LG集团成本管理报告(2).ppt

成本管理报告、芯片业务战略和管理咨询、目录、1 .成本管理理论探讨、2 .经营成本管理建议、成本管理理论探讨、1、成本管理是组织规划、监视、管理成本以帮助管理决策和管理行为的基本流程、成本管理定义、 业务流程审查、高效的客户反应、供应链管理企业整体成本降低、整合的绩效管理、整体变革、成本管理与其他模块的关系、战略性、战略性、经营性、s、t、o、s、t、o、成本管理的不同级别、成本如何为实现战略所需的资源和不同的产品和客户库分配资源？ 如何优化资源配置呢？的？ 对于不同层次的业务问题，市场/产品/增值服务的战略定位是什么？ 我们集中的市场和产品是什么？ 如何开发供应商和客户的关系？ 如何利用成本信息来全面支持战略决策呢？的？ 如何创造有竞争力的价格呢？ 与竞争对手相比，你处于什么地位？ 如何提高目前产品/市场组合的盈利能力？ 如何通过战略成本管理来解决业务问题、实现战略所需的资源以及将资源分配给不同产品和客户库？ 我们有什么样的资源？如何有效地利用呢？ 是自己生产，还是从外面购买？ 我们的产品和服务的价格合理吗？ 如何在不影响重要客户服务的情况下节省成本？ 你是怎么做出战略决定的？ 战略成本管理中可以解决的业务问题是如何优化资源配置呢？ 如何来控制成本呢？ 如何衡量工作的效率呢？ 如何改进过程？ 怎么决定预算呢？ 如何认定超出预算的责任？ 使用什么样的成本标准来衡量目标？ 我们的性能系统是如何影响性能的呢？ 如何把日常控制行为与战略联系起来？ 经营信息对我们整体的成功起着重要的作用吗？ 可以通过经营成本管理解决的业务问题有：变动长期低有效性低，短期高效率内部高，、成本变动性、对决策的影响、决策频率、业绩的影响、集中性、正确性、必要的成本、战略性、战略性、经营性、不同级别的成本管理特性典型的成本管理方法、基于工作的预算、持续改进、业绩评价、产品周期成本、价值链分析、成本对象、损益平衡分析、战略、经营、成本因素分析、复杂性、通用成本管理框架、目标成本、价值链分析-成本目标成本-新产品/服务设计和开发中首先采用的流程。 目的是保证产品和服务的成本竞争力，在其生命周期中实现预期利益。 此方法有时指现有产品和服务的成本节约目标。 产品周期成本-确定产品、品牌或服务从新产品开发到离开市场的整个期间的总成本和收益。 成本动因分析-确定和排序影响任务成本的因素的系统方法。 这个方法可以变化到各种级别的成本管理中来应用。成本复杂性-公司产品和客户的设计，随着组合和范围的变化而变化的工作成本对象成本-根据工作列表(或流程列表)计算每个“成本对象”(品牌、产品、客户等)的技术基于工作的管理成本管理方法的概要，优秀的让管理工作的客户决定工作，在流程内整合工作顺序，消除没有价值的工作，持续改善工作，维持工作的一贯性，确定生产能力，改变工作时间，客户： 规划和改进工作，管理还没有使用的生产能力，减少工作操作的不匹配，面向变化的管理，工作管理的一些原则，决策的性质是流分析的深度，企业， 确定业务流程、活动、任务、战略/远景、持续监视(业绩评价、能力分析)、产品成本/收益性、改进后的一次诊断、重要性能指标、提供服务来引进新产品获得新的业务，设计新产品购买原材料，定义产品规范制定销售计划工作级别例子，输入数据记录客户电话，公司级别，管理决策级别，经营成本管理建议，2具体方法：选择产品成本计算的评价和模板，该模板的优点提供了不同完善度的可选方案。 其用途是介绍先进的实践，企业选择更为恰当、更先进的方法来评价目前采用的成本计算方法的差距，并使用此模板。 在以下几个方面讨论：成本报告和责任成本对象范围和计算方法成本中心范围主要成本构成(成本主文件)及其计算方法-材料-辅助生产部门-设备利用率和折旧、分析：产品成本在各责任中心的分布，计算假设图显示了芯片产品成本构成的形象各部门的分布不完全正确，我公司根据公司单位成本的预算在分配过程中做了一定的假设：大部分机械设备的折旧集中在生产部门(没有考虑仓库部可能的搬运设备)。 燃料动力、现场折旧、土地折旧，根据某现场布局设计方案各部门的面积分配计算的期间费用是销售费用(不全部由销售部门负责)、财务费用(由辅助管理部门负责)和管理费用(根据“定冈定员”各管理部门的人数分配，不完全正确)。 关于预计建设期间的费用，非经营期间可以控制，而且数字不重要，所以在此不考虑。 