某大型综合超市战略规划实施报告(ppt 202页).ppt

1,抓住机遇，打造中国第一、世界一流的流通产业巨头,百联商业百货连锁,.,2,项目的第二阶段进程安排,模块一百联经营状况何竞争力评估,模块二中国零售业态演变和竞争态势分析,模块三国际零售业态演变历史和趋势分析,模块四中国零售业态演变趋势分析,模块五中国物资流通市场及趋势分析,模块六大型零售企业及国企集团的组织架构及文化分析,模块七百联战略和组织框架的框架设计百联的远景目标，集团重大战略发展方向和零售核心业态的选择集团总部架构和管控模式统一的业绩文化的建议,模块八百联战略和组织的框架构的细化设计核心零售业务态的国内及海外市场发展战略方向战略实施方案关键管理制度与流程的初步设计关键岗位的业绩考核与激励体系,第1-5周,第6-8周,第9-1周,培训,已完成,.,3,本次汇报会的核心议题,确定百联集团的远景目标确定集团的核心业务和战略发展方向讨论集团长远的组织管理架构和近期过度方案在战略和组织的框架下，讨论百联整合初期头180天的主要工作,.,4,讨论内容,新组建的百联集团面临着独特的发展机遇，应树立成为中国第一，世界一流产业巨头的远景目标。这要求百联在明确的战略指引下能以两至三倍于行业的增长速度发展，争取在2010年前尽快跻身财富全球500强。这也需要百联通过有效的组织管理体系，充分发挥集团的价值，调配集团资源以支持核心业务的发展要达到远景目标，百联应首先明确“有所为，有所不为”的产业组织战略。百联未来应以大型综超为先导，以百货店和标超业态为重点，集中资源投入。同时以生产资料、购物中心、专业专卖和便利店等其他核心业务作为未来规模和利润的支撑，进一步提高运营水平，寻求机会性发展。长远来讲，随着百联核心竞争力的稳固和市场前景的清晰，百联应动态地调整产业组织，使核心业务更集中，更突出。百联应根据核心业务的协同效应和战略定位，成立四大业务群和三个直属业务单元，以混合型的管控模式对下属业务进行管理；短期内由于下属多家上市公司业务上的重叠，可以通过相应的董事会程序和资源协调机制落实管控。同时集团应逐步完善战略规划、预算（包括投资管理）、现金管理和业绩考核四大管理流程，以保证组织架构的高效运作整合初期头180天内，百联应首先着手就整合方案进行内外沟通，转变内部观念，消除外部疑虑，树立对重组价值创造的信心。同时以机制改革为先导，着手建立市场化的用人制度和集团层面的业绩考核机制，形成推动整合实施的动力和压力。最后，百联应迅速推进能在180天内产生实效的整合举措（如采购），尽快做出势头、增强重组的信心。,.,5,百联集团立志成为中国第一、世界一流的流通产业巨头,市场地位,无形资产,财务业绩,中国第一、世界一流的流通产业巨头,2010年远景目标,保持中国第一的流通企业集团的地位，销售收入达1,200亿元人民币，跻身财富全球500强之列，实现每年17%的增长速度，为全国零售行业增长速度的两倍多净利润率和投资资本回报率等效益指标比国内行业平均水平高出10%以上成为亚太地区以零售业务为主的上市公司中市值第一名（除日本外）,超商和百货业态的市场份额国内前三名国际业务收入占销售收入的10%,建立国际一流的流通企业管理体系，充分发挥集团整体优势中国消费者最偏好的零售品牌成为新零售业态的行业创新者创造良好的工作环境和个人发展机会，成为中国零售业最佳雇员,2002年亚态地区（除日本外）的零售业务为主的上市公司中市值第一名为韩国新世界（Shinsegae），市值为23.6亿美元（2003年7月1日），2002年销售收入为53.9亿美元,.,6,在规模上以两至三倍于行业整体的增长速度迅速扩张，于2010年前跻身财富全球500强之列,百联销售增长目标1：2007年进入财富全球500强,亿元人民币,百联销售增长目标2：2010年进入财富全球500强,340,1100,2002年,2007年目标,年增长率26%,340,800,年增长率17,2002年,2007年目标,1200,2010年目标,重大并购指并购对象的规模足以改变百联在该业务上的绝对市场地位，即并购对象为行业领先者,1996-2001年，中国社会零售总额平均增长速度约为7%，假设未来维持这一速度，百联的增长速度需达到行业整体的两倍以上才能在2010年进入500强，而只有以三倍以上的增长速度才能在2007年进入500强2007年跻身财富500强将对百联是一个很大的挑战，自身的快速增长距离目标将有300亿元左右的差距，需要依靠重大并购来实现目标,亿元人民币,.,7,多种业务下，集团的价值来源于有效的资源调配和战略指导，这必须在统一的公司框架下进行,多元化业务在集团层面的协同效应有限，集团的主要价值贡献在于跨业务的资源调配和对各业务的战略指导，以确保集团资源的最佳利用同时集团利用规模优势，向各业务提供人力资源、质量管理、公关和法律咨询等共享服务,GE集团,职能部门,消费金融,塑料,商业金融,飞机引擎,设备管理,工业系统,保险,运输系统,特殊材料,消费品,家用电器,GE小型家电,GE家用电子,GE照明,电力系统,医疗系统,NBC,集团研发人才战略财务制度、体系和税务服务集团业务发展,公关和法律咨询六西