上海广电集团人力资源审计报告

上海广播电视集团人力资源管理现状分析报告，目录，1。序言1.1。项目背景1.2。项目范围和重点1.3。项目方法1.4。报告内容摘要2。人力资源管理主要流程和状态分析2.1。状态分析简介2.2。主要流程分析说明2.2.1人力资源总体计划状态流程2.2.2。员工绩效评估流程2.2.3员工招聘流程2.2.4每个业务组的高级管理人员派遣流程2.2.5员工培训流程2.2.6员工职业规划设计流程2.3人力资源管理现状分析2.3.1流程2.3.2信息技术2.3.3组织结构2.3人力资源管理工作定位分析3.1人力资源工作定位介绍3.2人力资源管理价值链介绍3.3人力资源管理趋势介绍3.4广播电视人力资源当前组织结构3.5人力资源工作定位建议3.6新工作定位解决的问题3.7人力资源工作定位分析3.8人力资源工作绩效衡量参考3.9人力资源管理现状全面分析4来源管理需求报告4.1。完整需求分析4.2。潜在变化及其风险4.3。优先、前言、项目背景、上海广播电视(集团)有限公司成立于1997年，并开发了多年，其规模和销售收入领先于中国电子行业。但是由于历史原因，集团公司对下属企业的限制不够强，在很大程度上制约了集团整体的发展潜力。集团公司在经验丰富的经营咨询公司的帮助下，评估当前情况，提出改善方案，以广播电视集团为特大型企业集团，整体具有竞争优势的广播电视集团人事部，包括现任人事部总经理在内，共有7人。人力资源部与集团组织部的工作组合并，实际人力资源管理专家约有5人。作为广播电视集团企业三大战略过程之一的人力资源管理过程，今后的战略重点是确保企业集团在管理升级、产业升级的过程中，具有充分的优秀领导、专家和技术项目领导。利用集团的优势，整合招聘、培训、评估等核心系统，实现员工发展目标，支持集团经营目标的实现，进一步提高人力资源部门的生产力、效率和战略价值，普华永道人力资源管理咨询组将与广播电视集团人力资源部门一起，将包括核心管理流程优化和实施管理软件系统的大部分2个核心管理流程的人力资源管理项目实施在内，项目范围和优先。 广播电视集团人力资源部目前除了对集团总部其他职能部门的综合人力资源支持外，还致力于指导集团下属企业的人力资源管理工作，管理部分下属企业领导班子的任命、评价、评价工资、教育、晋升等。 集团人事部也经常组织整个集团的经营教育项目。麦肯锡在对上海广播电视集团进行战略咨询后，人力资源部设计了核心管理流程的一部分，但为了更具操作性，这些流程也应该进入优化。因此，我们从流程、组织结构、信息系统、人员/文化四个方面分析和诊断人力资源管理部门的整体管理状态，重点通过人力资源管理状态流程员工绩效评估流程员工招聘流程，为每个业务组安排高级管理流程员工培训流程员工职业规划设计流程。另外，根据合同要求，从流程、组织结构、信息系统、人员/文化四个方面分析人力资源管理状态，提出人力资源管理任务的定位报告，分析变化的要求和优先级。经过现状分析和流程改革，我们还将协助上海广播电视集团人事部进一步规范这些主要职位的工作技能，并授权，重新讨论这些职位的主要绩效指标1。项目准备项目工作计划(滚动调整)访谈计划(日程和对象)决定访谈准备：初步研究，准备问题列表客户概要信息要求列表，3。诊断分析现状整理客户要求，以发现和确认工作范围和关键问题，深入发现当前状态与最佳实践和要求之间的差距，找出改善分析的机会，重点获得集团人力资源部门批准和承诺，状态分析报告，4。研讨会进度管理最终报告培训的下一阶段项目准备，2。采访、数据收集采访广播电视集团人事部采访广播电视集团部分下属公司人事部将对广播电视集团人力资源管理数据和其他相关数据收集采访摘要、当前状态流程图、项目方法、报告内容摘要、本报告的目的是在上述范围内分析和诊断上海广播电视集团人事部的管理现状。报告第二章是现状分析。这个部门是报告的主体。首先，重点分析人力资源部当前存在的六个主要工作流，包括人力资源综合计划现状流程、员工绩效评估流程、员工招聘流程、每个业务组的高级管理人员派遣流程、员工培训流程和员工职业计划设计流程。报告详细分析了这些过程中存在的操作问题。