六大报告为银轮创建世界级供应商奠定了思想基础。即“用发展的办法解决前进中的问题。发展是硬道理。必须加快一切机遇加快发展。发展要有新思路。实施可持续发展战略，实现速度和结构、质量、效益相统一。”这恰恰与银轮高层的经营管理思想不谋而合。,40,创建世界级供应商已初具雏形,浙江省、台州市及天台县政府给予了银轮股份极大的关怀与支持，同时也寄予了很高期望，要求银轮积极拓展国内外市场，增强实力，向世界级供应商层次奋勇前进。目前公司积极筹备香港创业板上市，公司即将走上资本运作的道路，公司的形象和信誉度必将提高，融资渠道必将拓宽，公司的发展能力也必将增强。1998年，银轮完成股份制改造，机制灵活的优点体现出来。建立现代企业制度与法人治理结构已提上重要的议事日程。银轮有一套团结有力、极富事业心的领导班子。,41,创建世界级供应商初具雏形,银轮公司通过体制改革逐步深化，在市场竞争日趋激励中发展壮大，在多年的竞争中，银轮造就了一支不畏强者、勇于拼搏的中基层管理团队，造就了一支极富吃苦耐劳精神的员工队伍，这是银轮创建世界级供应商所具备的最大资本。,42,创建世界级供应商已初具雏形,银轮具备很高的国内市场占有率。,四大类产品销售额按不同比例逐年节节攀升。,43,创建世界级供应商已初具雏形,产品销售额趋势图。,市场占有率趋势图。,2000年开始，公司实现销售额稳步增长。预计增长幅度将会更大，,市场占有率近三年保持在40%以上，预计今后几年将持续保持近50%的市场占有率。,44,创建世界级供应商已初具雏形,国际市场开拓前景乐观,银轮出口量自2000年后增长迅猛，平均增长率达52%，形式喜人，预计2003年实现出口额1300万美元。以世界级供应商的标准要求自己是银轮发展的必然趋势。,45,创建世界级供应商任重道远-比较分析,研究散热器行业世界级供应商的标准，可以从定量和定性两个方面进行分析，其目的是要反映一个公司的综合竞争力水平的高低。包括：机制的创新能力、技术和业务的创新能力、市场的拓展能力、财务能力、知识管理和信息管理的能力等。世界级供应商的标准是动态的，因为一流公司是发展的，而且每年都有新的进步与提高，并且随着散热器行业的发展，一流公司的标准和内涵也在变化。对国际一流散热器供应商标准的研究和浙江银轮的比较分析，是基于目前的全球经济形势，参考了大量汽车行业杂志中介绍的世界级供应商（MODINE、BEHR、VALEO等）的综合水平，并适当考虑了一些发展趋势的因素而做出的评价。,46,创建世界级供应商任重道远-比较分析,定性指标的标准与分析,评价一家散热器企业是否具有国际竞争力，仅有定量指标是不够的，由于各个该行业企业所面临的宏观经济及监管环境不同，使定量指标的分析往往不能全面的反映企业的综合竞争力，因此还必须从定性方面加以分析。企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，针对该行业的特点，从影响核心竞争力的主要要素中，选取了机制创新能力、技术创新能力、市场拓展能力、生产制造能力、财务能力、经营管理能力、企业文化等指标进行分析研究。该分析所涉及的数据、资料严格按照对银轮公司的调查结果，包括内部调研、外部调研及其他信息资料的搜集整理。,47,创建世界级供应商任重道远-比较分析,1、机制创新能力一流散热器供应商标准：,（1）健全的法人治理结构法人治理结构是企业基本制度的重要方面。国际一流的散热器供应商基本均采用股东大会、董事会（下设若干专业委员会）监事会与管理层的治理结构，且职责分工明确。董事会的主要任务是制定和批准公司发展战略、监督公司的运行、选拔与培养管理层。因而，董事会是公司治理结构的核心机构。目前，董事会成员组成的国际发展趋势是，外部董事和独立董事的比例不断加大。,48,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（2）清晰的组织结构和职责划分明确、合理的业务流程划分和公司各职能部门的职能定义是世界级散热器供应商组织结构的基础。集团总部的核心职责是制定集团战略、培养骨干人才、管理集团外部关系、制定各业务单元的业绩指标并对其考核，集中进行资本运作和统一掌握资本性投入。对各业务单元的要求是明确市场定位、掌握致胜所必需的技能与资源、在总部授权下做出财务和人力资源决策，对本单元的经营业绩负责。