中国五征品牌战略规划服务建议书

,中国五征品牌战略规划服务建议书,民族工业蓝图,中国五征品牌战略规划服务建议书,山东综艺生活文化传播有限公司,东风汽车,新包纪挑战下的突破性业务发展,东风汽车新世纪挑战下的突破,帮助东风汽车制定一个前瞻性的、切实可行的中长期整体发展战略，以实现公司发展的长远目标,项目目标,时间:2001-2005年的时间跨度,项目范围,业务：同东风公司目前主营业务有关的汽车及相关产品,地理：主要为中国市场,项目背景,增长机会在哪里？应如何竞争？,面临加入WTO和国际汽车厂商进入中国市场的挑战，中国汽车行业竞争日益激烈东风公司虽近年来已扭转亏损局面，但在产品组合、经营绩效等方面同主要竞争对手相比仍存在一定差距东风公司提出了“十五”期间的宏伟目标-到2005年实现销售收入800亿元，争取进入世界500强,中国一拖集团,企业扭亏损战略,企业战略组目前已基本完成了对一拖企业长期发展战略中“在哪里竞争”的问题，并对“如何竞争”的问题有了初步的设想关于“在哪里竞争”一拖在以往设计“在哪里竞争”的方向时在三个方面存在着严重脱节在选定和进入新业务时，对市场吸引力的研究与对自身能力(尤其是其自身优势与该业务/产品的关键成功因素之间差距)的分析严重脱节对产品组合的投资方向与企业长期发展战略重点以及其能力缺陷严重脱节在开发新产品、新市场时，完全缺乏“市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节就行业吸引力而言，发动机、农用车、工程机械有较高的增长潜力。卡车在未来几年中也会有一定增长，但其行业结构(进入障碍、竞争态势等)对一拖极为不利就企业竞争力而言，一拖面临的形势并不乐观，其中最大差距在于其营销能力和与市场相结合的研发能力。如果一拖如果能够通过重组充分发挥各业务/子公司间的协同效益和释放集团层的母公司效益，工程机械、发动机以及农用车业务将在现有基础上有较大改进,中国一拖企业扭亏战略,海信,家族重整换色，敢当信息家电领导者,海信是一家建立近20年的以彩电、信息产品为主的国家重点企业，但产品的销售仍有很强区域性，品牌也处于第二军团。影响了企业及市场的进一步发展和扩张。为此，我们要将海信塑造成为国际性的信息家电品牌，市场区域上突破江南进入国际市场，为WTO作好充足准备。品牌的潮流感和独特点不强，与消费者的互动较弱，公众形象及企业形象支持不够。解决方案：从产品层级整理、市场定义和重新划分、视觉形象改造三个方面入手，加强了集团各种资源在重点方面和重点市场的投入，同时推行了终端、服务、关系行销三大主题运动。产品层级整理市场重新定义、划分VI改造,海信电器创新就是生活,海信,家族重整换色，敢当信息家电领导者,成功的战略六点,新郎希努尔,98年新郎的销售额仅有3000万元，但在潍坊地区还有红领、仙霞、耶利娅等西服品牌，区域竞争十分残酷，而当时新郎在工艺、品牌等方面均不占优势。整个企业、品牌处于一个夹缝状态。品牌资产、品牌知名度、品牌号召力、市场基础等均须有很大提升。,解决之道：六点战略高品质中价位，针对地县办公阶层免费干洗第1家专卖连锁，终端取胜品牌文化营造区域战略到大北方市场传播战略性战术目前新郎在省内外已拥有1260家专卖店（省外365家），99年销售额突破一亿元，2001年销售额突破四亿元，品牌在目录群中居第1、第2。,新郎西服生活之美在于发现,成功的战略六点,新郎希努尔,品牌是什么？,从消费者的角度，简单地说，品牌是消费者由感知到的关于企业、产品、服务等所有信息而形成的印象的集合。品牌信息必须是被感知的。,品牌运营是现代企业经营和参与竞争的有效手段，因为消费者总是以接受到的信息（而未必是真实信息）来做消费决定。良好的品牌运营可以使千变万化的消费形态形成趋同的消费导向，有效缩短新产品被接受和购买的过程，从而为企业获得利益。品牌消费是消费发展的必经阶段，也是高级阶段。品牌运营包括品牌塑造、品牌传播和品牌资源利用。,为什么要进行品牌规划？,关于品牌,品牌有什么用？以可口可乐为例，对于品牌价值我们提出以下并不是问题的问题：“品牌”凭什么值那么多钱？