PMP项目管理精华-十张纸分解

项目管理知识体系指南 (PMBOK指南) (版本4)表3-1项目管理流程组和知识领域表项目管理流程组知识领域启动流程组计划流程组运行流程组监控流程组清除流程组4.项目集成4.1项目章节开发4.2项目管理计划开发4.3项目指导和管理4.4项目监控任务4.6项目结束执行管理流程4.5实施完全变更控制或步骤5.项目范围5.1收集需求5.4验证范围管理5.2范围定义5.5控制范围5.3创建任务分解结构6.项目时间6.1活动定义6.6进度控制管理6.2活动排序6.3预计活动资源6.4活动持续时间估计6.5制定进度计划7.项目成本7.1估计成本7.3控制成本管理7.2预算开发8.项目质量8.1计划质量8.2实施质量保证8.3实施质量管理管理9.项目人员9.1人力资源计划开发9.2项目团队建设资源管理9.3建设项目组9.4项目团队管理10.项目通信10.1利益相关者10.2计划通信10.3发布信息10.5报告绩效管理10.4管理利益相关者期望11.项目风险11.1计划风险管理11.6风险监控管理11.2风险识别11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5风险响应计划12.项目采购12.1计划采购12.2实施采购12.3采购管理12.4采购结束管理专案边界监视进程计划流程项目启动程序完成项目输入启动或发起人进程运行流程图3-4项目边界可专案交付成果项目历史记录最终用户流程资产第四章项目集成管理应用项目管理知识、技能和必要的流程。但是我觉得没有必要采用什么特别的东西。制定过程并不意味着实际上不必考虑这个过程。项目经理和项目组要考试考虑每个过程，以确定每个过程在特定项目中的实施程度。如果项目不止于此一个阶段，如果是，则必须在每个阶段中以相同的严格级别实施每个过程。考虑完成项目所执行的其他类型的活动，可以更好地了解项目与项目管理集成的特性。以下是项目管理团队执行的活动的示例：分析理解范围。了解项目和产品要求、准则、假设条件、系统合同元素和可能影响项目的其他因素，以及如何确定项目中的管理和位置管理这些方面。了解如何使用结构化方法，如PMBOK指南中所述利用现有信息转换为项目管理计划。执行活动以生成项目的交付项。测量和监督项目各方面的进展，并采取适当措施实现项目目标。项目管理流程组中的流程之间经常发生关联。计划流程组位于条目中初始项目向实施过程组提供书面项目管理计划。随着项目的推进计划流程组还会根据更改持续推进项目管理计划的更新。项目集成管理4.1制定项目宪章4.2制定项目管理计划1.输入1。输入以下内容y项目工作说明书y项目宪章y业务演示y其它计划流程的输出y合同y业务环境因素y业务环境因素y组织流程资产y组织流程资产2。工具和技术2.工具和技术y专家判断y专家判断3。输出3.结果y项目管理计划y项目宪章4.4监控项目任务4.5实施全面变更控制1.输入1。输入以下内容y项目管理计划y项目管理计划y绩效报告y工作绩效信息y职业环境因素y更改请求y组织流程资产y业务环境因素2.工具与技术y组织处理资产y专家判断2。工具和技术3.y专家判断输出y变更请求y变更管理y项目管理计划(更新)3。输出y项目文件(更新)y更改请求状态(更新)y项目管理计划(更新)y项目文件(更新)图4-1项目集成管理概览4.3项目执行指导和管理1.输入以下内容y项目管理计划y批准的变更请求y业务环境因素y组织流程资产2.工具和技术y专家判断y项目管理信息系统3.输出y交付项y工作绩效信息y变更请求y项目管理计划(更新)y项目文件(更新)4.6结束项目或阶段1.输入以下内容y项目管理计划y接受的可交付项目y组织流程资产2.工具和技术y专家判断3.输出y移转最终产品、服务或结果y组织流程资产(更新)项目管理知识体系指南 (PMBOK指南) (版本4)指导项目范围的定义、记录、验证、管理和控制。范围管理计划可以根据项目的需要正式、非正式、非常详细或高度概括。图5-1项目范围管理：输入、工具和技术及输出专案级管理5.1需求收集1.输入以下内容y项目宪章y干部登记簿2.工具和技术y采访y焦点小组会议y引导研讨会y组创新技术y群决策技术y调查y观察y圆方法3.输出y要求文件y需求管理计划y需求跟踪矩阵5.4验证范围1.输入以下内容y项目管理计划y要求文件y需求跟踪矩阵y已确认的交付项目2.工具和技术y检验3.输出y接受的可交付项目y变更请求y项目文件(更新)5.2定义范围1.输入以下内容y项目宪章y要求文件y组织流程资产2.工具和技术y专家判断y产品分析标识y备选方案y引导研讨会3.输出y项目范围手册y项目文件(更新)5.5控制范围1.输入以下内容y项目管理计划y工作绩效信息y要求文件y需求跟踪矩阵y组织流程资产2.