同时，报告从流程、组织结构、信息技术、人力资源/文化四个方面分析人力资源部门的需要及其影响，介绍相关工作经验报告的第三章，为进行定位报告，根据人力资源部门实际工作现状和集团三大流程之一上海广播电视集团人力资源部门的战略定位，进一步对人力资源部门的工作进行分层定位。这包括集团管理层的战略合作伙伴、集团职能部门的人力资源经理、集团子公司的指导等。此报告分析了需要在三个不同级别的任务中传递的任务结果报告的第四章。这部分在人力资源管理部门的现状和工作定位中提出了客户要求的改进建议。报告将这些要求一分为二，表示实施的关键成功因素和现有风险。最后，从变化的重要性和紧迫性方面对这些要求进行了优先处理，并对人力资源管理的主要过程和现状进行了分析、现状分析介绍，经过近10天的工作，普华永道人力资源管理咨询小组对广播电视集团现有的人力资源状况进行了初步分析和诊断。与此同时，我们访问了集团总部人力资源部全体高管，同时分别采访了广播电视电子(前真空股)和广播电视信息产业(前广播电视股)的人力资源部经理。我们对其他成功企业最佳实践的经验，包括访谈内容和人力资源政策流程、功能说明、工作说明等收集的人力资源管理的书面文档资料，已成为戴尔现状分析的起点。在人力资源整体管理现状分析中，我们从核心流程信息系统组织结构/文化等四个方面进行了分析。我们建议集团人事部对目前正在进行的六大流程分别进行详细研究，讨论这些流程的细节，为这些流程的优化设计奠定基础，基于这些现状关注，直接影响广播电视集团人力资源运营的效率和效益，广播电视集团尽快开发长期、综合的解决方案，强调集团内部人力资源部门的战略重要性。这些方案必须涉及组内部分操作模式的重新配置，因此相应的更改管理和风险管理是全面、彻底的，是组人力资源管理当前的主要管理流程，目前人力资源部门开发了六个主要流程：其中一些进程已实际应用，一些进程刚开始，整个进程尚未完成。上海广播电视集团主要人力资源流程诊断说明：基于麦金西咨询的结论，对上海广播电视集团人力资源部门重新设计的HR主要流程图进行了详细的分析研究，并提出了具体的改进意见。在这里，我们使用了标准化的过程方法，主要针对每个阶段进行诊断。根据收音机和电视现有的流程图，找到了每个步骤的输入、输出和作业执行者。本公司原则上以下列形式进行流程分析：基于上述过程分析方法的应用，我们格式化了当前广播电视集团的原始流程图，简化了多层次表示，具体内容以“开头，在每页底部表示”。每个阶段的兴趣点也以“”开头。这些关注代表戴尔对这些流程的诊断意见。所有显示的流程图不是重新设计的结果，而是父广播电视组的原始流程图格式化处理，其内容必须与原始流程图完全一致。员工计划、员工招聘、员工评估、高级职位派遣、员工培训和员工职业发展、主要流程分析说明、主要流程分析-人力资源主计划流程、用于确保集团5年战略计划人才的总体需求计划、需求计划和费用预算、确认计划内容和实施要求、确保计划预算资金的实施、人力资源总经理、招聘流程录入包括组人力资源总经理参加整个计划、人力资源部门和相关部门主管，人力资源总监在9月底之前起草计划和人力成本预算，为决策层次结构，由相关职能部门和各部门总经理讨论、修订、总经理预批准报告。 兴趣：培训的预算计划草案在每年11月之前无法确认，9月份如何起草人力成本预算？(请参阅员工培训流程图)，制定HR1.1要求计划和成本预算，确定计划，制定组范围的HR计划和1年实施计划(或在剩馀年度中每年累计修改HR计划内容)。集团人力资源部门主管负责计划的具体实施阶段和草案修改，以及详细实施。人力资源部门的其他成员和每个业务组提供所需的支持。兴趣点：要求计划的格式和内容是什么？包括哪些范围？需要什么支持？尽可能详细地描述信息要求和数据支持的内容、格式和来源。整体人力资源计划一年实施计划，HR1.2详细计划内容和实施要求，节点：与整体计划的一年要求一致。参与HR1.3总部的预算流程，确保计划预算资金的实施完整。人事总经理、招聘及报酬经理参加了总公司的预算计划会议，总经理再次修改了计划草案。兴趣：需要指明将参与流程的连接点和所需的相关数据要求。此步骤必须分为几个子步骤。1)参与总部预算计划，2)总经理修订草案。阶段HR1.3后的成果是集团5年HR计划，不应成为其他阶段。