工程项目管理概论(PPT 52页).ppt

,工程项目管理概论,工程建设项目经理培训教材,3、嬴得值（挣值）管理技术,理解,理解记牢,1、美国项目管理学会(PMI)项目教材纲要2、工程项目各阶段关系简介,讲课内容和学习要求,一，项目概念的扩展和项目管理广义化带来的成效与吸引力项目(Project)定义和主要特性,项目是一种临时性的，创造一项唯一的产品和服务的任务。主要特性：临时性、渐进性、独特性,概P1,从60年代中期，欧、美就成立了项目管理专业组织，近30年来，致力于将原传统的工程项目管理、开发为应用领域扩展到各行各业的新概念的项目管理。并投入大量技术、学术力量总结、开发、研究、确立了项目管理的知识体系、以及相关的技能、工具和技术。,当代的项目管理定义就是：“在项目活动中，运用这些知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求的过程。项目管理通过启动、计划、执行、控制和收尾5个过程，最终达到满足和超过项目干系人对项目的需求和期望”。随着越来越激烈的市场竞争，各行各业为生存、图发展都想把自己的工作做得更出色、更快捷、更经济。这一现成、科学的管理方法，吸引各行各业大力推广。,一批项目经理在实践中不断充实知识、积累经验，部分人员借助原来的工程背景，脱颖而出，成为项目管理的专业人员，进而再发展成为资质认证的职业人员，其社会地位、经济收入随之上升。在国外，项目管理专业人员已成为企事业争夺人才资源的热点。美国“财富”杂志曾指出：“在下个十年中，项目管理将有巨大的发展。它是未来的潮流”。并预言：“项目经理将成为21世纪的最佳职业”。这一切都对我们的企业与个人作了示范及带来了吸引力。,二，国际、国内项目管理专业组织简述,目前国际上有两大项目管理专业组织，即：国际项目管理协会（IPMA-InternationalProjectManagementAssociation)和美国项目管理学会（PMI-ProjectManagementInstitute）。IPMA，创建于1965年，在瑞士注册。成员主要是各个国家的项目管理协会。目前有30多个成员，它们是大部分的欧洲国家（英、法、俄、德等），也有亚洲的中国和印度，以及非洲的埃及和南非。各国专业组织的会员，均是IPMA的个人会员。,PMI，成立于1969年，总部在美国费城。组织结构有分会、专题兴趣小组、大学成员3种形式，大部分在北美地区。个人会员其中美国占73，加拿大11，其它16。中国项目管理研究委员会（PMRC-ProjectManagementResearchCommittee），是中国唯一的跨行业的全国性项目管理专业组织。成立于1991年，秘书处设在西北工业大学。其宗旨是致力于推进我国项目管理学科建设和专业化发展，推进与国际项目管理领域交流与合作，使我国项目管理水平尽早与国际接轨。自1996年起代表中国的项目管理专业组织加入IPMA。,三，项目管理专业化的技术核心项目管理的知识体系,当代的项目管理，从普遍接受的项目管理实践中概括、提炼共性的知识与要素；从一般管理规律中汲取有益于项目管理的精华；从应用领域的实用的知识与技巧结合项目管理中积累的经验与应用这些技能的效果，开发形成项目管理知识体系。知识体系是项目管理专业化的技术支承与核心，也是项目管理学科和专业的基础。,IPMA的知识体系是“国际项目管理专业资质标准”（ICB-IPMACompetenceBaseline）。其关键是依据项目的阶段，制定了42个知识和经验要素，其中28个为核心要素，它们是项目阶段与生命周期、项目的开发与评估、项目目标与策略、项目成功与失败的标准等；14个为辅助要素，它们是项目信息管理、标准与规范、项目监理与监督、人力资源开发等。各成员国必须确保遵循核心要素，并可根据不同文化、不同民族及新的职业发展需求，个别增补或删除辅助的要素。,PMI的“项目管理知识体系”（PMBOK-ProjectManagementBodyofKnowledge）。其关键是依据职能领域、科学地把项目管理划分为9大领域，即范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。,PMRC也已开发中国自己的项目管理知识体系（CPMBOK），及与之配套的“国际项目管理专业资质认证标准”（CNCB）。它是吸取国外先进的经验和知识，主要是IPMA和PMI的知识体系，博采众长，为我所用；同时根据与国际接轨和便于国际合作的原则，又考虑中国的文化与特色来编制的。CPMBOK以项目的概念、开发、实施和收尾4个阶段为主线，并兼顾跨阶段的管理及项目管理的方法和工具，设置了88个模块，如目标确定、工作分解、质量计划、进度控制、安全控制、风险评估、网络计划技术、挣值法等，完全涵盖了PMI的9大职能领域。其CNCB重点是42个知识和经验要素，其中28个核心要素完全取自ICB，对14个附加要素中的5个作了替换或修改。,四，项目管理专业化的水平考核项目管理专业资质认证制度,资质认证是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明。IPMA在全球推行4级（A、B、C、D）项目管理专业资质认证（IPMP-InternationalProjectManagementProfessional）。