世界级散热器供应商贝尔公司的组织结构简明版,49,全球产品线,全球产品线,工厂,工厂,控制/购买,控制/购买,地区/分支机构,欧洲北美南美亚洲南非,集团功能/服务,发动机冷却器事业部,空调产品事业部,客户导向,轿车欧洲/南美/亚洲卡车欧洲/南美/亚洲轿车北美卡车北美,董事会,战略集团市场和技术,BEHR服务,BEHR行业,质量与流程管理,高级研发,质量与流程管理,高级研发,后勤、项目修正、管理,设备与原型,战略集团,50,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（3）以业绩考核为基础的薪酬机制合理设计薪酬，将业绩考核与薪酬挂钩，拉开业绩优劣者之间的薪酬差距，达到激励员工争取优异业绩的目的。考核与激励机制的实施贯穿于集团整体，但在实施中，一线员工更多地对经营效率负责，高级管理人员更多地对财务指标负责。在激励机制上，合理分配基本工资、奖金、现金分红及股票期权的比例，职务越高、责任越大，则基本工资在薪酬总额中的比例越小。目前，国际流行的趋势是高级管理人员签订业绩合同，薪酬的实际发放由业绩合同的完成情况决定。,51,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（4）灵活的劳动用工制度劳动用工机制的核心是做到人尽其才，最大限度地优化公司人力资源配置。劳动用工机制的关键是对员工的奖惩、聘用与辞退、职务升降做到客观和透明，为员工的职务晋升与职务扩展提供更多的机会。目前，国际趋势是对部分管理岗位与技术岗位实行公开招聘，并适当探索引进职业经理人出任高级管理人员。,52,创建世界级供应商任重道远-比较分析,1、浙江银轮的比较分析机制创新能力,（1）法人治理结构方面,现行公司治理结构现状董事会领导下的总经理负责制。董事长与总经理同为一人，既掌握决策权，又全方位参与经营管理。股东大会、监事会形同虚设。董事会董事由原先的五名变成了现在的四名。股权分散。责、权、利不明确。,现行公司治理结构种种弊端决策权与经营权没有分开。会议（三会）制度不健全。董事数量设置不合理。股权过于分散，决策效率不高。部门间缺乏沟通。条块分割。,管理制度难以持续推动。组织结构设置不合理。中高层人力编制过于繁杂。很多工作没有遵守组织程序。裙带关系严重。未引入非执行董事或独立董事,53,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（2）组织结构和职责划分方面现行浙江银轮组织结构图组织结构设置不完整，缺乏人力资源部、企业发展部、资本运营部等重要职能部门的设置。组织设计没有与人力资源规划有机协调，彼此孤立。垂直结构，职能部门缺乏平行沟通，业务流程不顺畅。纵向组织层次较复杂，管理犹如强弩之末。管理幅度不合理，应作精简和调整。,54,创建世界级供应商任重道远-比较分析,55,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（3）业绩考核与薪酬机制方面,考核制度设立各部门考核制度KPI指标，并颁布质量奖罚制度。目前具体在执行各部门间监督考核制度。制度在不断建立健全，但贯彻执行的立度、深度、持久性严重不足，指使未能发挥其应有效用。,薪酬结构2002年银轮第15号文件颁布银轮薪酬管理制度。有关薪酬结构及标准的相关规定正在按章执行。目前的薪资制度分为岗位薪资及计件薪资两种类型。现行薪酬制度尚有不少不合理现象，比如没有考虑到员工的技能、绩效与薪资紧密结合的因素。薪酬能增能减的机制还未完全建立。,56,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（4）用工机制方面,银轮通过股份制改造，冗员负担减少，劳动用工制度比较灵活。管理人员能上能下方面没有显著突破，员工能进能出的机制还需健全完善。员工招聘：招聘流程极不规范，无法通过现有的流程来选拔合适人才。培训：虽有年度培训计划，但实施效果欠佳，各部门普遍反映重视培训的呼声很高。人员晋升：主要由主管领导推荐，无一套决策程序。轮调：部门及岗位轮调比较频繁，副部长级以上干部基本都有轮调经历，有利于组织活力的提升。淘汰：缺少一套针对管理人员的淘汰机制。,57,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（5）银轮人力结构现状分析,银轮在册员工共943名，其中大专以上学历占20%，中专以上学历占33%。从学历结构来看，总体偏低。,聘用合同工仅占4%，人才引进的力度非常薄弱。