项目计划管理概述(PPT 119页).ppt

第四章项目计划管理，第一节项目计划概述，第二节项目计划体系和内容，第三节项目计划编制方法和工具，第四节项目计划与控制，第四章教学安排，教学目标：通过本章的学习，我们可以了解项目计划的相关概念，掌握项目计划的体系和内容，学会使用相关工具编制项目计划。教学重点：系统的项目计划，项目计划和控制教学难点：项目计划的编制教学方法：理论教学实验教学时数：6小时，项目计划的第一节概述，计划是组织实现一定的目标和科学地预测和确定未来的行动计划。任何解决三个问题的计划都是存在的：第一，确定组织目标；二是确定实现目标的行动时机；第三是确定行动所需资源的比例。第一部分是项目计划的概述。项目计划是在项目实施前制定的具体工作内容和步骤，以确保项目能够在合理的期限内以最低的成本和高质量完成任务。项目计划管理是指通过项目计划的编制、实施和控制，对与项目有关的计划、实施、运行管理和其他活动进行控制的综合管理工作。第一部分概述了项目计划，这在项目实施中具有重要意义。根据项目计划的内容，可以分为：1。生产计划；2.人力组织计划；3.质量控制计划；4.设备材料采购供应计划；5.职责分工计划；6.成本控制计划；7.进度控制计划；8.报表计划。9.供应计划。10.风险管理计划等。这样，通过每一个具体的计划，项目经理可以轻松地分析和检查项目的具体实施情况，及时解决问题，调整偏差，严格控制项目的质量、成本和进度。因此，项目计划的质量直接关系到项目的成败，是一项不可低估的工作。第一部分概述项目计划。首先，制定项目计划时遵循的原则。第二，基准计划和项目基线。首先，制定项目计划时遵循的原则。首先，项目计划的可实现性。第二，项目计划的动态。第三，项目计划的系统性。第四，项目计划的目的。首先，项目计划的可实现性。项目计划必须基于对项目内部和外部环境的客观和科学分析。根据现有的人力、物力和财力，项目计划计划要求使用尽可能少的资源来获得最大的经济效益。通常我们会发现一个项目不能考虑所有的事情。(2)项目计划的动态性。项目计划是面对未来的工作而制定的，所以它总是在变化。特别是对于大型项目，项目的生命周期通常持续几年甚至几十年。在此期间，项目的实施状况、内外部环境可能与原计划有很大不同，因此项目计划将根据情况的变化进行调整。这就要求项目计划的策划者在制定计划时，一方面要对项目有足够的预见性，为项目的未来变化留有余地，另一方面要同时考虑各种应急计划和解决方案，以保证项目的顺利完成。(3)项目计划的系统化。从项目计划的制定过程中，我们会看到项目计划本身是一个复杂的系统，由各种子计划组成。子计划是密切相关的，所以我们在制定各种子计划时，不仅要考虑子计划中的最佳部分，还要追求整体计划中的最佳部分。(4)项目计划的目的。任何项目都有它的目的，也就是项目目标。一般来说，项目的目标是明确的，项目计划将围绕项目目标制定。然而，由于一些误解或不确定因素，项目的目标被分为三个层次：第一个层次是项目业主的需求和期望，这是项目的原因和动机，也是项目最根本的目的；第二个层次是项目团队成员个人价值的实现，这是激励项目成员更好地完成任务的需要，也是实现项目第一个层次目标的保证。第三个层次是，项目应满足一定的社会需求，能促进生产力的发展或提高人们的物质文化生活水平，并应注重项目的社会效益。(1)项目基线计划项目的基线是项目初始启动时拟定的计划，即初始拟定的计划。(2)项目基线项目基线具体指项目规范、应用标准、进度指标、成本指标以及人员和其他资源使用指标。第二节：项目计划的体系和内容。1.项目计划系统2。项目计划的分类和内容3。项目计划的编制程序。1.项目计划系统。项目规划体系贯穿于项目投资的全过程。在项目管理的每个环节，都有计划和计划管理。区别在于具体内容和细节的不同。项目投资全过程所涉及的计划构成了一个完整的项目规划体系。图4-1项目计划系统，2。项目计划的分类和内容，(1)根据项目计划的层次划分1。战略计划2。战术计划3。行动计划2。1 .根据项目计划制定的过程进行划分。概念计划2。详细计划3。滚动计划2。(3)项目计划的分类和内容，根据项目的知识范围进行划分1。项目范围计划2。人力资源计划1。项目人力资源和文档组织模式的确定。