格玛质量管理资本运作资产管理,业务群,业务单元（近50个）,GE,J建立优劣的供应商关系,以确保能够获得最好的货品制定清晰的品类策略,并每月就品类、单品的销售、利润分析，作相应的调整库存管理能力管理与供应商配送系统协调的能力科学、系统的预测未来销售能力店内布置的能力：使得购物者能够方便地找到货品店内服务水平：包括销售服务和售后服务处理退货的能力：店内的店员和顾客都清楚地了解退货政策制定价值定位的能力：通过了解明白消费群，制定独特的价值定位，并从各个方面去实现其定位战略依据价值定位，制定价格；清楚地了解消费者对那些商品的价格最为敏感市场宣传能力：通过市场营销手段，树立宣传商店品牌完善的IT系统完善的购物者购买信息，以使于深入的分析，发展客户关系客户关系管理能力：建立了强大的数据库，管理消费者的各种信息并利用其做各种细分的促销活动,由于历史原因，百联已经在上海有很好的地址但还没有建立系统的、科学的体系采购部门的工作以招商为主，独立就商品选择做决策的经验不足没有形成独立的陪送系统传统的店内运营方式，主要依靠供应商，没有较强的统一性有一定的品牌基础，但没有系统化的实施价值定位策略，目标消费群不是很明确目前各店自有一套后台管理系统，兼容性差在后台管理模式上，各店做法也存在差异，部分店尚未进行单品管理，而且都缺乏客户关系管理系统,百联现状,与国际最佳做法的差距,与国际最佳做法的差距,高,中,低,N/A,N/A,.,38,而就连锁经营能力而言，百联旗下百货店尚为空白,后台/系统支持,选址,商品管理,配送,店内运营,市场营销,和开发商或房地产公司形成战略合作伙伴，有策略性地选址利用规模优势确保所选的店址能够拿到，并能通过谈判，获得最好的退出方案利用规模，集中采购，同意与供应商谈判对于区域性的产品，组成最优秀的买手组成采购指导委员会，指导当地的采购人员进行选货形成中央配送系统，集中管理库存，改变了传统的直接运送到商店的体系建立完善的IT系统，监视货品销售情况，准备地把握库存，从而使得区域性的调度成为可能预测系统：系统地预测市场需求，能更有效的减少缺货统一灵活地安排促销人员，最大程度地资源共享建立同意的店内陈列，以强化商店的价值定位由总部制定店内的气氛和设施标准，指导分店进行实施统一宣传品牌，充分利用旗舰店带来的辐射效应建立一套IT系统，能够管理各家连锁店的信息；并实现信息共享电子化同意流程，标准化运作集中后台管理，以达到成本最小化,关键成功因素,高,中,低,与国际最佳做法的差距,与国际最佳做法的差距,N/A,供讨论,.,39,百货店业态评估小结,百货商店业态有相当的规模和较高的获利空间，仍应是百联中长期发展的核心方向之一。百联在近期应该搭建好连锁经营的平台，机会性地寻求扩张的机会百货店业态未来发展的空间主要在二线城市，行业整和将成为不可避免的趋势百联期下的百货商店有一定的竞争优势，比如在上海的品牌优势和极佳的店址。但就核心能力而言，百联尚未能系统地形成独特竞争力，而且缺乏来年所经营能力，需要尽快培养相应技能和组织架构百联的百货商店业发展应采取分步骤循序渐进的发展首先为连锁百货制定清晰的价值定位，加强旗舰店的建设；整合旗下的现有的百货店，在上海市内先建立起连锁经营的平台；开始探索市外发展的机遇在条件成熟时，以连锁形式，积极向二线城市扩张，真正发挥连锁的规模经济效应，成为行业整合者在推广连锁的同时，培养开发自有品牌的能力，加强特色经营,标超,便利店,便利店,供讨论,.,40,百联百货业务未来的扩张应以上海市外的连锁为重点，并购当地百货店与租搂新建并举,上海以外,上海,总店数,自建店,并购店,54,0,54,92,27,65,172,103,69,62,33,29,30,21,9,16,16,0,2002,2006预计,2010预计,上海百货商店竞争激励，且市场趋于饱和，百联主要的增长机会在于经济叫发达的二线城市和与上海临近的城市组楼新建百货商店相对来说资金压力较小，但在许多城市，黄金地段已被占据，并购当地市场优势地理位置地百货店也应成为快速发展的重要手段之一,总销售比例亿元人民币,.,41,潜在扩张城市主要包括二线城市和部分三线城市，当地处于黄金地段的百货商店可作为并购对象,二线城市举例杭州、苏州、石家庄、天津、温州、珠海、武汉、宁波、佛山、惠州、长春,购买力较强的三线城市举例合肥、太原、唐山、扬州、徐州、兰州、吉林、南宁、株洲等,潜在并购对象（年销售额亿元人民币）杭州百货大楼（10）南昌百货大楼（9.8）唐山百货大楼（8.7）南京商厦（7.7)厦门一百商厦（4.6）武汉中南商业大楼（4）石家庄人民商场（3.6）,.,42,百货战略的实施近期以整合现有16家商店为重点，中长期以强有力的连锁经营平台在全国扩张,180天以内,2004-2005,长期,制定连锁战略明确百货业态发展的方向及目标通过市场调研，制定不同的连锁定位（比如都市时尚、中档百货或其它），确定相应的连锁经营品牌根据新的定位策略，对16家商店进行再定位和部分网络优化重组根据百货业态发展目标，制定第一波扩张计划，评估各连锁定位在上海及周边城市的市场潜力调整商品组合根据定位积极调整品类组合和品牌组合，最大程度地支持新制定的品牌策