,58,创建世界级供应商任重道远-比较分析,在103名具备专业技术职称的人员中，高级职称仅占4%，中级占25%，助理级别占52%。结构较合理，发展潜力大。,外地员工仅占总量的2%，比例极其微小。从侧面反应银轮文化的排外性很强，不利于总体人力结构的优化，不利于公司的长期发展。,59,创建世界级供应商任重道远-比较分析,30岁以下员工数量占总量的56%，30-40岁员工占27%，总体年龄结构年轻化。,随着公司国外市场拓展的快速发展，对外语水平的要求越来越高。目前公司通过全国四级以上考试的只有9人，通过三级的有3人。总体外语水平极低，这方面人才的引进和培训工作亟待加强。,60,创建世界级供应商任重道远-比较分析,中高管理层共46人，其中大专以上学历占73%，总体学历状况与公司的发展基本能够相适应！但个别领导岗位所需要的知识层次还需要提高。,61,创建世界级供应商任重道远-比较分析,公司管理层的年龄结构比较合理，30-40岁之间占总量44%，40-50岁之间占总量的42%。,管理层在银轮的任职时间总体来说较长，10年左右的占绝大部分。说明银轮的管理团队是非常稳定的。,62,创建世界级供应商任重道远-比较分析,2、技术创新能力一流散热器供应商标准：,（1）掌握新技术的能力能否掌握新技术是提高技术创新能力的基础，国际一流散热器供应商通常有比较强的对冷却器新技术的跟踪、研究、开发、掌握、应用能力。国际一流散热器供应商通常具有向主机厂、配件商、研发机构以及用户吸收新技术的能力。国际一流散热器供应商通常都设有专门的发展战略、技术及业务研发机构。,63,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（2）应对技术变化的能力应对技术变化的能力是技术创新的重要体现之一。国际一流散热器供应商往往能够根据技术的发展变化，自觉地调整改革，以适应技术进步的要求。,（3）开发新业务能力新业务开发能力是衡量技术创新能力的主要标志和关键因素，也是能否利用新技术、开发新市场的关键。国际一流散热器供应商在新业务推出速度方面，总要领先于竞争对手；新业务的增长率保持在较高的水平。,64,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（4）知识管理的能力知识管理是技术创新能力的组织保障，国际一流散热器供应商应该具有较强的知识吸收、存储、存储和共享的能力。鼓励员工学习新技术、新业务，并将自己的知识贡献给他人，将知识作为资产加以积累和充分利用。,（5）研发投入国际一流散热器供应商的研发投入一般占总销售额的6%左右，其销售额的基数很大，所以其研发投入的额度也很大。,65,创建世界级供应商任重道远-比较分析,2、浙江银轮的比较分析技术创新能力,（1）掌握新技术的能力方面目前银轮的产品研发主要分为新品研发和变形产品研发两种。对新技术的消化、吸收、掌握、利用、推广能力较弱。向研发机构、客户吸收新技术的能力较弱，与分供方的关系仅仅停留在简单的“买卖”层次上，未能提升到合作伙伴层次的水平。技术的自主研究、开发、利用能力较弱。,（2）应对技术变化的能力方面技术中心基本能够应对技术变化进行调整改革，但是相关的业务组织、管理组织、劳动组织都未能根据技术的变化而及时调整改革。,66,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（3）新产品开发能力方面新品开发尚依赖市场部的信息情报，没有主动进入市场寻找开发新方向。技术中心的工作比较被动，大部分采用“跟随”策略，同步开发能力不强，超前开发意识刚刚形成。,（4）知识管理的能力方面-知识管理的能力较差，无相对完善的知识吸收、传递、共享流程。-鼓励员工技术创新、业务创新的机制不健全。-没有建立商业情报网络，不能主动的面向市场，直接获取市场信息、技术信息。没有建立设计的基本资料库，尚无一本规范的设计手册。-技术中心图纸管理混乱，时常出现产品与图纸不一样的情况。,67,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（5）技术中心人才素质,技术中心现在册员工47人，设主任一名，副主任2名，4名主管工程师负责四类产品的开发。从图表可以看出：技术中心学历结构，年龄结构基本合理，但高工比例偏小。总体来说，整个研发队伍力量不足，急需人才引进，在编人员整体素质跟不上技术中心的发展要求，培训工作滞后。