LG科技集团成本管理报告.ppt

成本管理报告，芯片业务战略和管理咨询，目录，1。成本管理的理论探讨2。运营成本管理建议，1。成本管理理论探讨，1。成本管理是组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本过程。成本管理、成本管理、业务流程再造、有效的客户响应、供应链管理、企业整体成本降低、综合绩效管理、整体转型、成本管理与其他模块之间的关系、战略、战略、运营、s、t、o、s、t、o、成本管理的不同方面、成本管理和企业管理的其他问题一样，都分为战略、战略和运营层面：战略、战略、运营，我们在市场/产品中的战略地位是什么我们需要什么资源来实施战略，我们如何在不同的产品和客户群之间分配资源？我们如何优化资源配置？对于在不同层面遇到的业务问题，我们在市场/产品/增值服务中的战略地位是什么？我们应该关注什么市场和产品？我们如何发展与供应商和客户的关系？我们如何使用成本信息来全面支持战略决策？我们如何设定有竞争力的价格？我们与竞争对手相比如何？我们如何提高当前产品/市场组合的盈利能力？可以通过战略成本管理解决的业务问题，我们需要什么资源来实施战略，以及我们如何在不同的产品和客户群之间分配资源？我们有什么资源？我如何有效地使用它们？你是自己生产还是从国外购买？我们产品和服务的价格合理吗？我们如何在不影响重要客户服务的情况下节约成本？我们如何做出战略决策？这可以通过战略成本管理来解决，我们如何优化资源配置？我如何控制成本？我如何衡量我们工作的效率？我如何改进流程？我如何决定预算？如何确定预算超支的责任？我应该用什么成本基准来衡量我的目标？我们的绩效体系如何影响绩效？我如何将日常控制行为与策略联系起来？哪些业务信息对我们的整体成功至关重要？总结了运营成本管理可以解决的业务问题，长期低效率，低外部低，固定短期高效率，高内部高，可变成本，对决策的影响，决策的频率，对绩效的影响，重点，准确性，所需成本，战略，战略，运营的特点，以及不同层次的成本管理，典型的成本管理方法，策略，和。作业预算、持续改进、绩效评估、产品周期成本、价值链分析、成本对象、盈亏平衡点分析、战略、运营、成本动因分析、复杂性、通用成本管理框架、目标成本、价值链分析为了理解成本的特征和差异的原因，价值链从原材料到最终客户被分解成与战略相关的各种业务活动。目标成本设计和开发新产品/服务的第一个过程。其目的是确保产品和服务的成本竞争力，并在其生命周期内实现预期利润。这种方法有时指的是现有产品和服务的成本降低目标。产品周期成本-决定从新产品开发到退出市场期间，产品、品牌或服务的总成本和盈利能力。成本动因分析确定影响作业成本的因素并对其进行分类的系统方法。这种方法可以应用于各个层次的成本管理。成本复杂性一组基于活动的成本对象成本，随着公司产品和客户的设计、组合和范围的变化而变化基于活动列表(或过程列表)的每个“成本对象”(例如品牌、产品、客户)的基于技术的管理.成本管理方法介绍，优秀的活动管理有以下原则：1，2，3，4，5，6，7，管理活动而不是资源，让客户决定操作，整合过程中的操作程序，消除无价值的操作，不断改进操作，保持操作的一致性，确定生产能力和改变操作时间，客户，计划和改进操作，管理未使用的生产能力，减少操作操作操作的不一致性，面向变化的管理， 运营管理的几个原则，决策的性质决定了流程分析的深度，企业，业务流程，子流程，活动，任务，战略/愿景，持续监控(绩效评估，能力分析)，产品成本/盈利能力，一次性诊断改进，关键绩效指标，服务提供，引入新产品以赢得新业务，设计新产品以购买原材料，定义产品规格，制定销售计划，流程/运营水平示例，输入数据以记录客户来电，公司层面，管理决策层面，运营成本管理建议，2， 这个模板的优点是它提供了具有不同完整性的替代方案。其目的是引进先进的做法。