略利用规模，与全国性品牌建立合作关系，保证其供货的质量提高整体经营能力对旗下各公司进行业绩诊断，作出主要改善机会，通过精益零售项目提高整体经营能力通过研究会的形式，促进经营上最佳做法的分享,实施第一波扩张战略着重发展上海和周边城市，积极地同潜在并购对象接触，争取每年新开或并购3-5家百货商店，争取总店数达到24家加强打造上海旗舰店，为连锁经营树立标杆和运营模式进一步培养连锁经营地能力制定连锁经营的标准，统一培训业务人员进一步调整商品组合，加强与关键供应商的战略合作关系，为连锁经营扩张奠定基础,继续第二波扩张以所建立的品牌和运营平台为基础向二线城市及诱发展潜力的三线城市扩张，每年新开或并购7-8家百货商店，争取在2010年，总店数达到66家在机会合适的情况下，并购当地市场占据黄金地段的百货店在全国范围内打造连锁品牌培养新能力发展和提高买断经销的能力，力争把买断经销商品比例提高到3040逐步培养发展自有品牌的能力,销售目标（亿元人民币）,55,（2003）,74,（2005）,172,（2010）,.,43,百联产业组合战略分析,超商百货专业专卖购物中心生产资料流通第三方物流,.,44,百联专业专卖业务的整体规模较小，而且分散于多个业态，尚未在任何领域形成规模,87%,其他业务,专业专卖,销售额分布，2002年,100347亿元人民币,10046亿元人民币,其他*,体育用品,电工照明,餐饮,连锁药店,家电家维,钟表眼镜摄影,建材超市,21,20,20,17,6,5,4,7,.,45,在规模较大的业务中，连锁药店、钟表眼镜摄影和建材超市盈利较好，家电家维处于亏损状态,营业利润额，2002百万人民币,其他*,建材超市,钟表眼镜摄影,连锁药店,盈利业务,亏损业务,总利润额,17,20,20,28,85,38,1.4,5.0,6.5,25,47,服务业,文化用品,家电家维,餐饮,其他包括食品加工、体育用品、电工照明、妇女用品、其他业务，其利润额均小于1,000,000元人民币,.,46,百联应遵循“有所为，有所不为”的原则，集中发展连锁药店、眼镜店和建材超市三种业态,市场吸引力市场潜力获利能力整合潜力百联竞争力业绩表现竞争能力战略方向主要依据,建材超市,连锁药店,家用电器店,眼镜店,中,中,中,中+,中,中,中+,高,中-,中-,低,中,中,中,中,高,中,中,低,低,作为专业专卖的主要业态发展,市场潜力较大，但在短期仍处于培育阶段百联现在有一定的市场占有率，但核心经营能力距离国际对手还有距离,维持现状，强化经营水平,市场发展又不确定性，但仍颇具吸引力百联在上海很有竞争力，但在上海以外则基本没有基础,保持利润，稳步发展市场规模低，但活力能力较高百联有成熟品牌等资产，在上海地区有较高的竞争力,退出虽然家电市场额具规模，但百联旗下的家电家维业务处于亏损状态,.,47,根据不同的战略方向，各业务的主要工作也各有侧重,核心业务,高,低,中,低,中,高,市场吸引力,百联竞争力,家用电器,连锁药店,其它合计业务,建材超市,专业专卖,钟表眼镜摄影,业态,建材超市,重点发展，在成熟的市场扩张，以获得市场领先地位提高自身经营水平，保持市场竞争期权,连锁药店,短期之内维持现有业务，着重提高自身的经营水平，不实行扩张战略长远来说，注重药店与超市协同发展的模式,钟表眼镜摄影,在保证利润贡献的前提下，以上海为主稳步发展,其他业务,逐步退出,战略重点,.,48,专业专卖业态整体评估小结,专业专卖业态中就现在的规模和盈利能力以及总体市场潜力来说，建材超市、药店和钟表眼镜摄影业务单元可以着重发展，以为集团贡献利润或培养能力为目标，保留在潜力市场中竞争期权现在百联旗下的专业专卖业态涉及多种领域，但规模都较小，而且盈利能力参差不齐。在规模较大的业态中，建材超市、连锁药店和钟表眼镜摄影业务贡献了60%的销售，80%的利润，应成为以后发展的重点同时这三种业态的市场发展也很迅速，尤其是建材超市和连锁药店，但市场前景有一定的不确定性近期，专业专卖在百联的定位应该以贡献利润为主，同时保持在潜力市场的竞争期权，发展策略应包括：进一步培养坚实的核心运营能力有选择地、机会性地发挥优势进行扩张对于不盈利或规模过小的业务，逐渐通过改制和资产重组退出,核心业务,高,低,中,低,中,高,百联竞争力,大型综超,便利店,百货店,专业专卖,市场吸引力,标超,.,49,专业专卖战略的实施近期以提高业务群核心业务的运营能力为重点，中长期提高对集团的利润贡献,180天以内,2004-2005,长期,主要举措,核心业务,非核心业务,制定清晰的发展战略，确定三大业务的发展目标审议现有各公司商业计划，以确保符合业务群整体的发展方向对现有经营状况进行业绩诊断，对商品组合、店面运营等方面做详细的调研，与国际上和其它国内主要竞争对手比较通过研讨会的方式确保最佳做法的共享，例如品类管理的操作方法,建材超市继续以现有的经营模式在成熟的时常扩张，以取得一定的占有率，产生规模效应，避免盲目的分散扩张培养买断商品的能力经销改善商品组合连锁药店保持在上海的发展，并发挥与超市的地点协同效应通过提高经营效率，进一步改善利润率钟表眼镜摄影以上海地区为根基稳步发展，维持现有利润