取得IPMP认证，将被所有成员国家接受。中国PMRC已开始实施与国际接轨的资质认证。考试严格按IPMA程序和标准实施，包括：10多页申请表（个人简历、完成项目清单与自我评估）、3小时闭卷笔试、7小时项目案例小组讨论、半小时个人面试。通过者授于C级证书，称为认证的项目管理专家。,PMI也实施项目管理资质认证（PMP-ProjectManagementProfessional）。其证书也是世界公认和受到尊重的认证证书。要获取PMP证书，每人必须满足受教育与项目经历的要求、同意坚持职业的标准和通过4个小时200个多种选择题的考试。如果讲IPMP侧重于实践方面的能力，PMP则更注重知识的考核。,项目管理（ProjectManagement）,项目管理是把管理的知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以实现项目目标。,概P3,应用于项目活动实现项目目标,项目管理,知识,技能,工具,技术,补概P3,项目管理过程项目管理是由不同的管理过程所组成。,一、按项目活动规律划分成五个过程组启动过程组策划过程组实施过程组控制过程组结束过程组二、按创造项目产品的过程划工程项目产品的典型过程立项设计采购施工试运行验收（开车）,概P21/25,概P24,起动过程组,策划过程组,控制过程组,实施过程组,结束过程组,项目管理过程按项目活动规律划分成五个过程组,通常控制方式,启动过程组,策划过程组,实施过程组,控制过程组,结束过程组,开始阶段,结束阶段,项目活动强度,项目质量策划过程,项目质量控制过程,项目质量策划过程项目质量保证过程项目质量控制过程,项目质量管理,时间,补概P23,项目质量保证过程.,项目综合管理；项目范围管理；项目进度管理；项目费用管理；项目质量管理；项目人力资源管理；项目信息管理；项目风险管理；项目采购管理。,按项目管理知识领域（功能）划分,美国项目管理学会(PMI),概P22,项目管理按管理功能（知识领域）划分,项目综合管理项目计划编制项目计划实施项目综合变更控制,项目范围管理项目启动项目范围策划项目范围定义项目范围验证项目范围变更控制,项目进度管理项目活动定义项目活动的排序项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度控制,概P22,美国项目管理学会(PMA)进度管理,1,项目活动定义过程2,项目活动的排序过程3,项目活动周期估算过程4,项目进度计划编制过程5,项目进度控制过程,概P22,包含活动资源估算过程,项目活动定义过程,输入,工具、技术,输出,1.工作分解结构2.项目范围说明书3.历史资料4.项目约束条件5.项目假设条件6.专家评定,1,工作分解方法2,活动一览表模板,1,项目活动一览表2,支持性文件3,项目工作分解结构的修改,补概P22,项目活动的排序过程,输入,工具、技术,输出,1,项目活动一览表2,项目产品说明书3,强制性的依从关系4,选择性的依从关系5,项目外部依从关系6,项目约束条件,1.单代号图法2.双代号图法3.条件图法4.网络图模板,1.项目网络图2.活动一览表的修改,补概P22,项目活动周期估算过程,输入,工具、技术,输出,1.项目活动一览表2.项目约束条件3.项目假设条件4.项目资源要求5.项目资源能力6.历史资料7.已确定风险,1.类比估算法2.定额估算法3.专家评定法4.预留时间,1.项目动活周期估算2.估算的基础3.修改后的项目活动一览表,补概P22,项目进度计划编制过程,输入,输出,1.项目网络图2.活动周期估算3.资源要求4.资源组合说明5.项目日历6.项目约束条条7.项目假设条件8.提前和滞后9.风险管理计划10.活动特性,1.数学分析法2.工期压缩法3.模拟技术4.资源平衡法5.项目管理软件6编码结构,1.项目进度计划2.支持性文件3.进度管理计划4.资源需求的修正,时间参数计算网络计划优化,补概P22,工具、技术,项目进度控制过程,输入,工具、技术,输出,1.项目进度计划2.效绩报告3.变更请求4.进度管理计划,1.进度变更控制系统2.效绩测量技术3.补充策划4.项目管理软件5.偏差分析,1项目进度计划的修正2.纠正措施3.经验总结,补充P22,工艺设计,基础工程设计,详细工程设计,设计阶段,采购阶段,施工阶段,开车阶段,项目初始阶段,合同签定,工艺设计完成,工程项目各阶段关系,概P13,阶段与阶段之间是有序的交叉作业,设计进度计划,请购文件,报价技术评审,设计变更,采购进度计划,制造厂ACF,制造厂CF,采购变更,设计,采购,设计与采购之间的交叉作业举例,采购进度计划,设计进度计划,请购文件,报价技术评审,制造厂ACF,设计变更,制造厂CF,采购变更,补概P13,advancedcertifiedfinaldrawings,certifiedfinaldrawings,研究合同文件,建立与用户的联络途径,组织与用户的开工会议,编制项目计划,确定项目工作分解结构建立项目记帐编码,确定项目组织机构和项目组成员,组织项目开工会议,发表项目协调程序,发表项目设计数据,开展工艺设计,发表初步项目总进度表,编制初期控制估算,设计计划,采购计划,施工计划,开车计划,质量计划,财务计划,项目初始阶段的工作,发表项目协调程序,编制项目计划,发表项目设计数据开展工艺设计,概P54,项目协调程序的编制时间，负责人，目的？