为什么银行也相信“品牌”具有货币价值？为什么可口可乐的人这么信奉“品牌”的力量？到底可口可乐对“品牌”的定义及观点为何？“品牌”在可口可乐庞大的组织体系中扮演什么样的角色？,最新品牌价值排名：麦当劳299.3亿美元，万宝路376.3亿美元，IBM323亿美元，可口可乐479.7亿美元。,关于品牌,驰名品牌对五征集团的重大意义,关于品牌,运用更好的品牌管理方法，摆脱“竞争旋涡”,在中国农用车行业中，日益激烈的市场竞争容易使企业陷入“竞争旋涡”，只有少数找到正确品牌定位的企业可以真正寻找到属于自己的市场,Shakeout,需求减缓,销售成本上升,提高市场费用,产品成本的上升,通过“价格战”竞争夺与市场份额,竞争对手的增加导致竞争升级,消费者觉得产品/品牌之间并无真正区别而导致品牌的大众化,价格下降,毛利下降,盈利能力降低,来自过量生产能力的压力,固定成本压力上升,经销商施加压力,更低的毛利,更低的价格,更低的价格,公司价值贬值,.,淘汰出局,经历了十余年的高速发展后，农用车市场已进入成熟阶段,农用车销量历史和预测(单位:万台),要点,1990到2000年为农用车的高速发展阶段，年均复合增长率达到了26.4%2000年由于农民收入下降等因素，农用车市场整体下降了3.8%农用车市场已由高速发展阶段进入成熟阶段，5年内年均复合增长率将降低到7%到2005年，农用车市场达到70万量的规模由于农用车具有的低价位特点，入世没对农用车市场造成大的冲击目前农民购买农用车主要是作为生产资料，然而随着农村城镇化建设步伐的加快，农民家庭用车将成为对农用汽车新的需求目前城乡物资运输量为80亿吨，每年还在以5%-10%的速度增长国家已对农用车提出强制报废规定,平均年均增长率(1990-1994)=44.2%,平均年均增长率(1995-1999)=10.7%,平均年均增长率(2000-20005)=7%,市场增长放缓，产品雷同，价格下降和地区扩张等因素将推动农用车市场的整合,市场竞争激烈，整合将是必然趋势，大量农用车生产企业将面临到闭或被兼并，但产品有特色，注重于特定细分市场的厂商还有一定生存空间。,面对竞争的压力，五征集团需要尽快解决下述战略性的问题，并且希望首先确定品牌策略，来获得持续的竞争优势,五征集团现有的核心业务（农用车、汽车）还有多大的发展潜力？如何根据新的内外部环境制定策略实现进一步发展？,五征集团长远的战略定位是什么？根据企业的核心竞争力，应进入哪些新的业务领域，进入这些新领域的策略是什么,五征集团现有的财务资源是否足以支持实现未来的发展战略？如何利用资本市场的机会获得融资以及并购的机会？,目前的品牌策略是否足以支持未来的发展？如何根据客户导向建立更强大的品牌形象？,为了适应未来的发展战略，现有的组织控制模式以及架构应如何进行调整？,品牌战略形成步骤,为了帮助五征集团制定一套切实可行的品牌战略方案，我们将以“消费者控制”为出发点全面考虑品牌战略形成的五个阶段,阶段,重点,控制并创造消费者差异性,现有消费者的差异性的区间大小，是否存在多品牌机会以及品牌延伸机会；研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品牌价值，掌握品牌实际的市场地位,特征,评估定位有效性并调整,衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提升了其市场地位,品牌未来价值定位目标客户群,结合品牌的市场地位及未来市场发展趋势分析，制定出品牌未来的目标价值定位和实现这一目标与基本方针,制定营销组合策略,根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略,品牌定位转移,执行营销组合策略，实现品牌定位转移,利用我们的BPT品牌分析工具，可以通过五个步骤实现品牌的战略管理,说明,BPT品牌战略管理过程,消费者控制,研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品牌价值，掌握品牌实际的市场地位,1,价值定位,结合品牌的市场地位