水平,建材超市继续在有条件的城市拓展扩大经济商品的范围，改善利润率考虑与国际公司合作经营例如OBI，引入资金，以加速扩张连锁药店考虑引进新的经营模式例如“屈臣氏”型经营模式探索食品/药店综合超市的模式考虑与上海周边市场的药店进行整合钟表眼镜摄影根据市场发展情况，考虑通过特许经营的方式整合上海市场,逐步清理不盈利业务，制定退出方案,基本完成对这部分业务的清理工作,考虑投资其它与核心业务有协同效应的潜力市场业务，最大化业务群利润贡献,销售目标,-50,（2003）,-60,（2005）,-155,（2010）,.,50,百联产业组合战略分析,超商百货专业专卖购物中心生产资料流通第三方物流,.,51,二、三线城市将进一步推动国内购物中心的发展,购物中心今后数年内将速度发展.,中国购物中心总建筑面积万平米,10000,1300,2002,2010,驱动因素GDP和个人可支配收入预计将继续强劲增长城市中心不断发展的零售市场需求新的黄金零售铺面，满足中国主要的购买力消费者调查结果显示，在空调环境下的1站式购物/娱乐体验能满足人们对使利和舒适享受需求不断提高的要求,.二线城市购物中心增长空间远大于一线城市城市人口人均购物中心面积（2003年）平方米/城市人口,青岛,沈阳,东京,上海,香港,北京,新加坡,广州,0.04,0.06,0.30,0.35,0.36,0.36,0.50,0.83,.,52,百联比较适合选择整体经营的业务模式,模式,开发/经营,关键成功因素,足够的财力里资助大型项目搜寻并锁定高尚地段、商业项目获得有关部门批准的能力能在确保租户组合合理的同时吸引并留住长期支柱租户入驻利用强使零售品牌自成主力店，能立即为购物中心带来最初的人气商业房地产开发方面的专业知识，包括锁定优质地块，融资和项目管理零售物业经营技能包括租户的吸引和公共关系维持等,整体经营,百联的能力,高,低,建设模式,百联在筹措大量资金方面的渠道有限百联尚无在商业房产开发上的成功记录百联在吸引租户和房产物业管理上非常有经验百联在上海有很多强势零售品牌可以作为主力点，但还没有形成全国知名度百联在商业房产开发方面尚无成功记录百联在吸引租户和房产物业管理上有非常有经验,.,53,虽然没有盟约关系，日本AEON集团旗下的购物中心与零售业务凭借各自实力形成了互动的关系,购物中心业务独立与零售业务单元,AEON集团,其它业务,购物中心业务,零售业务GMS超商专卖,主要考虑：,相对独立可以明确经营者的经营责任与业绩，避免职责不清独立经营迫使购物中心必须依靠自身的真正吸引力来获得其它业务群的合作，不存在依附于某些业务的情况,经营上，购物中心与零售业务单元互动互助,帮助购物中心形成独特的竞争力,购物中心业务,零售业务,提供零售业务黄金地段与物业,经营特点：,两大业务之间没有盟约关系购物中心利用强大的零售业务，吸引专业地产开发商共同开发优势地块优秀的购物中心地址对零售业务具有极大吸引力，通常会组成一个相当规模的租户群，进驻国务中心,百联购物中心业务必须建立起市场化的运作机制和竞争力，才能真正吸引零售业务作为市外拓展的合作伙伴,.,54,在积极捕捉机遇的总体战略原则下，百联必须针对本地和上海以外的市场采取两种不同的经营策略,总体战略原则以上海为重点，积极捕捉机遇，以有限资金投入的合作方式，寻求优势地段的购物中心的开发及经营,地域,上海,上海以外,百联的竞争力,有可能获得一流商业地块在各类零售业态都拥有主导品牌有政府的支持，有助于吸引资金充沛的房地产开发商进行合作开发,没有明确的地块来源未与全国性的房地产开发尚建立合作关系尚未真正在全国树立起其零售业务的知名度,经营策略,积极寻求一流的地块，利用自有的零售业务作为主力店，吸引房产商共同开发在上海开发经营新的区域性购物中心,除非能以较为合理的成本那到一流的地块，在旗下的零售业务（如百货商店、大卖场等）建立起全国知名度之前，应暂缓前往其它城市开发及经营购物中心的扩张计划,.,55,购物中心业务评估小结,核心业务,高,低,中,低,中,高,百联竞争力,大型综超,便利店,百货店,专业专卖,市场吸引力,标超,购物中心,购物中心在未来几年内将在中国市场继续迅猛发展，百联应因地制宜地捕捉合适的机遇，获取一部分该行业的良好财务回报购物中心在中国深受欢迎，发展迅速迅猛，主要发展机会在二线城市购物中心业务实质是房地产业务，投资规模大百联的竞争能力欠缺，特别是上海以外的地区。