能够评价企业目前采用的成本核算方法；显示差距；选择更合适和先进的方法，我们将使用模板讨论以下几个方面：成本报告和责任；成本对象的范围和核算方法；成本中心的范围；主要成本构成(成本主文件)及其核算方法-材料-辅助生产部门-设备利用率和折旧。分析：每个责任中心的产品成本分布。计算假设在图中显示为芯片产品成本构成的示意图。各部门的分配不完全准确，我们根据公司的单位成本预算在分配过程中做了一定的假设：机器设备的折旧大部分集中在生产部门(不考虑物料控制部门可能的搬运设备)；燃料动力、工厂折旧和土地摊销根据工厂布局设计方案中每个部门的面积分配进行计算。期间费用包括销售费用(全部不属于市场部)、财务费用(全部属于辅助管理部)和管理费用(按照“定岗定额”中管理部门的数量分摊，不完全准确)；此处不考虑准备期间的费用，因为非运营期间可以控制，并且数字并不重要。产品总成本的构成，产品成本在各部门的分配，成本报告和责任，生产过程的分析是产品增值的主要环节，这无疑成为成本管理的首要对象，在生产过程中，对于可变成本，其控制重点是“用量”，对于固定成本，其控制点是“产量”或“利用率”。从图中可以看出，物料控制部门发生的成本占产品成本的比例最小，但物料控制部门是生产过程中原材料的内部供应商，几乎所有原材料的采购成本和费用都由控制人员控制。另外，原材料的比例占产品总成本的大部分，所以材料控制部门是对“价格”负主要责任的部门。虽然我们在分析产品成本时包括了期间费用，但大多数费用不能直接与产品挂钩，即使它是可变的销售费用(更多地由渠道和客户因素驱动)。因此，对于期间费用，我们考虑将“总额”(金额)控制在一定范围内(成本中心)；综上所述，我们建议为价值链的每个主要环节(部门)设定成本目标，并在此基础上进行与绩效挂钩的差异分析和指标评价因此，我们建议以渠道和客户为成本中心，支持销售费用和直销人员工资核算的全方位盈利能力分析。白膜、品牌膜、品牌盒、品牌膜、品牌盒、普通膜、异形膜、产品、渠道、地区、国外、国内、1区、2区、来样定做、总代理、地区代理、经销商、分析：产品的种类及其与生产过程的关系，生产过程与产品品种的对应关系可见一斑，从成本核算的角度，我们的产品可以根据不同的成型工艺分为两个产品系列。以下不同类型产品生产过程的差异主要在于印刷和包装过程。在同一产品系列中，发生的间接生产成本，包括制造成本，可以按一定比例统一归集和分摊。从各种生产过程中成本的发生来看，成型车间已经发生了重大的成本和费用。刷牙和包装的成本相对较低，而劳动力的比例相对较大。然而，对于依赖成本优势作为主要竞争优势的LG芯片来说，这三个车间仍然需要成为独立的成本中心。生产过程中还有一些辅助车间/成本，这些成本需要在基本生产车间和其他部门之间分摊，例如设备维护。份额比率可以是维护服务或人工的数量、车间面积等。注：*此处的品牌电影是“LG”自有品牌产品和原始设备制造商客户品牌产品的通用术语。不同的颜色代表不同的生产过程。建议在生产部门建立四个成本中心，即成型车间、印刷车间、包装车间和设备维护车间。根据客户/渠道在市场部建立成本中心。设备维护属于辅助部门，其成本根据所需的服务量(取决于管理的重要性)在接受设备维护服务的其他部门之间分摊。成本对象范围及其核算方法、建议对产品/客户/渠道进行成本核算。成本收集将在两个主要产品系列的成型车间进行：普通片剂？和异形片材；印刷车间只有一系列品牌电影。包装车间有两个系列的分散片和盒装片。在同一产品系列中，对人工和设备采用单一的折旧分配率。主要成本构成及其核算方法，建议综合以上对产品生产过程和产品盈利能力的差异来源的分析，建议产品成本核算的主要内容包括生产环节的各种成本，如材料、劳动力、制造成本、采购成本、渠道和客户成本。上述成本构成需要根据某些驱动因素分配给成本核算对象。产品主文件是定义和总结这些成本动因的文件。对于可以直接收集到产品中的物料成本，汇总会在物料清单(BOM)中列出。生产过程定义了关键成本驱动因素(机器时间、工时等)。)