加强员工培训是提升技术中心整体素质的有效措施。,68,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（6）新品开发效能不彰,新品开发项目管理结构与现行组织结构及激励体系不相适应，很难真正实现理想的效果。,-技术中心对设计开发人员没有一套系统的评估考核和激励方案，项目是否能按时按质完成没有保障-根据目前各部门各自为政的严重现象，项目总负责人对其他部门的监控考核难以有效实施，由于缺乏经济利益驱使，更无从激励他们。-技术中心、质保与制造及其下辖的采购、设备，难以协调，项目负责人很难控制。,（四类产品主管工程师）,69,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（6）研发管理控制体系,从技术中心内部的项目管理流程分析，技术中心尚未建立一套科学的研发管理控制体系。,信息系统,决策系统,监控和评估系统,激励系统,组织结构,内容,结果,存在问题,-信息收集制度不健全-情报人员综合能力不强,-产品综合评估-定价及成本-目标市场-竞争产品分析-销售预测-投资收益预测,-研发过程的跟踪和推进-研发成败分析和反馈-销售和财务业绩跟踪,-研发人员和协作部门人员权责明晰-研发结果奖惩分明,-研发部门和其他部门工作性质不同，应有一定的独立权-分别设立基础研究和应用研究部门-快速开发和产前开发相对分离,-产品开发建议报告,-产品开发可行性分析报告,-产品上市后的评估报告,-该奖励的慷慨奖励，该处罚的严厉处罚,-技术中心受其他部门约束较多-内部设置可以进一步健全,-缺乏能真正发挥作用的专业职能部门,-涉及部门间合作，推进效率不高,-由于部门间权责不明，存在扯皮推诿，难以严厉执行奖惩,-用户需求信息-市场部-国际产品动态-技术中心-用户反馈-市场部客服中心,70,创建世界级供应商任重道远-比较分析,3、市场拓展能力一流散热器供应商标准：,（1）清晰、统一的经营理念以市场为导向，以客户为中心的经营理念，并深入人心。（2）旗鼓相当的市场占有率公司的市场占有率要和其地位相称。（3）强大的品牌优势很高的知名度和完善的品牌管理，根据市场变化及时调整经营策略。（4）较高的客户满意度完善的售前、售中、售后服务。,71,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（5）快速地应对市场变化根据市场变化积极而快速地调整经营策略。（6）完善的营销策略鲜明、统一的品牌策略；针对性强的广告策略；领先的产品策略；市场细分策略；个性话服务的大客户策略；兼顾用户市场和企业效益的价格策略；健全的CRM系统。（7）健全的营销体系体系顺畅、覆盖面广、管理有效的分销渠道。具有遍布全球的营销售网络，如MODINE公司的销售网络遍布北美、南美、欧洲、亚洲；BEHR公司的销售网络遍布北美、南美、欧洲、亚洲、非洲等17个国家和地区。（8）运用成熟的管理信息系统，如直达全球的供应链系统、分销系统、MRP生产制造系统等，使得业务流程快速、高效，降低经营成本。,72,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（9）标准的闭环订单流程（各部门之间的配合情况）,73,创建世界级供应商任重道远-比较分析,3、浙江银轮的比较分析市场拓展能力,（1）经营理念银轮的经营理念没有一个清晰准确的界定，流于口号。（2）市场占有率银轮市场占有率相比国内同行业遥遥领先，与国际一流厂商相比差距极大。（3）银轮品牌现状“银轮”是浙江省著名商标银轮品牌是全国汽车散热器行业的知名品牌银轮品牌被美国GDI公司评为最优秀供应商目前其品牌管理的意识薄弱银轮要想跻身于世界级散热器供应商行列必须加强品牌建设,74,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（4）客户满意度冷却器系列产品的客户满意度水平较好，业界口碑不错，但无量化量测指标。（5）应对市场的变化情况以市场为导向是银轮坚定不移的指导性经营思想，市场部及时了解市场需求，公司各部门根据当期市场需求开展新品研发和生产排程。目前市场调查工作的开展主要从以下几个方面来展开：调查并掌握主机厂的技术开发部门、质检、技术、供应等情况调查并掌握大市场与小市场的分布关于对竞争对手的调查，每月都有分析,75,创建世界级供应商任重道远-比较分析,目前市场部的市场调查及信息情报工作的开展尚有许多不足之处：市场调查工作开展的深度与广度不足，不能全面的给销售策略的制订，企业战略的拟定提供决策支持。