白脸介于购物中心业务应漪与房产商的合作为手段，同时需要通过加强零售业务在全国的声誉来建立自己的价值定位百联购物中心发展的双重战略利用在上海的一系列政策、品牌等优势，吸引房产商合作，努力开发优良地块，建立新的购物中心努力提升零售业务的全国影响力，同时机会性地合作开发上海之外地购物中心,.,56,购物中心战略地实施近期以确定价值定位及内部战略联盟为重点，中长期则应强调优良财务回报,180天以内,2004-2005,长期,确定购物中心具体的经营战略上海市内经营方向对全国市场进行重点优先排序明确白脸购物中心业务的价值定位与其它零售业务组成业务联盟明确其它相关业务的发展需求及战略制定具有吸引力的供同发展方案,开发一到二家新购物中心项目选择与评估落实开发资金来源实际进入建设落实预组引入战略合作伙伴，如国际房地产投资基金，娱乐、餐饮公司等制定战略伙伴吸引计划谈判确立合作关系提高购物中心业务整体效益提高财务及运营效益调整租户结构，形成较统一的价值定位,维持一定的扩张速度（包括收购及长期租赁）保持每两年在上海以外地区建立一个新购物中心继续抓住上海地机遇，有选择地加强上海地购物中心竞争版图提供给集团稳定而可观的财务回报提高物业商业价值保持良好平衡的长期租户群开发与全国性大型厂商进行大型营销活动合作的机会,销售目标（亿元人民币）,主要举措,7,(2003),10,(2005),17,(2010),.,57,百联产业组合战略分析,超商百货专业专卖购物中心生产资料流通第三方物流,.,58,中国的生产资料消费市场增长速度较快，其中纯流通企业的市场份额将保持在3035%左右,主要驱动因素生产企业为提高利润，生产资料直购直销日益增多现代物流行业的发展也使企业直购直销更为方便1994年市场放开后，行业进入避垒较低，大批民营企业相继进入国有及国有控股流通企业难以适应市场经济，观念、设备、信息落后，缺乏竞争优势,生产资料销售总额人民币，亿万元,30%-35%,45%-50%,85%,25%,工厂直销,经流通企业销售,100,N/A,5.8,12.9,N/A,15%,75%,70%-75%,50%-55%,1990,2001,2010估计,美国2001*,中国生产资料流通企业所占的份额将稳定在30-35美国目前的流通企业拥有45-50的费额，诞生产企业处于节约成本考虑正越来越的使用直销方式，直销比例也在逐渐提高相当一部分中小企业没有能力通过直销覆盖全国市场，仍需要通过流通来进行销售随着流通企业能力不断提高，并能提供越来越多高附加值服务，如包装、加工等，流通企业所占的份额可能有所回,1994年，取消双轨制及对国有物资流通企业的保护，实行市场开放,以美国能源、金属、机电等大宗生产资料产品流通市场为参考,.,59,WTO对配额的取消对百联的直接影响不大，但市场竞争将进一步加大,物资业务单元销售收入2002，亿元人民币,7,100,与配额无关的销售配额的销售燃料油占燃油总额40汽车占汽车总销售15,121,90,3%,WTO对外资的开放,2002.12,2003.12,2004.12,2005.12,2006.12,产品,WTO,钢铁,汽车,配额扩大,所有有外贸经营权的企业都可以经营钢铁贸易,完全取消进口配额,允许外方经营零售业无但不允许控股超过30家分店的连锁店,取消成品油配额，允许外方经营率售业务,原油、成品油（含燃料油）,允许外方独自经营成品油零售,允许外方经营批发业务,逐步取消配额,机电设备,基本上取消进口配额,完全取消配额,化工材料,无配额影响,木材、煤炭,.,60,生产资料业务当前的运营现金流不稳定性较高，需加强控制,百联集团生产资料业务现金流万元人民币,+,+,经营活动产生的现金流量津额,21,190,56,739,2001,2002,津利润,3,629,-336,2001,2002,69,027,-38,517,2001,2002,-336,2001,2002,56,078,其它现金流调整项目*,2001年集团的经营性应付项目增加为负，而2002年急剧上升，说明该项金额有很大不稳定性当银行贷款政策发生变化，比如紧缩对相关货商的贷款，供货商必然紧缩付款期限，使集团无法保持大量的应付帐款经济波动时，供货商出于自身状况的考虑，也可能缩短付款期限生产资料业务需要积极争取政策，消除历史包袱，稳定盈利能力确保稳定、健康的现金流,包括折旧、摊消、财务费用、存贷减少、经营性应收项目的减少等,.,61,百联生产资料业务在长三角地区具备一定的竞争力，但集团未来发展面向全国，竞争力则偏低,长江三角洲地区初步评估,高,低,中,低,中,高,市场吸引力,百联竞争力,汽车,化工,机电建设,金属材料,生产资料,能源,全国范围内的初步评估,高,低,中,低,中,高,市场吸引力,百联竞争力,木料,化工,金属材料,机电建设,汽车,能源,木料,供讨论,主要指重油与煤炭,合并生产资料业务,.,62,综合来看，未来百联生产资料流通业务应调整经营重点,生产,加工/服务,分销/贸易,汽车,金属材料,机电设备,木材,化工材料,重油,煤油,销售收入预测亿元人民币2005年2010年,65147,6086,2086,69,1215,2633,912,应采取的关键举措,产权机制改革有规划地进行3S、4S服务站的建设，推出特色服务推动旧车交易模式的改革,提高加工技能，扩大与供应商的合作加快金属市场运作,维持现有业务，积极寻求投资者与合作对象,加快建设电子商务网站，扩大产品种类积极争取大客户如GE,维持现有业务同时积极寻求投资者与合作对象,维持现有业务，积极寻求行业内优势企业的合作，如与中石油在油品上的合作,维持现有业务同时积极寻求投资者与合作对象,.,63,生产资料流通业务评估小结,核心业务,高,低,中,低,中,高,百联竞争力,大型综超,便利店,百货店,专业专卖,市场吸引力,标超,购物中心,生产资料流通业务,生产资料流通业在未来几年内市场较大，但随着WTO加入，竞争愈加激烈，百联应通过集中发展汽车、机电设备及金属材料业务，提供高附加值的服务，提高盈利水平及市场竞争力，为集团贡献规模随着中国工业的发展，生产资料流通业务未来仍有很大的增长空间，特别是汽车、机电设备及金属材料行业百联生产资料流通业务目前在长江三角洲地区具备一定的竞争力，但是对于面向全国的百联集团而言，当前的经营模式、能力及在市场中的地位仍然难以支持其在日趋激烈的竞争中的长远发展百联应争取以较低的投入，集中发展汽车销售、旧车加工分销、机电设备分销和金属材料加工分销四类业务从集团角度来看，生产资料应成为核心业务中的规模支撑业务。