IPD(汉捷培训)资料.ppt

1、如何建立有效的研发体系，2、如何表现有效的企业研发体系？ 指标(例)，测量方面，3，内容摘要，1，产品研发面临的典型问题，产品研发需要系统的解决方案，基于IPD的高效研发管理系统的产品战略和计划业务决策评审研发组织平台的产品研发流程系统的研发人才管理系统，4， 中国企业产品研发管理方面的典型问题1 .系统不足，准确的研发理念2，前瞻性不足，有效的产品计划a )没有产品平台计划，没有平台化、系列化产品开发不了的b )没有产品线计划，在市场和竞争中被动地考虑了应对资源的平衡开发过程中业务决策审查不足4、职能化特征明显的组织结构有部门间合作5、不规范、不一致、继电器式/串行产品开发流程6、项目管理薄弱(包括进展、质量、成本、风险等) 7、技术开发与产品开发不分离的技术计划和运营机构的公共模块(CBB )和经验教训的积累和共享机制的缺乏9，有效培养机制的缺乏10，开发者职业化素质的缺乏10，有效的研发评价和激励机制的缺乏5，产品研发管理系统发展的路标，非正式的管理，一级，优秀的功能，二级，优秀的项目，三级基于个人经验/规范的实践功能明确、完整，但难以超越功能的运营，项目实现了从概念到市场的超越功能的有效运营，实现了产品平台的杠杆利用，优秀的组合管理，项目的选择和执行，产品和技术达到了世界领先的地位实现企业间价值链创新，研发效率大幅度提高，优质产品组合，优秀产业价值链，6，各级主要特征，7，思考与讨论，贵公司产品研发管理处于哪个水平，以下几个方面，存在什么问题？ 8、体系运行前VS .体系运行后，许多企业的研发管理水平显着提高，9、内容摘要，1、产品研发面临的典型问题，产品研发需要系统的解决办法。 基于IPD的高效研发管理系统产品战略和计划业务决策审查研究开发组织平台产品研发流程系统如何建立研究开发人才管理系统，10、企业组织管理需要系统的解决方案企业管理系统内各要素相互关联，相互影响，“头痛医头，脚痛医足” 拉尔夫基尔曼在摆脱救急观念本书中指出，人类创造的组织系统产生的复杂问题，不能用简单的急救方法解决。 唯一的方法是发展真正的综合措施，管理现代组织的整体计划。 这个整体计划应该包括五个部分： (1)文化(2)管理技术(3)团队建设(4)战略结构(5)报酬系统。 如果只贯彻这些措施中的一项或多项，绩效的改善和鼓舞士气的努力就无法取得效果，短期的利益很快就会消失。 只有在不断努力的基础上，实施一切五项措施，才能取得永久性的成功。 11、汉捷咨询系统的研发管理解决方案、流程/制度、研发流程/制度：主要流程、阶段流程、子程序和模板、相关制度/程序/方法和信息系统、研发战略：研发产品路标规划、研发组织结构：部门、角色、职务划分、角色和运营规则研究开发人力资源：开发者及其动机、态度、知识、技能等理念、研发理念：研究开发使命和远景、价值观、基本原则、汉捷咨询的方法论，研究开发管理系统有五个主要因素33 为了建立和优化研发管理系统，必须系统地、全面地考虑这五个要素，综合起来，不实施孤立、片面的解决办法。下图：战略，12，IPD是系统的研发解决方案，IPD是集成的产品开发是先进成熟的研发管理思想、模式和方法。 ipidissystemacticapprotodductdevelopmentthatachievesitemlcolllorationofnecessdisciplinesthroughouttheproducticcclitetbessatis 我们必须更规范地开发产品，从一开始就考虑到市场信息和客户需求，根据开始阶段确定所需资源的里程碑，管理的里程碑就改变了需求和项目的方向，所以项目不会持续修改。 如果IPD整体的改性很重要，不知道那是什么的话，真的有必要回到学习上来。 据说这家公司的每个人都需要精通PS。 我们打算按照这个流程来经营公司。 “郭士纳： PS很重要！ IBM会长LouGerstner大会的发言，ibmraleighnc于1996年7月12日，14、“IPD训练、训练、再训练，让考试不合格者下岗”“IPD关系到公司未来的生存和发展！ 各级组织、各级部门必须充分认识到其重要性。 “任正非： IPD关系到华对未来的生存和发展！ 华为公司总经理任正非，15，IPD的核心思想，产品开发是投资行为基于市场创新的基于平台的异步开发模式和再利用战略技术开发与产品开发分离部门之间协同结构化的并行开发流程产品线和能力线再职业化人才步骤的建设，16，IPD的整体框架研究开发课程素材FLASH 第一场-市场驱动. exe通过汉捷咨询的实践，成功实施了IPD的要素，给企业带来了典型的好处：产品上市周期(TTM )缩短了30-50%以上，产品质量提高了40%以上，产品成功率提高了30-60%以上建立流程化的运营机制建立职业化一流的研发人才队伍建立强大的产品平台和技术平台，19、内容概述，一、产品研发面临的典型问题，产品研发需要系统的解决方案， 基于IPD的高效研发管理系统的产品战略和计划业务决策审查研究开发组织平台的产品研发流程系统的人才管理系统，20、产品战略和计划框架、产品战略和计划路线图，引导产品开发方向。 明确的方向和竞争定位，选择产品基础设施和共同的核心技术要素，产品平台的生命周期计划和产品平台设计，产品线的选择和产品线的商业模式，产品线的业务计划，项目组合和路标计划，21，可可核心战略构想向人们展示公司的长期目标、公司想实现目标的方法和公司可能成功的原因，并指导人们决定产品战略的各要素。 