目前市场部还没有设置一个专门的市场调查部门，也无专人从事这项重要的工作。情报工作的不足之处：总体来说，情报工作是市场部很薄弱的一块。譬如竞争对手研究只能了解其表面的东西，细的信息（竞争对手的供应商、技术水平、销售状况）了解甚少。,76,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（6）营销策略方面,银轮的营销管理职能相对分散，市场部主要履行的是销售业务的职能，目前还没有充分发挥市场营销和产品战略管理职能。,产品,价格,促销,信息,市场研究,-技术中心研究产品趋势，提出研究计划-市场部提出研究要求-领导根据某些信息提产品开发要求-对产品生命周期没有预测和控制,-制造部决定自制和外协比例-物资科影响外协件价格-财务部制订产品售价,-市场部负责费用的审批-市场部负责市场促销-经销商负责部分促销工作-销售政策由公管理层及市场部协同制定,-市场部-技术中心-总师办-办公室,-市场部-技术中心-总师办,77,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（7）营销体系方面银轮营销触角遍布全国各地及北美、欧洲。整个销售体系比较紊乱，健全完善的销售网络建设尚需一个艰巨的、长期的过程。分销渠道管理不够健全。客户管理存在不少欠缺：没有建立一套客户管理办法。客户资料卡没有建立起来，无法迅速掌握一段时间（一年、三年）的客户动态信息。拜访客户，虽有记录，但是没有分类汇总，并集中管理。经销点全国200多个，没有对其进行分级管理。,78,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（8）银轮公司的管理信息系统建设现状硬件资源公司现配备电脑89台（包括笔记本），各部门配置如下：,软件及网络运用状况公司现建有内部局域网，并连接国际互联网，各部门可以轻松通过Internet浏览信息、查询资料，通过局域网实现数据信息互传及共享。已经建立公司内部邮件系统。目前公司管理信息系统只有财务部门使用用友的财务管理软件（五大模块）。技术开发软件使用浙江大天开发的ZDDS6.0二维平面设计软件。,79,创建世界级供应商任重道远-比较分析,关于企业管理信息化系统建设的初步设想及基本观点公司管理信息化的现状比较薄弱，目前只有财务部门使用用友管理软件。随着新厂房的年底竣工，2003年正式投入使用。管理信息化系统的规划工作已是当务之急。系统规划的第一步是办公自动化（OA）系统的建构，再逐步分段推进系列管理软件的上线，从销售管理系统、库存管理系统、采购管理系统开始，逐步实现ERP管理体系在银轮的形成。导入管理信息系统应该遵循的原则：根据企业自身的承受能力逐步推进。切不可盲动冒进，企图一步到位。观点：未来竞争，企业导入ERP可能死得快，不导入ERP必死。观点：导入信息管理系统需要公司第一负责人的全力支持。任何部门都不能单独将之推行成功。,80,第四层：决策、经营模式,第三层：例外、异常管理,第二层：日常管理,第一层：企业作业流程,ERP/CRM,BPR,第五层：供应链管理(企业间整合导向),SCM,决策层,管理层,作业层,业务流程,ERP架構,产业策略联盟,企业营运管理,管理信息化系统组织关系图,81,管理信息化多层式元件的系统平台,Intranet,工作平台,WIN98/2000WIN/NTUNIX,通用架构,基础元件,企业共用元件,企业流程元件企业核心元件,EDI/XML/E-Mail/Browser,SCM,ERP,CRM,Extranet,Internet,EC/CC,应用层,82,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（9）销售业务流程与市场开发流程,职能部门之间缺乏内部客户和流程意识，致使各业务流程在跨部门之间流动不畅，最终延长流程周期，提高了流程成本。,由于职能部门只对上级负责，部门之间存在严重的无形障碍，使跨部门合作非常困难。企业内外的成本控制、信息传递、客户服务、营销等主要活动都需要密切的跨部门合作才能顺利进行。层级结构的天生缺陷使部门经理之间互相推诿，而高层经理也必须要花费大量宝贵时间协调部门之间的合作。