,概P57,1，项目协调程序在项目初始阶段由项目经理组织编制。2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体化的内容作出具体规定，建立工程公司与业主之间的联络协调的工作程序。3，项目协调程序经业主审查确认之后，成为项目实施过程中工程公司与业主之间工作联络的依据。,项目协调程序内容举例,1.明确项目管理联络方式和双方对口负责人，以及联络地址、电话、电传、E-mail等。2.确定业主提供所需的项目基础资料的内容，并明确提供的时间和方式。3.列出采用非常规标准的内容。4.列出设计中业主需要审查和批准的设计文件。5.说明承包方向业主发送设计图纸和的内容、时间、份数和发送方式（如空运、船运等）以及图纸和文件的包装形式、标志、收件人姓名和地址等。6.确定变更程序。7.确定采买、催交、检验、运输工作范围。,概P57,概P65,设计阶段的划分,工艺设计,基础工程设计,详细工程设计,初步设计,施工图设计,完成系统设计,提供施工文件,采购：分工讨论,采购分工：采买、催交、检验、运输,推荐厂商编制材料请购单对厂商报价文件技术评审参加厂商协调会确认厂商图纸资料参加设备材料检验参加试车,编制采购计划审查供货厂商资格编制询价文件组织厂商协调会审批合同催交，检验，运输现场交接,设计,采购,概P71,施工管理在项目初始阶段开始初始阶段工作内容如下：,1、编制项目初步施工计划：流程、设备、建筑物等特性2、分包范围和内容3、招标、投标原则等4、初步施工进度计划5、可施工分析6、拟参加投标公司能力调查,概P83,项目安全管理,1、项目安全管理方针：安全第一，预防为主。,2、项目安全管理采用跟踪监督与执行相结合的管理模式。,3、项目经理是安全管理的责任人，他可以委托安全经理，安全工程师协助他工作，但不能把责任委托给他人。,安全经理安全工程师,项目管理系统各岗位负责人,概P131,132,(HSE),赢得值管理（EVMearnedvaluemanagement）,关键线路法网络计划(CPMCriticalPathMethod),费用和进度控制技术,赢得值管理（EVMearnedvaluemanagement）是指用赢得值原理（earnedvalueconcept）对项目执行效果进行评价，分析当前的费用和进度,并预测竣工时的费用和进度，从而及时采取必要的措施使工程建设项目达到最好的绩效。,运用赢得值管理,综合控制项目的费用进度,赢得值原理（EVC-EarnedValueConcept）是一项有效的项目管理技术，最初是美国国防部于二十世纪中期首次确立的。美国能源部于二十世纪末期颁布指令“凡是投资超过五千万美元的能源部所建的工程项目，都必须全面采用EVC控制系统来实行项目管理”。随后，EVC控制系统被广泛应用于工程项目的管理。目前，国际上已普遍采用赢得值原理进行工程项目的费用进度综合控制。能否采用赢得值原理进行项目管理和控制，已经成为衡量工程项目管理水平和项目控制能力的标志之一。,概P104,赢得值原理是指引入已完工作的预算值（BCWP），用来对项目费用进度进行综合评估。即在项目实施过程中任一时刻已完工作的预算值与该时刻此项工作任务的计划工作的预算值(BCWS)进行对比，以评估和预测其工作进度，并将已完工作的预算值与实际资源消耗值(ACWP)作对比，以评估和预测其费用的执行效果。,什么是赢得值原理?,补概P104,0123456789101112月,100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0,BCWS(plan),费用或人工时,BCWP(earn),ACWP(actual),计划工作的预算费用BudgetedCostforWorkScheduled,已完工作的预算费用BudgetedCostforWorkPerformed,检测时间,63%,78%,举例(在某一时间内）,BCWS计划工作的预算费用（计划值）,某工作包计划工作图纸100张，预算人工时8x100=800人工时,BCWP已完工作的预算费用（赢得值）,某工作包已完工作图纸110张，预算人工时8x110=880人工时,ACWP已完工作的实耗费用（实耗值）,某工作包已完工作图纸110张，实际消耗人工时980人工时,BCWPBCWS,BCWPACWP,补概P104,SV=BCWPBCWSSV0进度提前SV0效益好CV0效益差CV=0符合计划,嬴得值原理简图,SV进度偏差SV-ScheduleVariance,CV费用偏差CV-CostVariance,概P104,赢得值管理工作程序,确定项目工作分解结构WBS,确定项目代码和编码系统,落实项目组织分解结构OBS,落实责任分工,编制进度计划,进行费用估算,审查BCWS及生成条件,建立执行效果测量基准BCWS,测量BCWP,记录ACWP,BCWS/BCWP/ACWP综合分析,竣工预测HACV,编制报告,监控,BCWS调整,控制措施,概P106,确定项目工作分解结构WBS,概P106