HR1.4审批后，根据需要分解相关内容的指标，以规定方式对总部、业务组和业务单元进行年度HR指标。兴趣：如何分解相关指标？需要了解更详细的操作流程和阶段、人力资源实施计划、预算流程、与绩效评估流程的连接接口以及所需的数据要求。这个阶段没有明确指定具体的主管/负责人。整个流程的焦点：原始阶段7-“与所有业务组、业务单元的所有通信和信息反馈”将暂时删除，并将在以后的流程重组中进一步。整个流程的内容广泛，需要更详细的子流程来提高操作效率，这在流程重组中进一步处理。、组5年人力资源计划、员工绩效评估流程、每个主要职位的绩效合同、主要流程分析-员工招聘流程、查看内部存储库/接任人、面试/测试和筛选、确定任职者和报酬标准、说明/改进、HR2.2、HR2.4、HR 2.2每个所需工作的工作说明书HR2.1年度招聘计划和工作分析由招聘和培训经理负责，经人力资源部总经理批准后执行，应在年度人力资源计划下达后30个工作日内完成。综合招聘实施过程是招聘和培训精锐的责任。确定年度招聘计划以分析目标职位的可能员工来源。HR2.2内部人才存储库和所需职位的后备人才查询。兴趣：显示此阶段数据输入/输出的要求。HR2.3关心的问题：必须有内部人员的面试和淘汰程序，此阶段必须添加到内部招聘流程中。HR2.4在没有特殊情况的情况下，所有内部招聘工作必须在20-30个工作日内完成。兴趣：此阶段对于内部和外部招聘都相同，因此不应仅归于内部招聘流程中的阶段。此阶段由多个子阶段组成，需要进一步明确下一级别的子流程。HR2.5HR2.6关心的问题：面试和测试内容必须在执行招聘流程之前提前准备。否则会影响招聘周期的长度，不必要地增加招聘成本。这个阶段最好选择采访方法。HR2.7关注的问题：需要对专家组的组成进行进一步说明。如何设立专家组？谁参加？如何搭配？HR2.8确定最终人选，协商工作雇佣合同。HR2.9重点：项目前培训应与培训流程和绩效评估流程集成。这一部分将在流程重组中进一步改进。HR总经理和招聘经理、年度人力资源计划工作说明书、年度招聘计划、员工培训流程、员工绩效评估流程、聘用经理、专家面试组、聘用经理、聘用经理、聘用经理、聘用经理两个子流程的连接点也因人员来源而异，因此必须小心。但是面试和聘用流程必须相同。主要流程分析-员工绩效评估流程，签署绩效合同，自我评估，其他评估，创建汇总报告，生成培训要求/警报，直接上级，员工，评估人和直接上级，人力资源代表，报酬评估委员会，总部人力资源部门，创建绩效文件，说明/改进兴趣：需要指明此阶段的实施者/负责人。整个流程的焦点：评估流程必须与员工培训流程、继任计划流程和职业发展流程规则相关联。特定流程连接在流程重组中执行其他分析。评估流程的范围很广，需要多个级别的子流程的支持。这些子进程也可以从重新配置操作中解决。流程将输入根据年初的工作绩效合同设置的绩效目标和业务授权书。每个相关职能部门提供相关数据。兴趣：各部门提供的数据内容、格式、方法等，要用过程或更详细的说明进行说明。HR3.1由报酬评估委员会主导，在年度计划、预算完成后30个工作日内，HR总经理必须完成年度绩效目标的具体设置和评估以及报酬和处罚(草案)决定。兴趣：责任目标和评估方法应该是评估政策的一部分，而不应是评估过程的第一步。只有在策略明确的情况下才能运行进程。HR3.2被评估人与其直属上级、人事负责人达成协议，正式签订了目标绩效合同。1月底，人力资源部门报酬和评估经理或主管进行3次沟通，分别确定每个部门总经理和总部每个职位的绩效指标，获得报酬评估委员会批准后，经理批准后。兴趣：需要对达成协议的这一部分进行更详细的说明。如何达成协议？有争议的时候谁来仲裁？HR3.3自我评估：工作中的员工根据实际情况连续对目标进行复查、修改或问题反馈。HR3.4其它评估：在直接主管没有定期检查的情况下，及时解决下属无法解决的问题，通过上下或及时更正目标任务中的问题。检查可以按月、季度、半年、年末等进行。每月、每季中期审计检查，可以及时反馈、沟通和纠正问题。对本部各部门进行了半年的中间审查、追击，发现了问题，及时反馈和修改。HR3.5汇总：年末形成综合报表，并与