,83,创建世界级供应商任重道远-比较分析,市场部国内主机销售总流程,此流程是一开环线性流程，仅表明国内主机销售前后过程的顺序，不能反应业务流程管理的各项要素。目前各业务主体的销售流程极不规范，没有标准性的指导性流程文件。,客户开票登帐以客户主机实际使用量为基准，对方开票表明客户实际使用的数量，但一般不会马上付款。应收账款回收期限是3个月，已成现行规矩。目前银轮国内配件销售总流程、主机（配件）出口流程，不一一赘述。,84,创建世界级供应商任重道远-比较分析,市场部市场开发总流程（开环线性流程）,国内主机市场开发,国际主机市场开发,新客户开发也是这样的一个过程，这个过程一般持续3个月到半年时间。,一般整个过程需花两年时间，才可能实现大批量供货。总之，国际市场实现批量供货推行复杂，客户考察次数多。,85,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（10）市场部业绩评估及考核制度,针对市场部的两项考核制度：部门间考核制度：由资材部和办公室对市场部进行量化及非量化的考核。市场部正副职工作考核：进行量化及非量化考核，由公司办公室负责考核。考核制度的执行现状：各部门对市场部的考核制度并未发挥应有的效果。市场部只有正副职工作考核，太片面。市场部对普通业务员的考核近乎空白，业务员的业绩没有一套切实可行的评估激励制度，积极性很难发挥，不利于业务的进一步拓展。市场部建立一套行之有效的业绩评估及考评制度已是当务之急。,86,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（10）银轮应收账款逐年统计表,应收账款管理是银轮的一项难题，1998年以来，应收账款年年攀升，极大制约企业的净现金流量。,87,创建世界级供应商任重道远-比较分析,4、生产制造能力一流散热器供应商标准：,（1）健全完善的供应链体系,88,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（2）遵循企业经营循环的价值规律,89,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（3）完善的采购作业流程,该流程图是采购作业的流程总图，其与销售流程、生产流程及会计流程紧密联系。实现企业采购层面上的流程管理，各部门能根据流程紧密配合，流程效率高！,90,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（4）生产制造作业流程总图,91,创建世界级供应商任重道远-比较分析,4、浙江银轮的比较分析生产制造能力,（1）采购科组织状况,由制造部统一管理，目前有4位采购人员，设科长一名。职能是负责公司原材料、零星化工原料、密封件、三分厂原料的采购及外协加工。,目前采购科采购作业遵循细则：根据月生产计划、月物料消耗计划，制订月采购计划。临时采购。需求单位上报物资科，由物资科向采购科提出采购需求。采购审核：制造部到生产副总逐级审核。根据质保部提供的合格供应商定点采购。询价、比价、异价由资财部、制造部、技术中心协作管理。验收、紧急放行由质保部负责执行。,92,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（2）分供方状况分析,通过认证的供应商只占总量的4成，原材料质量问题客观存在。,供应商地区分布主要集中在本省及上海地区，占94%，物流成本相对较低。,目前银轮供应商数量有54家，分一级供应商，二级供应商及其它。供应商的整体层次偏低，有相当数量手工作坊式生产的供应商。没有一套可执行的供应商管理办法。原材料质量问题时有发生，采购、质保、技术中心协调不力。对供应商的辅导力度不够。,93,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（3）采购管理存在的典型症结,采购业务流程及管理流程无有效的管制办法。供应商管理制度几近空白，不能对供应商实施有效的管理。制造部采购科与物资、质保、各分厂沟通不畅，造成工作脱节现象。各分厂经常出现缺料现象、料品时有质量问题，严重影响正常生产经营。采购科的采购计划对物资科来说白纸一张，并不起到多少作用。采购进料有时比较盲目，造成库存积压。在原料采购上，制造部权力过大，质保部应该多参与。采购科的人力力量不足，有待提高。