要在百联发展过程中保持这一核心位置，成功实施上述运营模式，需要尽快提高运营管理的市场化运作及产品方面的技能，扩大规模与网络，培养与供应商的关系并发展大客户，建立竞争优势，提高盈利能力,供讨论,.,64,生产资料战略的实施近期应明确各业务的经营战略，中长期应通过进军长三角达到规模化发展,180天以内,2004-2005,长期,明确各业务群的经营战略，制定商业计划汽车：推出全新旧车交易方式；制订新车品牌吸引计划金属：进一步扩大加工合作伙伴范围能源：签约中石油，形成联盟机电：积极吸引国际相关企业加Grainger合作木材：进一步股权多元化化工：整合危险品业务，形成一条龙服务，统一上海市场,强化经营业绩的进一步提高根据不同业务单元的战略定位，有效的调配资金及人力资源依托新机制，激励经营人员大幅提高经营业绩进一步巩固上海传统市场，准备迎接WTO协议带来的冲击实施商业计划，推动各业务单元主要措施的实施,建立在长三角地区的市场影响力在巩固上海市场的基础下，有序地在部分重点业务单元向长三角地区扩张利用总体规模及技术优势，形成在长三角市场的竞争优势保证为集团提供稳定的财务回报与销售规模以保证实际可并表销售规模增长为经营重点，以保证百联按计划进入500强在集体总体上市的前提下，更须保证一定的赢利能力，达到资本市场期望,销售目标（亿元人民币）,主要举措,138,(2003),172,(2005),337,(2010),.,65,百联产业组合战略分析,超商百货专业专卖购物中心生产资料流通第三方物流,.,66,百联目前发展第三方物流的举措和能力远远不足以使其成为一个专业第三方物流提供商,关键成功因素,IT基础设施可靠的信息流实时跟踪能力对关键实物资产的控制企业经营权人事任免权人力资本训练有素和技能熟练的专业人士恰当的知识和训练规模优势行业重点，如：电子等职能重点：如：炼货、整合等关键客户获取能力,百联评估,没有可靠的IT基础设施仅规划了非常有限的投资在上海拥有很大的仓储基地，但效率低下在目前的运营模式下没有覆盖全国或华东地区员工缺乏训练和激励机制，对变革缺乏动力百联旗下极小的第三方物流业务一直亏损有自己的零售业务做为潜在大客户与某些跨国公司，如：百事和LG开展的本地服务项目规模十分有限,百联目前非常不具备作为第三方物流的发展潜力,高,低,.,67,百联应仿效国际成功零售企业，提高自有物流能力，提高零售等关键业务的竞争优势,物流定位高效的物流系统与能力是提高百联核心业务竞争力的关键之一,自建,中国市场目前还没有覆盖全国的、能提供全面服务的、成熟的第三方物流服务商百联为其核心零售业务制定了雄心勃勃的扩张计划集团内部已经存在部分物流技能和资产百联应该将十分有限的资源投入到核心业务上的,随着2005年更多跨国企业进入中国，第三方物流能力预计将提高企业自备物流能力可能劣于第三方物流提供商和/或其他竞争对手，但百联再任何时候都可以选择马上求助于第三方物流中国成熟第三方物流能力的建设需耗费由于第三方物流很可能向竞争对手如果对第三方物流提供商不满，白脸缺乏应对的其他选择,百联的物流应作为成本中心，依附于主营业务，努力提高经营效率,高,低,外包给第三方物流提供商,.,68,第三方物流业务评估小结,核心业务,高,低,中,低,中,高,百联竞争力,大型综超,便利店,百货店,专业专卖,标超,购物中心,生产资料流通业务,供讨论,市场吸引力,第三方物流行业有一定的吸引力，但百联并不具备竞争条件，不宜进入这一行业，应该以建立自身业务的物流支撑能力为基本战略第三方物流发展迅猛，但总体规模受政策影响尚不高2005年后外资全面进入，竞争将进一步加剧百联除拥有自身作为关键客户外，不具备其它任何关键成功要素，在关键能力上与国内现有的竞争对手已有了很大的差距百联可以选择建立自身的物流能力，作为成本中心，服务于百联零售及其他关键业务，增强整体竞争力，但不应以提供第三方物流服务为目标,.,69,百联物流战略的实施近期关键于同意内部认识，中长期在于核心业务打造独有竞争优势,180天以内,2004-2005,长期,主要举措,统一集团内部对物流战略的认识，明确物流依附和服务核心业务按照各业务的实际运营特征，明确其物流职能的发展规模分析集团现有物流资源，根据与核心业务的相关性进行资源的在分配,建设符合核心业务发展需要的物流体系整合集团内的物流资产各业态内部统一IT标准重点投入关键物流资产，建设符合核心业务扩张需要的物流网络,完善物流系统与能力，使之成为集团关键竞争力之一保持对各业务的物流功能的持续资源投入，建成与跨国集团可抗衡的系统以完整的覆盖及高效的运营帮助主营业务提高或维持赢利能力，有效地抵御竞争,.,70,讨论内容,新组建的百联集团面临着独特的发展机遇，应树立成为中国第一，世界一流的流通产业巨头的远景目标。