工具和技术y偏差分析3.输出y工作绩效度量y组织流程资产(更新)y变更请求y项目管理计划(更新)y项目文件(更新)5.3创建WBS1.输入以下内容y项目范围指南y要求文档y组织流程资产2。工具和技术y分解3.输出y工作分解结构y工作分解结构词典y范围标准y项目文件(更新)项目管理知识体系指南 (PMBOK指南) (版本4)在中确定进展计划准备方法和工具，准备进展计划，设置以进行项目进展管理确定格式和准则。建立进度计划的方式是针对在建立进度计划期间使用的规则定义和方法。一些熟悉的方法包括关键路径方法(CPM)和关键链方法。在进度管理计划中，记录管理项目时间所需的每个流程及其工具和技能。进展管理计划是项目管理计划的一部分或子计划，可以是正式的、非正式的、非常详细的或高度概括的，具体取决于项目需求。进度管理计划应包括适当的控制阈值。管理项目时间6.1定义活动1.输入以下内容y范围基准y业务环境因素y组织流程资产2.工具和技术y分解配置y滚动y模板y专家判断3.输出y活动列表y活动属性y里程碑列表6.4活动持续时间估计1.输入以下内容y活动列表y活动属性y有效资源需求y资源日历y项目范围手册y业务环境因素y组织流程资产2.工具和技术y专家判断y模拟估计y参数估计Y 3点估计y初步分析3.输出y活动持续时间估计y项目文件(更新)6.2排序活动1.输入以下内容y活动列表y活动属性y里程碑列表y项目范围手册y组织流程资产2.工具和技术y紧关系绘图方法(PDM)确定y从属关系y使用时间提前和延迟y进度网络模板3.输出y项目进度网络图y项目文件(更新)6.5制定进度计划1.输入以下内容y活动列表y活动属性y项目进度网络图y有效资源需求y资源日历y活动持续时间估计y项目范围手册y业务环境因素y组织流程资产2.工具和技术y进度网络分析y关键路径方法y键链方法y资源平衡y假设案例分析y使用时间提前和延迟y进度压缩y进度计划工具3.输出y项目进展计划y进度标准y进度数据y项目文件(更新)图6-1项目时间管理概览6.3预计活动资源1.输入以下内容y活动列表y活动属性y资源日历y业务环境因素y组织流程资产2.工具和技术y专家判断分析y备选方案y出版的估计资料y自下而上估计y项目管理软件3.输出y有效资源需求y资源分割结构y项目文件(更新)6.6进度控制1.输入以下内容y项目管理计划y项目进展计划y工作绩效信息y组织流程资产2.工具和技术y绩效审核y偏差分析y项目管理软件y资源平衡y假设案例分析y调整时间前置和备用y进度压缩y进度计划工具3.输出y工作绩效度量y组织流程资产(更新)y更改请求y项目管理计划(更新)y项目文件(更新)项目管理知识体系指南 (PMBOK指南) (版本4)提供了成本估算、预算和控制之间协调的框架。使成为项目此帐户的WBS组件称为控制帐户(CA)。每个控制帐户有唯一的代码或帐户，并且使用此代码或帐户直接连接到执行组织的会议计算计量。控制阈值。成本绩效监控的偏差阈值必须明确。偏差阈值为一致同意的可接受偏差间隔。如果偏差落在这个区间，则没有必须采取某种措施。阈值通常表示为偏离基准计划的百分比。绩效度量规则。必须创建用于度量绩效的收入值管理(EVM)规则。例如，成本管理计划应如下所示：定义WBS中用于衡量绩效的控制帐户。选择使用的实现值度量技术，例如加权里程碑方法、固定公式方法、完成百分比方法等)；规定完成估计(EAC)的计算公式和其他跟踪方法。有关累积价值管理的详细信息，请参阅挣值管理实践标准 3。报告格式。定义各种费用报告的格式和频率。进程说明。分别以书面说明这三个成本管理流程。上述所有信息作为正文或附录包含在成本管理计划中。成本管理计划是项目管理计划的一部分。成本管理计划可以根据项目需要正式、非正式、非常详细或高度概括。专案成本管理7.1估计成本1.输入以下内容y范围基准y项目进展计划y人力资源计划y风险注册y业务环境因素y组织流程资产2.工具和技术y专家判断y模拟估计y参数估计y自下而上估计Y 3点估计y初步分析y质量成本y项目管理估算软件y卖方投标分析3.输出y活动成本计算y估计标准y项目文件(更新)7.2预算1.输入以下内容y活动成本计算y估计标准y范围基准y项目进展计划y资源日历y合同y组织流程资产2.工具和技术y成本汇总y初步分析y专家判断y历史关系y资金限制馀额3.输出y成本绩效基准y项目资金要求y项目文件(更新)图7-1项目成本管理概览7.3成本管理1.输入以下内容y项目管理计划y项目资金要求y工作绩效信息y组织流程资产2.工具和技术y累积值管理y预测y完成时需要复查绩效指数(TCPI) y绩效y偏差分析y项目管理软件3.输出y工作绩效度量y成本预测y组织流程资产(更新)y更改请求y项目管理计划(更新)y项目文件(更新)项目管理知识体系指南 (PMBOK指南)