完整的核心战略远景必须回答以下三个问题： Where-你要去哪里？ 我是怎么到那里的呢？ 为什么我们会成功呢？ 22、核心战略远景(例)，华为追求：华，实现了客户在电子信息领域的梦想，依靠点滴、剪刀不惜困难的追求，使我们成为世界一流的企业。 为了让华成为世界一流的设备供应商，我们决不进入信息服务业。 通过独立市场的压力传递，总是激活内部机制。 迈莱：使命：为世界提供最佳性价比的医疗设备和服务，为人类健康做出卓越的贡献。 远景：成长为世界优秀的医疗设备供应商，把迈利作为人类生活链不可或缺的一环，为客户、员工、股东、社会创造价值。、苹果(1996 ) : appleewillbealeadinitingsimple、powerful、高质量信息文档服务器vicesforpeoplewhocreate、comm 23产品线战略：大，小，市场潜力，弱，强，企业竞争力，重点支援， 集中最好的资产设备，保证业务单元的销售优化人员配置，获得收益，避免过剩的追加投资，获得短期的现金收益，支持重点开发和重点支援的业务单元，以最高的RD力迅速开发业务优化人员配置，考虑退出和选择发展的破产， 通过合并等方法逐步退出和发展几个业务，业务1、业务2、业务5、业务3、业务4、24、案例：永基伟业的产品线组合战略、大、小、市场潜力、弱、强、企业竞争力、商业通信、大、小、市场潜力、弱、强、企业竞争力、 企业竞争力，商业通信，MP3电子词典，税金控制，功能手机，1998年-2000年，2001年-2003年，2004年-2009年，应用，25，产品线战略：产品线的商业模式设计，细分战略品牌战略，查产品组合战略供应链战略推进战略合作战略. 26、产品线计划、市场信息客户反馈竞争对手的信息技术趋势当前的产品集团公司战略(技术)、集成集团管理团队(IPMT )、IPD、了解市场并进行市场划分。 进行集团分析，制定业务战略和计划，优化业务计划，管理业务计划，评价业绩，生产线计划，项目事务书？ 是的，产品线业务计划产品线项目的组合产品线标志：包括技术、平台、产品，生产线计划是市场管理(MM )流程的主要输出，27、市场管理(MM )是什么？MM :市场管理(市场管理)市场管理选择了广泛的机会28、MM是系统化的方法，29、MM流程的六个步骤是、市场、and、客户、业务战略和计划。 整合市场和客户的需求和需求，优化各产品线的业务计划，管理业务计划，理解评价表现的市场，进行市场细分，进行组合分析。 STEP6:管理业务计划，评价业绩，在需要业务计划的执行评价业务和流程的表现时修改业务计划。 STEP5:在产品线内融合各产品线的业务计划，在产品线间融合最佳化的业务计划，制定最佳化的企业和整个产品线的产品包装路标STEP1:理解市场设定理想、使命和目标确定市场分析的潜在机会和目标，STEP3:进行组合分析进行直接竞争分析，重新审视战略定位，选择投资机会进行财务分析，并列差距分析确定业务设计，STEP2:进行市场细分，确定市场细分结构， 初步目标确定细分市场STEP4:制定业务战略和计划确定细分市场的目标和战略为客户和我方价值提供多种功能部门输入信息，制定业务战略和计划，30、SPAN、FAN、市场理解、市场细分、组合分析、细分市场BP、生产线计划监视，1 .2 .3 .4 .charter，xx市场业务计划，xx产品线业务计划，项目列表，KPISheet，xx包业务计划，WHO，WHAT，WHY，各步骤的主要活动：市场调查数据收集环境/市场/买什么？为什么要购买市场验证段市场描述、战略地位分析财务分析的组合分析目标市场更新段市场描述、产品线目标假设差距分析ASOFF增长分析段市场财务目标段市场价值定位段市场商业计划、 生产线业务计划产品战略分析潜在项目PDC的组合分析输出项目列表制定包业务计划制定项目KPI审查表业务计划的性能监视和改进，MM是一个一贯的业务流程，31，PMT的职责贯穿于整个市场管理流程，计划资料计划数据收集计划采访开始了、小组报告的总结、继续收集数据。、继续与上层进行通信，继续收集数据，准备市场评估报告， 准备、市场评价报告的最终稿，、向IPMT报告中间成果，继续与高层进行交流，、战略行动和计划的头脑风暴， 准备生产线业务计划，与上层取得联系，准备生产线组合计划，继续准备生产线业务计划，PDC，执行生产线业务计划报告的最终稿，IPMT，预定向，第1周，第2周，第3周， 第4周，第5周，第6周，第6周，第：图标：红：团队活动，蓝：重要的里程碑，粗体：与上层部的通信，项PMT活动。每个PMT团队都可以根据范围和工期对计划进行客户化。 这是一个日程例子，启发团队如何计划，开始数据收集日程的采访，进行团队报告的总结，32，产品平台的概念，产品1c，产品1，产品3，产品1b，产品1a，产品2，市场2 市场细分市场3， 时间轴产品平台是整个系列产品所采用的通用要素的集合，包括通用系统架构、子系统、模块/组件、关键技术、产品平台、33、技术平台、产品平台、产品线、 平台产品(主要版本)、产品(子版本)、产品线3、技术要素1、技术要素2、技术要素3、技术要素4、包括技术要素5的技术要素6、技术要素7、技术要素n、专用技术、公共技术、 产品平台1，产品平台2，产品线1，产品线2，产品平台在产品树中的位置，34，数据通信产品平台(例)，35，产品平台战略，产品平台战略一般分为以下3种： 1，新一代平台由于新一代平台战略所需的技术通常无法及时获得，为了防止两者之间出现空白，需要延长传统平台的生命周期。 2、派生平台战