及未来市场发展趋势分析，制定出品牌未来的目标价值定位和实现这一目标与基本方针,2,形成方案,根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略,3,执行/转移,执行营销组合策略，实现品牌定位转移,4,跟踪/回顾,衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提升了其市场地位,5,AVP:消费者所感受到实际品牌价值TVP:品牌的目标价值定位，用于指导品牌的营销组合PVP:通过广告与营销手段传递出去的价值定位MoT:真实瞬间持续品牌是否实现其承诺，并且在消费者脑海中形成实际的品牌价值感受,产品,品牌,消费者,营销组合,决定,决定,真实瞬间,第1步消费者控制,第2步品牌战略大纲,第3步形成方案,第4步执行/转形,第5步跟踪战略回顾,吸引,五征集团要通过品牌战略实现销售的持续快速增长，必须回答以下几个关键问题,中国市场消费者的需求差异性是否存在较大的差异性，支持品牌战略的导入？现有的分销渠道能否支持品牌战略？五征集团农用车、汽车业务销售增长放缓的核心原因？品牌是否是一个重要的制约增长的因素？五征集团在中国市场的农用车、汽车的价值链上如何进行价值定位，其业务范围，战略控制点是什么？即采用何种成功的价值链控制模式才能保持农用车、汽车领先者的地位？如果品牌战略是适宜的选择，五征集团应采用何种品牌业务模式？五征集团的现有资源能否支持品牌战略的实施，现有的品牌如何定位，以及如何平滑过渡？五征集团现有的组织结构如何调整以适应品牌战略？,关键问题,在农用车以及汽车销售领域，随着各种新型业态的出现，传统的分销渠道将面临来自新兴业态的强有力的挑战,资料来源：中国汽车市场年鉴,进口汽车分销渠道,新型销售渠道,进口汽车批发商（国有大型专业外贸公司）,客户,综合代理商代理多家制造商的产品只负责销售，不负责售后服务,独立经销商主要通过买断式经营对制造商的依赖性很弱不负责售后服务,专业代理商只销售一家公司的汽车进货通路、销售区域、代理佣金与制造厂通过合同约定不负责售后服务,4S专营店只销售一家公司的产品受制造商严格控制提供销售/配件/维修/信息咨询服务,4S专营店模式正在迅速成为进口汽车零售的主流渠道最近的调查显示客户越来越倾向于通过4S专营店购买进口车国外主要的汽车制造商正在加速建立其在中国地区的4S专营店销售网络国内传统的汽车经销商正在快速向4S专营店模式转型,市场份额:,合计28%,72%,案例,未来的趋势将会是根据不同类型渠道的顾客特征和渠道特点，通过供应链各个环节的密切合作来从总体上降低成本，提高效率,整合的方法：“双赢”,传统的方法：“零和”,第三物流/运输商,供应商,分销商/零售商,供应链成本,供应链成本,第三物流/运输商,供应商,分销商/零售商,沟通联合计划合作联合库存,我们通过品牌定位分析器来分析处在不同位置的品牌所需要不同的战略，从而达到并维持“明星”的品牌地位,品牌价值/知名度状况,附加值,高,低,知名度,低,高,I,II,III,IV,明星品牌,无名品牌,入局品牌,出局品牌,打破规则的愿景，“创造车轮”业务模型，勇气！,有效地肯定原有的突破，创造、联想与神话,继续巩固原有突破，创造新的联想与神话，变换主题，高的沟通投入,创造“正面惊奇”,提醒人们原有的突破，创造新的联想和神话，追溯性营销重新定位，品牌年轻化,被遗忘,马自达,AstonMartin,福特,林肯,土星,Jaguar,通过对不同品牌的价值定位是企业可以面向不同的消费群体，从而获得更广的市场覆盖度,福特公司,福特公司的品牌体系,品质快乐归属感,个性化运动型,豪华品质地位,设计品质个性化,个性化豪华声望,创新,物有所值,技术可靠,驾驶中的快乐,作为品牌差异化的卖点,技术领先一流外观设计物有所值,我们的现状？,我们的目标？,如何达成？,如何进行中国五征品牌战略规划与实施？