,94,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（4）生产计划的编制,销售预测,计划评审,生产计划编制,物料消耗计划,采购计划,市场部,市场部制造部采购科物资科分厂,市场部制造部,制造部采购科物资科,制造部采购科物资科,生产计划的分解,分厂根据制造部下发的生产计划，会同各工段及车间主任规划本厂的当月生产排程，并分解成周生产计划及日生产计划。,生产原料的领用,生产分厂根据制造部生产计划，物料消耗计划，再由领用部门填写领料单，从物资领料。,95,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（5）交期控制及制程管理,每月各分厂基本能够按照生产计划完成制造任务，完成率达98%以上。临时插单现象很频繁，时常导致交期偏差，使得分厂疲于奔命。不能满足交期时的处理方式：分批供货与客户协商解决办法调整排程,整个生产制程基本按照作业指导书的规定执行，每个工段、车间及岗位都有其作业指导书。但实际操作很多与作业指导书有差距。,交期控制,制程管理,96,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（6）现场管理,5S5S活动实施有初步构想，尚未系统的付诸实施，目前现场超负荷运转。目视管理：原物料、辅料、生产设备等的摆放，通过目视管理手法加以规范。目前这方面的工作偶然性、随意性很大。,97,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（7）生产成本控制,目前，银轮成本管理的几个子单位：一分厂、二分厂（管翅车间）、总成车间、铝盖板车间。资财目前成本核算的范围：原材料领用，外用材料，半成品、产成品、工资等。,总体来说，公司的生产制造成本控制没有合理的规划，成本控制的项目不完整、控制的深度不够，成本控制尚有很大的潜力可挖。,98,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（8）产成品及库存状况,每年的库存积压状况非常严重，反映市场部、制造部、物资、技术中心等部门协调不力，销售预测的制订不太准确。,99,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（8）质量体系,质量管理流程模型,100,创建世界级供应商任重道远-比较分析,银轮于2000年正式通过QS9000及VDA6.1质量体系认证。产品质量及国际影响力有相当程度的增强。但是，质量体系的贯彻执行情况不太理想，流于形式的成分占有绝大多数。,质量体系落实不佳之原因分析公司固有的管理思想、观念的制约。没有体制处罚措施来监督质量体系的运行。外部环境：供应商水平较低。国外主机厂的鞭策，给银轮建立健全质量体系注入动力。内部环境：部门之间沟通不畅，产品前期开发缺少沟通。与客户、供应商的沟通问题，有助于开发质量、生产周期、综合实力的同步提升，这方面工作应该加强。各部门本位主义较严重，技术部门缺少前期沟通，生产部门应该正确看待生产与质量的关系。质量成本控制存在相当多的不可控因素。,101,创建世界级供应商任重道远-比较分析,5、经营管理能力一流散热器供应商标准：,（1）强有力的战略规划管理能力和积极进取的国际发展战略对企业外部环境变化具有较高的洞察力，具有强有力的战略规划管理能力和前瞻性、预见性应对能力。国际一流散热器供应商一般都设立专门的部门和机构研究发展战略问题。国际一流散热器供应商大都具有积极进取的国际发展战略，选择合适的时机和合适的业务，通过采取股权投资、兼并收购、设立合资或独资企业等形式，积极进军其他国家的市场。（2）精干高效内部管理组织统一指挥、分工负责、条块结合、界面清晰、反映敏捷、运转高效的内部管理组织,102,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（3）透明有效的管理制度规范计划、执行、控制、审计的闭环高效管理。（4）通畅、高效的管理/运营信息系统管理层可以随时掌握公司的运营动态，相应的管理人员可以及时掌握有关信息，从未制定和采取有关措施，不断提高管理水平和工作效率。（5）较好的公共关系管理水平积极处理政府、投资者、企业、客户四方面的关系。,103,创建世界级供应商任重道远-比较分析,5、浙江银轮的比较分析经营管理能力,（1）战略规划方面对战略规划管理重视不够，对企业内外部环境变化的洞察力和敏锐性不足。