这要求百联再战略指引下能以两至三倍于行业的增长速度发展，争取在2010年前尽快跻身财富全球500强。这也需要百联通过有效地组织管理体系，充分发挥集团的价值，调配集团资源以支持核心业务的发展要达到远景目标，百联应首先明确有所为，有所不为“的产业组合战略。百联未来应以大型综超为先导，以百货店和标超业态为重点，集中资源投入。同时以生产资料、购物中心、专业专卖和便利店等其他核心业务作为未来规模和规模百联应根据核心业务的协同效应和战略定位，成立四大业务群和三个直属业务单元，以混和型的管控模式对下属业务进行管理；短期内由于下属多家上市公司业务上的重叠，可以通过相应的董事会程序和资源协调机制落实管控。同时集团应逐步完善战略规划、预算（包括投资管理）、现金管理和业绩考核四大管理流程，以保证组织架构的高校运作整合初期头180天内，百联应首先着手就整合方案进行内外部沟通，转变内部观念；消除外部疑惑，树立对重组价值创造的信心。同时以机制改革为先导，着手建立市场化的用人制度和集团层面的业绩考核机制，形成推动整合实施的动力和压力。最后，百联应迅速推进能在180天内产生实效的整合举措（如采购），尽快做出势头，增强重组的信心,.,71,建立高效的组织架构和管理流程是确保百联集团战略得以有效落实，实现远景目标的关键所在,对百联的初步建设中长期，百联应建立强大的总部，以战略管控为主的方式对下属四大业务群和三个直属业务单元进行战略指导，合理配置集团资源建立高效的董事会，领导百联战略方向的制定和机制改革的推行强化百联集团职能部门的人员配置根据核心业务的协同效应和战略定位，集团层面应成立四大业务群（招商、百货、专业专卖和生产资料）和三个直属业务单元（汽车、商业地产、资产管理公司）集团总部应确立以战略管控为主的管控角色，对集团资源进行合理配置近期，集团层面的组织架构设置可以立即实施，但由于下属上市公司业务上的重叠，集团对各业务的管控应通过上市公司董事会程序和资源协调机制（如联席会议、关键职能小组）落实，逐步实现百联重组的价值创造中长期，业务内部管理职能的划分应根据跨业态内跨区域的协同效应和管理的复杂度近期，由于受到上市公司管控模式的限制，各业务内部的资源无法实现全面有效整合，应从成立过渡性的资源协调机制出发，由重点地推行价值创造较大的共享职能中长期，百联在集团总部层面应完善战略规划、预算、现金管理和业绩考核四大管理流程，根据对各项业务的管控模式调整管理流程的执行深度，以保证组织架构的高校运作近期，百联应以明确各职能部门和业务群在管理流程中职责为目标，尽快启动流程建设,集团层面的组织架构,业务层面的组织架构,管理流程,.,72,经营多元业务的GE公司是通过多级架构实施管理的典型代表,关键角色/职责审查财务信息的一致性、可靠性、合法性，确保内部审计部门的正常运营审批薪酬发放制度；评价并发展具有潜力的后备经理人才提名合格人员成为董事，决定董事会组成并制定、实施企业管理准则审查并监督可能对投资者及主要赴东产生重大影响的社会活动制定公司整体战略规划，并为各项业务制定雄心勃勃的目标领导人才培养非常有限地介入小部分业务确认，制定并推广综合地具高附加值地最佳做法（如六各西格玛质量标准）积极地建立并重组业务单元达到业绩目标通过委员会和评议会与其它业务组合共享最佳做法对核心业务单元地运作实施战略控制负经营损益责任负责并确保具体业务地战略实施直接面对客户及市场实施具体运作,GE董事会,GE,董事提名与公司管理委员会,公共事务委员会,管理层发展与薪酬委员会,审计委员会,飞机引擎,消费金融,商业金融,塑料,设备管理,工业系统,保险,医疗系统,NBC,消费品,电力系统,特殊材料,运输系统,家用电器（大家电）,GE照明,GE家用电子产品,GE小型家电,GE照明中国,GE照明北美,GE照明日本,.,共享服务,.,73,多元业务集团的管理通常通过多级架构实现,角色定位,领导制定并审核集团战略，监督战略举措地实施聘用并考核高层管理人员，建立高管人员培养体系制定集团地产业组合战略，对集团资源进行合理配置，以实现集团的持续活力增长，对股东利益负责制定并推行有效地管理程序，包括战略规划、运作规划、人事等总部管理的延伸，对下属有管理协同效益的多个业务单元进行管理，按集团产业组合战略合理分配资源确定各业务的发展战略，并依次制定各业务的关键财务和运营指标，监督战略实施负责具体业务的战略实施，确定主要的运营举措，制定清晰的目标及市场定位掌握其业务系统内的重要职能（网罗发展，采购等）并负责管理具体运作负有利润损益责任，确保关键财务和运营指标的完成具体实施关键举措和日常运营，以实现关键财务和运营指标,战略领航者,战略规划者,战略控制者/投资管理者,经营运作者,运营实施者,集团董事会,集团总部,业务群,业务单元,部门,.,74,长远来看，百联应成立四大业务群和三个直属业务单元，设置相应只能部门，在董事会指导下开展业务,百联集团董事会,董秘办,考核与薪酬委员会,财务总监,内部审计委员会,战略