来计算分摊的直接和间接生产成本。下一页显示了产品主文件对成本构成会计的影响。例如，产品成本模型标准成本结构、直接归集、分配、成本分摊率、材料价格、材料成本核算方法，建议材料采购成本作为产品成本的主体，应成为成本管理的重点。材料采购成本差异应与生产过程中的消耗差异和产出差异严格区分，并由相关责任中心分别负责。材料采购成本应包括：-采购价格-运费-关税。考虑到公司进出口方式的特殊性，关税不能直接计入材料成本，因为在生产和配送材料时，保税材料和申报材料不能区分。如果实际情况是这样，材料的成本将不包括关税，但总额应包括在库存中，并根据国内外销售的销售比例直接分配到销售成本中。、低速、生产合格产品所需的最短时间、工人可以操作设备的时间、损坏、维护、工人可以操作机器的时间、节假日、设备存在的时间、废品、合格产品的总生产时间、设备的实际生产时间、准备时间、设备的实际使用时间、无任务、实际生产能力、生产能力损失、产品组合成本、隐藏生产能力、分析：生产能力的含义将用于分配固定制造成本。分析：固定制造成本分摊的两种方法，完全分摊法、剩余能力法，定义、优缺点，根据实际产量将发生的固定制造成本分摊到产品成本中，并以目标能力为基础计算分摊率；已实现产能成本包含在产品成本中，而未实现成本是剩余产能成本。固定制造成本随着产量的变化而波动，产品的单位成本缺乏可比性。符合法定报告要求，使管理层能够直观地了解产能利用率对最终利润的直接影响，尤其是在生产不稳定期间。法定报告和管理报告不同，可能需要定期调整。设备利用率和折旧，建议由于公司的生产能力在公司运营的早期可能波动很大，我们建议公司使用剩余生产能力法来分摊固定制造成本。固定分配率是根据公司的预算产量计算的，与实际产量相对应的部分包含在产品成本中。由于生产能力利用不足(不符合生产计划)而未分配的制造费用直接计入销售成本。汇总：模板上所选产品成本核算方案的位置、汇总：各成本中心、人力资源部、物料控制管理部、生产管理部、市场部、财务部、行政部、质量管理部、责任中心、下属成本中心、成型车间、印刷车间、包装车间、设备维护、动力车间、综合成本中心、(市场)项目、客户、客户、渠道、客户、客户、渠道、成本归集范围、成本中心、产品系列、成本中心、成本分摊对象、 成本中心、项目、客户、成本中心、产品、成本中心、部门、部门、客户渠道、会计内容、材料、直接生产成本、制造成本、期间成本等。 ,、材料差异采购价格差异(PPV)=(Pa-Pb)xUa材料消耗差异(MV)=(Ua-Ub)xPb单位材料成本差异(UCV)=PaUa-PbUbPPV MV总材料成本差异(TCV)=UCVxVa输出差异(VV)=(Va-Vb)xPbUb材料成本差异合计=VV TCV生产成本差异分配率差异(RV)=(Ra-Rb)xAa效率差异(ev)=(aa-ab)xbb制造成本分配差异(制造成本差异)注：P:价格(到岸价格)U:用量(单位成品原材料用量)V:销量(成品销量)R:分配率(每道工序的分配率)A:工序(成本动因)或：成本分配率(每道工序的分配率)a:实际b:预算，汇总：成本差异分解法。汇总：成本差异和责任分析、材料差异采购价格差异(PPV)材料消耗差异(MV)单位材料成本差异(UCV)总材料成本差异(TCV)输出差异(VV)总材料成本差异(RV)效率差异(EV)制造成本差异(OV)产能利用率差异(不包括在单位产品成本中)渠道和客户销售费用差异市场费用差异一般销售费用差异采购部门差异辅助管理部门管理费用差异财务费用差异， 相关责任中心材料控制部生产部生产部材料控制部生产部生产部材料控制部市场部材料控制部市场部材料控制部各辅助管理部财务部检查实际原材料采购成本(包括运费)与目标成本的差异； 工艺、技术和车间管理造成的材料消耗、浪费和浪费；实际产出和预算产出之间的差异反映了计划外生产的影响或紧急采购订单的影响。各种生产成本的金额差异，如人工成本、母板成本和其他单位产