没有设立专门的战略规划部门，导致这方面的职能无法有效发挥。（2）管理组织方面1998年公司完成股份制改制后，组织结构有了一定的改善，但组织机构建设、职责划分、业务流程、岗位设置需要适应市场变化和公司战略要求而有所调整。,104,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（3）管理制度方面基础管理、建章立制需要进一步加强完善。（4）管理/运营信息系统方面信息管理系统、运营分析系统、预警控制系统、风险防范系统等比较滞后。（5）公共关系方面公共关系处理意识较好，能够积极处理协调政府、投资者、客户等各方面的关系。,105,创建世界级供应商任重道远-比较分析,6、财务能力一流散热器供应商标准：,（1）系统的财务计划和财务预算管理制度建立集编制、执行、分析和考核一体化的全面预算管理制度，具有足够的推动机制以完成既定的财务计划，能够有效的监控实施过程，以防止可能出现的偏差。（2）完善的财务信息报告制度及时准确的财务报表披露，较高的财务信息透明度，合法合规且满足报表使用者需求的财务信息，及时准确的财务管理信息报送，财务信息与各业务部门信息的一致性、相关性。,106,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（3）有效的成本控制约束机制有效控制成本是取得竞争优势的关键因素之一，也是近期国际资本市场非常重视的指标之一。（4）良好的资产管理能力高效的资金运作能力，较强的应收账款管理能力，全面的评估投资风险与收益的能力，良好的工程项目管理能力。（5）稳健的财务能力较强的变现能力和偿债能力，健康的自由现金流走势，保持较高的信贷评定等级，良好的融资能力和灵活的筹资方式，合理的资本结构。（6）切实有效的财务业绩考评制度设立系统合理的财务业绩考评指标，分专业进行财务业绩考评。,107,创建世界级供应商任重道远-比较分析,6、浙江银轮的比较分析财务能力,（1）预算管理方面没有一套全面预算管理机制，仅有的预算方面的工作也是很大而化之，操作性不强。财务预算所依据的假设基础缺乏必要的分析和数据支持，在仅有预算的执行中，对偏离预算的差异分析不够深入，对造成差异的相关可控因素的追踪工作亟待提高。（2）财务信息方面财务管理信息系统相对滞后。财务部门和业务部之间的信息流程不顺畅，导致财务信息与业务经营结合度有出入。,108,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（3）现金管理方面缺乏对资金需求和留存状况的系统评估，一级法人的资金管理优势和资金融通调配职能还未完全体现。（4）投资评估方面对相关投资成本和风险的评估不够，在制定项目投资决策时，未能充分考虑投资项目的内部收益率。项目投资尚未真正形成有效的约束与监督机制。高投入低产出的现象在一定范围内存在。（5）资本结构管理方面存在高现金、高负债并存的资产负债结构。融资方式相对单一，不能适应业务发展和规模扩张的需求。,109,创建世界级供应商任重道远-比较分析,（6）财务监督方面尚未建立完善的内部控制程序，财务监督力不够。（7）财务考评方面设立部门正副职的考核制度，也有其他部门对资财部的考核制度。但这些考核的指标比较定性，不能全面的考评资财部的工作实绩。没有将变现能力、资产管理能力和财务杠杆水平等财务指标纳入财务考评范围。,110,创建世界级供应商任重道远-比较分析,7、具有特色的企业文化一流散热器供应商标准：,（1）积极的企业文化因素：正直、道德、团队精神、责任感、开放、创新。（2）上下一致认同，以企业价值最大化为共同奋斗目标的核心价值观。（3）清晰明了的企业文化口号与标志。（4）锐意进取、积极向上、团结协作的企业精神。（5）贡献社会的责任感和“人人为我，我为人人”的团队精神。（6）高度重视企业文化建设。（7）年富力强、经验丰富、沉着应变、决策果断、驾驭能力强的管理层。（8）朝气蓬勃、爱岗敬业、素质较高，与企业荣辱与共的员工队伍。（9）高度统一的、完美和谐的对外形象。,111,创建世界级供应商任重道远-比较分析,7、浙江银轮的比较分析企业文化及企业形象,（1）尚未形成明确清晰的企业文化银轮公司从1958年开始，风风雨雨，保持国有体制40年，直到1998年才完成股份制改造。所以在公司多数人的心里，国有体制所遗留的思想根深蒂固。建