(2)为各种工作确定合适的候选人。如果企业没有必要的人力资源，就需要考虑在适当的时候招聘一些合适的人员。(3)制定激励措施和团队建设活动，并记录在案。(4)计划和安排项目所需的所有培训。(5)必须考虑假期和导致人力短缺的所有其他原因，并且必须制定解决方案。(3)根据项目的知识范围(续)，3。质量计划4。采购计划5。进度报告计划6。成本计划7。变更控制计划8。文件控制计划9。风险管理计划3。项目计划准备程序，(1)定义项目可交付成果，(2)确定任务并分解工作，(3)建立逻辑关系图，(4)为任务分配时间，(5)确定负责部门和人员的可用时间。(6)为任务分配资源，(7)确定支持性任务，(8)总结、批准和发布计划，(8)第3节：准备项目计划的方法和工具，(1)准备项目计划的方法，(2)准备项目计划的工具，(1)准备项目计划的方法，(1)目标管理方法，(2)专家会议方法，(3)头脑风暴方法，(4)德尔菲法，(5)滚动计划方法。(1)项目计划的制定方法，(1)目标管理方法不仅是项目计划的起点，也是项目计划的终点。在制定计划的过程中，自上而下的目标管理方法是一种非常有效的方法。与其他方法相比，目标管理方法具有以下特点：(1)目标管理是一种系统的管理思想。(2)目标管理是一种参与式管理方法。(3)目标管理是一种有意识的管理方法。(4)目标管理更注重实效。，目标管理流程：1。目标制定和部署，图4-2工作目标体系，目标管理流程：1。目标制定和部署在制定工作目标时，要自上而下，层层分解，自下而上层层保证实施。一般应遵循以下步骤：(1)设定工作目标(2)制定完成工作目标的具体计划(3)部门根据工作目标和计划设定部门目标(4)部门设定完成部门目标的计划(5)个人根据部门目标和计划设定个人目标(6)员工设定个人计划和目标管理过程(2)工作目标的实施(3)目标结果的评估(2)专家会议方法。专家会议法又称集体经验判断法，即通过专家会议的形式，对需要解决的问题进行分析和讨论，然后在专家判断的基础上，综合专家意见，得出问题的解决方案。将这种方法应用于项目计划的制定，可以集思广益，充分发挥专家的经验和知识，大大提高工作的效率和质量。(3)头脑风暴法，也称为头脑风暴法，由美国神创论者a f .奥斯本于1939年首次提出，并于1953年作为一种激发创造性思维的方法正式发表。头脑风暴法在工作计划制定中的应用将有助于提高计划的创造性和可靠性。这通常是一种让所有参与者通过会议在轻松愉快的气氛中自由交流想法和想法的方式，从而激发参与者的创造力和灵感，产生更多的创造力。实施头脑风暴法应注意以下原则：禁止评论他人的想法；重量重于质量，参与者的灵感被最大程度地发掘出来。鼓励利用他人的灵感去玩；不允许私下交流，以免打断他人的思考活动。(4)德尔菲法。德尔菲法是基于一定的程序，采用匿名表达意见的方法，即专家不能相互讨论，只能与调查人员联系。通过多轮调查，专家对问卷中提到的问题的意见被反复咨询、总结和修正，最终总结成专家基本一致的意见作为预测结果。(4)德尔菲法，德尔菲法的实施步骤：(1)组建专家组。专家是根据计划要求的知识范围来确定的。专家的数量可以根据问题的大小和所涉及区域的宽度来确定。一般来说，专家不超过20人。例如，在制定具体的采购计划时，专家组成员不仅应包括采购、生产、技术、财务及相关部门的人员，必要时还应邀请企业外部的相关技术设备专家参与。(2)向专家提供所需信息，并请专家给出自己的预测意见。(3)意见总结和信息反馈。(4)审查专家的意见。(5)滚动计划法。在制定计划时，由于一些不确定因素的存在，计划往往不能完全符合未来的现实。在这种情况下，计划需要调整。滚动计划法制定计划可以充分发挥计划的灵活性。(5)滚动计划法。滚动计划法的工作流程如下：(1)制定分阶段的工作计划；(2)及时总结以前计划的完成情况，分析计划与实际执行的差异；(3)根据环境变化和实施情况调整计划；(4)进入下一个执行期。(1)项目工作分解结构图(2)责任分配矩阵(3)绘制逻辑关系图(1)项目工作分解结构图(WBS)是根据项目的内部结构或实施过程的顺序逐层分解项目而形成的结构图。它可以将项目分解成相对独立的工作单元，内容单一，便于成本核算和检查，并能直观地表达项目中各工作单元的位置和组成。