,形成规模化、专业化、系统化的竞争优势,行业市场份额：40%以上,销售规模：增长为目前的4倍以上,中国五征品牌美誉度：60以上，中国驰名品牌,成功实现由产品经营向品牌与资产经营的提升,在品牌战略规划的五年内，我们将实现以下发展目标：,我们的品牌战略目标,中国五征品牌战略总体说明,战略路径规划：未来五年，中国五征通过实施品牌战略规划三步曲，在品牌打造、内部管理、外部资源、相关业务等领域全面提升核心竞争力，确立领袖地位。,品牌管理,客户关系管理,供应商关系管理,全方位综合性培训支持平台,人力资源开发与管理平台,品牌、营销网络、物流平台,内部资源整合外部资源协同系统服务商,现有资源业务基础行业位势市场机会,外部资源整合价值链延伸探索,战略对策：基于现有的资源、优势及核心业务，构建网络、优化流程，完善服务，强化品牌战略规划，进而探索品牌价值链的资源整合,针对五征集团的具体情况，应采用与传统企业战略设计不同的分析方法,通常的企业战略设计过程,针对五征集团具体情况(核心竞争力不明)所设计的企业战略发展过程,五征集团急需一个清晰、明确、能够振奋人心而又务实的企业愿景目标,企业“愿景”的主要组成元素,明确的企业定位(品牌、目标市场、客户群等)简明扼要的实现“愿景”的手段和方法企业文化/理念高层企业战略衡量成功的标准,目前可能的选择,“农”？“工”？“机械”？成为生产基地？营销为主？产值？收入？利润？.,建议五征集团将自己重新定义为“移动机械提供商”,五征的核心产品组合：移动机械,更紧密地将其目前的产品组合、客户对象与其自身能力有机地结合起来更准确地确认核心产品组合更有系统地考虑可能的新增长点-例如从“移动机械”的现有客户群进行延伸，或从现有经销渠道进行延伸等更坚决地剥离与核心业务无紧密关联的产品,农用机械,动力机械,工用机械,农用车拖拉机农业装备,轻型汽车电动车,挖掘机装载机,清晰定义于“移动机械”将使五征,衡量五征成功的标准,职工收入有显著上升，达到或接近国内同行业最高水平农用车、汽车产品收入达到主导地位(80%)五征的品牌在客户/用户心目中代表着“力量”和“质量”,2006年的五征,今天的五征,在开发新产品和开拓市场时，完全缺乏“市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节,通过市场细分，五征可以根据客户的消费习惯和盈利性的不同将其市场更加详细的划分,并更好地理解客户需求细分市场的划分必须满足以下要求：相关性、可衡量性、持续性并具有相当市场潜力五征应将其市场按照产品、客户、区域和经销渠道等进行细分对“市场细分”概念的不足是五征的产品与市场需求严重脱节的一个主要原因,五征并没有充分考虑细分市场的特点及购买因素，在用一种型号的产品试图覆盖全部市场空间,农场,农民,农业机械,最竞争激烈细分市场,农业机械：国外厂商及合资厂将会主要注重于农场用户的中、高端市场众多国内厂商主要注重于农民用户的低端市场与国外及合资厂商相比，五征集团有着成本优势，与国内厂商相比，五征集团有着技术及生产优势在农场市场中，五征应定位于低端市场，在农民市场中，五征应主要定位于中、高端,低端,中端,高端,农业机械,在农用车和汽车市场中，五征集团应明确其市场定位,生产导向型的发展风险高,投资扩大/新建生产规模,寻求新市场,市场开发速度慢,产能利用率低,经济效益差,缺乏资金进一步投资市场,资金不足，进一步限制项目、产品改进,市场导向型的发展成功率高,建立和扩大营销网络,开发和控制市场,创造更大的销售收入,市场对供应量更大的需求,通过外包、联营、兼并或投资扩大生产能力,对供应基地进一步控制和改进，降低供应成本,更好的经济效益,充裕的资金,市场需求不足,与以生产为导向的公司相比，以市场为导向的公司具有更高的成功机会和资本运营效率,我们认为，五征集团在未来“如何竞争”的战略选择上，也应该充分结合内部驱动和外部扩张的优势，寻找适合自己的成长模式,取长补短,“联合作战”,自我完善,“主动出击”,外部联盟并购,内部自主创新,内部资产/产能导向成本导向,外部市场导向客户导向,如何竞争,业务重心,资源来源,五征如何依靠自身现有能力继续发展？是否以及如何寻找战略合作伙伴及并购机会？如何做好并购后整合？,五征如何进一步降低成本，提高效率？五征如何发掘自身竞争优势，在新的竞争中脱颖而出？