规划委员会,战略研究会,百联集团,总裁办,人力资源部,业绩考核部,运行管理部,投资发展部,财务部,财务公司,资产管理公司,商业地产,物资生产资料,物资汽车,专业专卖,百货,超商,董事会构成,集团职能部门,业务群,直属业务单元,业务规模（亿元人民币）,20022010,110-120-590,-50-170,-45-115,-18-147,-105-190,5-6-17,.,75,一般而言，董事会主要负责战略的指导及对经营活动的监督，而管理层主要对经营活动负责,董事长/董事会的主要职责主要工作包括领导制定并审核集团战略聘用董事会成员及集团管理层领导，并对集团管理层实施考核召开董事会议并保证流程的有效性根据董事会的决定，领导与投资者的沟通负责董事会自身建设，保证董事会高效运转独立监督与评估集团及下属业务群的经济运营状况及财务业绩，以加强管理、促进实现财务目标,总裁/集团管理层的主要职责具体领导集团的日常经营工作，管理集团从上至下的正常运作，并协调各业务群间的关系就集团重大决策对董事会负责，包括拟定投资发展的预算及计划，供董事会评估，并负责实施战略根据需要就投资者沟通事宜向董事长提供建议任命并考核集团及业务群中高层管理人员，并就考核结果向董事会汇报制定集团的财务预算，融资计划，并会董事会审批负责集团对外，特别是与政府部门的沟通以及集团管理层与董事会沟通,.,76,百联集团董事会架构可以由三大委员会、财务总监和董秘办组成,百联集团董事会,董秘办,战略规划委员会,内部审计委员会,财务总监,考核与薪酬委员会,战略研究室,主要职责,建议组成,董事会管理支持董事会负责的信息披露投资者关系管理,高层管理人员聘用与考核体系的制定高层管理人员业绩考核高层管理人员培养和后续计划的制定和实施2-3名集团/国资委董事2名独立董事,参与企业财务方案与控制制度的拟定监督集团整体财务活动监督财经纪律的实施对预算进行审核和控制,审核规章制度及财务体系审核集团运营情况监督高层管理人员商业道德2-3名集团/国资委董事2名独立董事,参与制定并审核战略规模监督战略举措的实施战略发展研究2-3名集团董事1名内部董事2名独立董事,.,77,集团层面职能部门的设置应以协调集团资源的合理配置以及推行管理流程的执行为目标,百联集团董事会,董秘办,战略规划委员会,内部审计委员会,财务总监,考核与薪酬委员会,战略研究室,主要职责,协助管理层工作协调公共关系协调与管理法律顾问的关系保障后勤支持,制定认识规划招聘与培训人事管理培养后备梯队,制定考核与薪酬体系实施业绩考核考核分析与反馈,作为集团运行工作中的内外联系接口跟踪、分析运行情况负责统计及分析工作的执行,财务预算制定及财务运营管理以财务公司为主体进行资金管理建立会计核算制度，优化税务结构确保管理信息在集团范围的高校运用,现金结算融资管理子公司借贷,.,78,人力资源部与业绩考核部分开设立更有利于在百联内部建设公平、有效的业绩文化,设置方案,优点,缺点,方案评估,百联集团,人力资源部,业绩考核部,百联集团,人力资源部,其它职能部门,其它职能部门,百俩你目前尚未形成强大的业绩文化，成立专门的、独立于人事管理的部门，有利于突出业绩文化的重要性，集中精力建设业绩管理体系业绩考核涉及部门多、范围广，设立独立考核部门有利于实现公平、全面的考核,增加直接向高层汇报的部门，机构不够精简,方案1,方案2,机构设置简单，人员精简,业绩考核涉及部门多、范围广且重要性较高，与普通人事管理共同运行，可能产生利益冲突，而且考核的全面性可能欠缺,建议方案,.,79,百联业务群的划分与设计应遵循五大基本原则,业务群的销售或资产应达到一定规模，并且其中至少包括一项集团的核心业务业务群内的业务之间有充分的协同效应，以提高运作效率，发挥规模优势业务群内的业务在百联产业组合中的战略定位一致在保持业务群规模的基础上，尽可能减少业务群的数量，便于集团总部更有效的实施管控集团现有或可获得的管理人才可以对业务群内的各项业务实施有效管理,百联业务群组合方案的关键议题超商：大型综超是否应独立于标超和便利店单独成立一个业务群百货与专卖：百货、建材超市和其他专业专卖是否应组成独立业务群物资：汽车专卖应该纳入零售相关业务群，或独立成为集团的直属业务单元，或应保留再生产资料业务群内,业务规模,协同效应,定位一致性,机构精简,管理人才,.,80,超商业态应成立一个业务群以最大程度地获取协同效应,业务规模,协同效应,定位一致性,机构精简,管理人才,三个业务群：大型综超标超便利店,两个业务群：大型综超标超/便利店,便利店业务群规模较小,N/A,N/A,成立三个业务群，对集团管理跨度要求高，行政机构庞大,大型综超与标超/便利店在采购上有一定的协同效应架构分设会显著增加协调难度,成立两个业务群，对集团有一定的管理跨度要求，行政机构较大,一个业务群：大型综超/标超/便利店,大型综超中长期将成为规模和利润的主要来源，而标超和便利店的发展则以追求利润主要目标，兼顾规模,要求有战略眼光的管理人才作为业务群领导，同时分别配备精通各子业态的人才进行条线管理,三个超商业态纳入同一个业务群内，更有利于协同效应（特别是采购）的发挥但由于该业务群业态多，管理