(一)项目工作分解结构图，明确提出工作分解结构的必要细节工作分解结构的构建有助于：(1)详细描述项目范围(2)监控过程(3)准确估计成本和进度(4)构建项目团队(1)项目工作分解结构图，以及图4-3项目工作分解结构。为了简化工作分解结构的信息交换过程，编码技术可以用来转换工作分解结构的信息，工作分解结构编码可以在上层的分解图上进行，如图4-4所示。图4-4项目工作分解代码，(2)责任分配矩阵，也称为线性责任图，是基于项目工作结构分解的结果，以阐明特定工作组织级别的具体责任人员和每个工作的不同成员。责任结构层次是指项目工作的实际实施、总体监督、参与谈判、通知和最终批准等不同的责任安排。系统地定义了项目组织中各部门和成员的职责，明确了组织中各部门和成员之间的相互关系，有利于全面、充分地理解他们应承担的所有职责。表4-1线性责任分配表，说明：1实际责任2综合监督3必须咨询4可咨询5必须注意6最终批准，(3)绘制逻辑关系图。在将一个项目的整体任务划分为多个独立任务的基础上，根据每个活动的顺序和衔接，绘制出每个活动的关系图，称为逻辑关系图。在项目实施过程中，各种操作的逻辑关系是：并行、顺序和连接。(1)平行关系是指两个相邻活动同时开始；(2)顺序关系是指两个相邻的活动按顺序进行。如果前一个活动结束，后一个活动立即开始，这被称为紧序列。如果后一个活动直到前一个活动结束后的某个时间才开始，则称为区间序列关系。(3)如果两个活动仅在一段时间内并行进行，则称之为重叠关系。重叠关系是最普遍的关系。平行关系和顺序关系只是重叠关系的特例。有些活动只有顺序关系，其中没有实质性的活动(没有时间和资源消耗)，在逻辑图中称为虚拟活动。第4节项目1的规划和控制。项目规划和控制概述2。对项目3的更改。项目控制指南4。项目控制步骤5。项目实施和控制的工具和方法2。对项目的更改。很少有项目能按照原计划顺利进行。在项目实施过程中，由于各种不确定因素的影响，项目的实施会产生一些变化，特别是在项目的实施和控制阶段，项目的变化发生的更加频繁。(1)项目业主自愿要求变更项目；(2)项目实施过程中新技术和新方法的应用；(3)项目实施过程中遇到了一些意想不到的情况。为了使项目成功，项目经理不得不改变项目。为了有效地控制项目，我们必须遵循以下准则：(1)项目的实施必须始终以项目计划为基础。(2)定期和及时地测量实际进度，并与规划过程进行比较。(3)随时监控项目，调整项目计划。(4)充分及时的信息沟通。(5)详细、准确地记录项目的进度和变更依据。(4)项目控制的工作步骤，(1)为项目建立基线计划，(2)收集项目进度信息，(3)寻找偏差，(4)分析偏差的原因和趋势，(5)采取管理措施纠正偏差，(6)及时通知相关部门变更，(1)为项目建立基线计划，这是项目控制的基础，项目基线计划应能回答以下问题：在项目中必须做什么；完成每项任务的时限；确定每个任务的负责人；每项任务所需的可交付成果；(2)收集项目进度信息，控制不能脱离信息，控制不能脱离信息为了确保全面和准确地获取信息，有必要建立信息收集机制。主要收集渠道有：通过采访项目经理和关键任务经理；召开项目进展会议；各种记录数据，如工时记录、工时报告等。(3)寻找偏差，收集项目进度信息，并将实际结果与计划进行比较，找出偏差。偏差是指与实际成本、进度、质量指标和项目计划的偏差，即项目的实际进度是否在项目计划之前或之后，项目支出是否超出或低于预算，项目是否符合当前情况的计划等。(4)偏差的原因和趋势分析。当发现偏差时，应仔细查找原因。对原因的分析一般可以通过以下步骤完成：(1)明确目前存在的问题，如项目的成本超支和工期延误等情况。(2)找出偏差的原因。一般来说，典型的原因有：目标设定不明确、计划不完整、实施效果差、估计错误、项目范围变化等。(3)确定各种原因对偏差的影响程度。项目执行和控制的工具和方法，(1)工作授权系统，(2)偏差分析技术，(3)关键比率技术，(1)工作授权系统，权力是项目管理过程中的关键，项目权力有两种类型。一种投射力属于理论。这种权力的本质是合法给予或收回支持项目的资源的权力。另一种权力是实际项目权力，即项目管理中特定个人知识、专业技能、人际关系或个人魅力的影响。(1)工