,关键问题：,关键问题：,五征现状,如何竞争-初步建议,五征长期目标,成为中国最大的农用机械制造商,提出企业发展战略根据企业战略调整企业组织结构与管理流程通过下列方式加强战略重点业务与企业竞争力:兼并收购战略联合优化资产回报率使盈利水平增长快于同业竞争者,双向的指标制定体系,中国五征品牌检视,品牌检视主要是针对消费者对中国五征品牌的直觉联想，和认知、接触该品牌的经验、该品牌之于消费者的价值及意义、以及消费者如何描述该品牌的。,品牌检视内容,中国五征品牌状况,品牌定位价值尺度,品牌知名度,品牌认知度,品牌忠诚度,品牌联想,中国五征品牌目标、类别、方向,中国五征品牌定位,中国五征传播主旨,品牌驱动策略,整合行销传播,中国五征品牌价值主张,品牌驱动支持策略,企业形象支持,品牌扩张与延伸,中国五征品牌战略构建,品牌管理品牌与市场整体或单项解决方案我们认为在每个品牌的品牌和市场的运作中都存在着若干方面的问题。不同的问题在达成预定目标的项目运作中扮演的角色和地位也必有关键、非关键以及轻重缓急之不同。品牌管理就是运用我们的作业方法体系依据目标和品牌的实际状态界定出达成目标的几个关键接点，并以之为核心，优化配置企业内部外部各种资源，提供行之有效的问题解决方案，进而达成品牌和市场提升的最终目标。,品牌管理作业服务理念,我们的方法论目标下的问题解决导向,我们的方法论只有与中国五征的实际结合起来，才能发挥其应有的效果，所以我们在这里确定了为中国五征服务的基本方法，也就是确定目标，然后必须评估路径和资源，任何一个目标的实现都是一步一步走过去才实现的，每迈出的一步的方向和投入都必须在正确规划之下进行，而每一次的动作都必须能够解决一些问题或困难。,我们对于中国五征的策略性思考方法是这样的,品牌管理,中国五征是什么？,中国五征现在在哪里，为什么？,中国五征要到哪里去，为什么？,中国五征如何到达那里？,品牌目标,销售A,销售A+,销售A+,品牌实现过程,我们对于中国五征的策略性思考方法是这样的,我们对于中国五征的策略性思考方法的解释,品牌策划包括四个步骤：,1、检视品牌状态、策略性品牌分析（品牌现在在哪里，是什么状态）；2、确定品牌认同并价值主张、定位和与消费者的利益模型互动模型；（品牌要到哪里去）3、制定品牌认同的实现策略并予以推行（如何到那里去）；4、追踪品牌状态和策略。,目的、目标,品牌状态,市场、行业、消费者、竞争、企业状态,行业市场属性定义、消费者定义、品牌定义,游戏规则与胜败攸关因素,建设与管理的策略类型、步骤和阶段性任务、职能,战略性战术,主题化品牌与市场策略实现系统,第二分主题阶段,每个阶段下每一波小主题行动：产品层级、价格策略、通路模式及MIS、接点模式与管理、服务模式与策略、市场区域定义规划及管理、广告策略、品牌家族及扩张、延伸、企业文化,品牌管理系统,我们为中国五征服务的策略性作业框架,第一分主题阶段,第三分主题阶段,第四分主题阶段,第分主题阶段,运筹帷幄，决胜千里,我们怎样为中国五征做这些项目,品牌服务执行小组团队作业我们为客户提供强大的团队作业，将组成以客户经理为组长的中国五征品牌执行小组品牌经理负责本项目客户服务的组织、管理、协调、控制发展研究中心（市场调研、品牌检视）策略规划部（品牌与市场策略规划）品牌策略表现部（创意与制作）媒体执行部（媒体研究、媒体策略、媒体执行）,中国五征品牌服务执行小组团队作业,1、品牌作业为客户提供的是整体智慧的服务。2、每位成员都是客户服务人员、市场调查人员、消费者研究人员、品牌专业人员。3、为客户提供符合企业、品牌、市场与行业、竞争、消费者等“五个实际状态”的优秀到位的服务。4、客户服务部将会同各专业总监对作业服务进行全程监控，确保作业质量与效率。,为中国五征品牌策划服务宗旨,我们是这样为中国五征服务,双方确立合作的内容及时间,（正式作业开始）调查、研究、分析,双方商讨确定工作计划,向中国五征提交工作计划,我们内部商讨该工作的策略、时间,双方召开中国五征说明会,我们内部组织人、物、信息等资源,检讨、修正,提案,作业完成,作业进行,双方保持互动,执行检讨调整,执行推广,执行培训,确定方案,项目评估,1、作业执行机构,目的：保证中国五征服务作业的战略性决策的正确性。作业方式：负责确立中国五征服务的战略方向和作业方针；随时了解中国五征的市场变化情况，对专业人员的作业做出指导；对提交方案的最终审查。双方合作方式：每月与中国五征副总经理以上高层人员见面沟通不少与两次，共同就双方合作的关键性问题做出决策。,作业服务决策委员会,品牌策划是这样为中国五征服务,作业小组成员组成：中国五征作业小组并常务沟通专员：1名，全面负责中国五征作业的日常沟通、策略制定及执行；专业作业人员：品牌经理1-2人：策略规划、整合行销传播策略与策略执行发展研究中心1-2人：市场调研、品牌检视、行业研究品牌策略表现1-2人：广告片、平面、终端的创意与制作媒体执行1人：媒体研究、媒体策略、媒体执行双方合作方式：由中国五征设定常务对接人员：包括中高层人员、市场部及其他相关人员。,作业服务小组,品牌策划是这样为中国五征服务,2、中国五征客户说明会,目的：充分了解中国五征的资源及品牌现有资产，从中国五征的角度了解其五大状态情况，界定中国五征需要解决的主要问题。参加人员：品牌作业小组全体成员中国五征中高层相关人员、市场人员及相关技术、生产人员。举行时间：签约后1周内，持续时间1-2天双方合作形式：1、我们以书面形式向中国五征传真需要了解的若干问题；2、中国五征就问题准备相关资料；3、双方以电话或传真形式确认中国五征说明会的召开时间、地点等事宜。,品牌策划是这样为中国五征服务,中国五征说明会内容：对中国五征五个状态的解释和说明1、企业状态2、行业状态3、品牌状态4、竞争状态5、消费者状态中国五征说明会结论：1、了解企业从自身角度对五大状态的认知，并通过与实际操作后的市场检视得到的客观结论相比较，分析其中差距（发现问题）以通过缩小差距达成理想状态（解决问题）2、企业实际的需求和期望3、从企业角度界定企业发展存在的障碍及关键性的问题。资料形式：我们会后两天内形成备忘录，以传真形式发送中国五征，中国五征提出意见或建议，双方书面确认。,品牌策划是这样为中国五征服务,3、初步确定工作计划书,目的：通过对中国五征五个状态的全面性检讨，分析中国五征市场运作中存在的障碍及可能达成的目标，确立解决的基本方向、基本思路及中国五征服务的基本作业框架、各作业项目时间控制。作业人员：作业服务决策委员会、作业服务小组中国五征对接人员：副总经理以上高层、市场部及其他相关人员作业时间：中国五征说明会后1周内作业成果：中国五征工作计划书，其基本内容包括：,品牌策划是这样为中国五征服务,中国五征工作计划书,1、工作计划书前提：双方就基本问题和基本解决思路达成的一致意见。2、我们提供的基本思路、基本方向、整体作业框架及主要作业项目。3、整体品牌框架下各工作项目的具体目的、工作内容、工作流程及可能达成的结论。4、工作项目流程及时间控制双方合作形式：双方以电话、传真或面谈等保持持续沟通。向中国五征递交工作计划书，双方以面谈形式商讨确定工作内容，并最终由双方书面确认。开始进入实际操作状态，首先对品牌和市场进行检视。,品牌策划是这样为中国五征服务,4、市场调查、品牌检视、资料收集,目的：1、全面检视中国五征的企业、品牌、行业、竞争、消费者的五大实际状态，并通过与企业对五方面认识状态的比较，分析差距的存在之处及差距产生的原因，确定下一步作业的原则和注意点。2、为策略制定和执行提供基本素材支持和市场依据。作业人员：我们：作业服务小组、作业服务决策委员会、专业市场调查员中国五征：市场部、广告部及销售部等其他相关部门人员,品牌策划是这样为中国五征服务,调查大项：1、企业内部调查2、通路调查：经销商、终端3、消费者调查4、二手资料收集分析调查内容：1、品牌资产现状检视2、市场、行业状况调查、评估3、消费者形态4、通路5、企业内部资源调查结论：1、发现企业对五大状态的主观认知和实际状况的差距及差距产生的原因，界定企业存在的关键问题及问题的相关度、各自影响程度。2、分析行业游戏规则和行销要点（竞争和消费者购买的关键因素）3、对企业资源进行评估4、中国五征的品牌印迹5、其他作业