分析产品总成本的构成、产品成本在各部门的分布、成本报告和责任、生产环节是产品附加值的主要环节，它确实成为成本管理的主要对象，在生产环节中，对可变成本，其控制点是“使用量”，对固定成本，其控制点从图中可以看出，单控部产生的成本占产品成本的比重最小，但单控部是生产环节原材料的内部供应商，所有原材料的采购成本和费用几乎都是控制者，而且原材料的比重占产品总成本的大部分， 度量部是对“价格”负责的部门，我们在分析产品成本时也包含了期间费用，但其中大部分与产品没有直接关系，即使销售费用变动(由于渠道和顾客的原因而更多地驱动)，期间费用在一定范围内(成本中心内)也包含了“总量”(金额如上所述，我们建议为价值链的各大部分(部门)设定成本目标，并据此进行与业绩评价相关的差异分析和指标评价。分析：由公司业务特征决定的多维收入与利润的组合，从该图可以看出，LG芯片的各产品系列在不同的渠道和客户中具有广泛的分布，因此渠道和客户的性质不仅导致产品附加值的差异，也是决定利润差异的不可忽视的因素。因此，我们的建议是在销售费用和直接销售人员的工资计算上，同时支持以渠道和客户为成本中心的全方位收益能力分析。、品牌表，普通表，异形表，产品、路线、地域、海外、国内、区一、区二、 OEM，总代理店，地区代理店，分析：产品种类和产品种类的对应关系以下不同种类的产品生产过程的差异主要是印刷和包装工序。 同一产品系列产生的间接生产成本，可以汇总制造费用按一定比例分配。 从各生产过程成本的发生来看，成型现场发生主要成本和费用，刷子和包装成本虽少，但人工所占比例较大。 但是，对于像LG芯片那样必须把成本优势作为竞争的主要砝码的企业来说，这三个工厂仍然要作为独立的成本中心。 生产过程中有辅助现场/成本。 那个费用需要在基本的生产现场和其他部门之间分配。 比如设备的修理。 分配比例是提供维护服务的次数、人数、工厂面积等。 注： *这里的品牌表代表着“LG”的自己公司品牌产品和OEM客户品牌产品的通称不同的生产流程，包装、印刷、成型#、白片散片、品牌*散片、普通片材、品牌*散片、品牌盒表建议在成本中心、生产部建设4个成本中心，成型工厂、印刷工厂、包装工厂和设备保养工厂。 在市场部按客户/渠道建立成本中心。 设备维护属于辅助部门，其成本根据需要(管理层根据重要性)在接受设备维护服务的其他部门之间按服务量分配。 建议成本范围及其计算方法为、和产品/客户/渠道的成本。 成形现场总结了两个产品系列的成本。 普通电影？异形片印刷厂是只有品牌片的系列包装厂的分散片和箱片两个系列。 在同一产品系列中，使用单一人工和设备折旧率。 主要成本构成及其计算方法，提出了综合分析上述产品生产过程和产品收益性差异的原因，产品成本计算的主要内容包括材料、人工、制造费用等生产环节的各种成本、购买成本，以及渠道和客户的成本。 以上这些成本的构成需要根据一定的驱动因素分配给成本计算对象，产品的主要文件是定义和总结这些成本驱动因素的文件。 对于可以直接编入产品的材料成本，汇总记载在物料清单(BOM )中的生产技术定义了各重要的成本因素(机械时间、劳动时间等)，计算分配的直接和间接的生产成本。 下页显示了产品主文档对成本配置计算的作用。例：产品成本模型-标准成本构成、直接集合、分配、费用分配率、材料价格、材料成本计算方法、作为产品成本的开头，材料采购成本应该成为成本管理的重点，建议材料购买成本的差异与生产过程中的消费差异、产量的差异严格区分， 各有关责任中心应负责的材料采购成本： -采购价格-运费-关税考虑到公司进出口模式的特殊性，在生产材料时，无法区分保税材料和报关材料，因此关税可能不能直接计入材料成本。 如果实践情况如此，材料成本不包含关税，应该先把总额计入库存，根据内销的销售比例直接分配给销售成本。、低速、合格产品生产所需的最小时间、设备被工人操作的时间、破损、维护、工人可以操作机器的时间、假日、设备存在的时间、废品、合格产品的总生产时间、设备的真正生产时间、准备时间、设备的真正使用时间、没有工作、实际的生产能力、生产能力受损的产品组合科隐藏能力，分析：能力的意义用于分配固定制造费用的分析：分配固定间接费用的两种方法：完全分配法、剩馀生产能力法、定义、优势、弱点、将发生的固定间接费用按实际生产量完全分配到产品成本中，根据目标生产能力计算分配率的基础实现的生产能力的成本被计入产品成本中，并没有实现。 固定制造费用根据产量的变化而变动，产品的单价缺乏可比性。 满足法定报告要求，让管理层直观地理解生产能力的利用率直接影响最终利润，尤其是在生产不稳定期间。 法定报告和管理报告有差异，可能需要定期调整。 由于公司的生产能力在公司运营前期可能有很大变动，设备利用率和折旧方面，我公司建议用剩馀生产能力法分配固定制造费用。 根据公司预算产量计算固定的分配率，将与实际产量对应的部分计入产品成本，由于没有充分利用生产能力(未达到生产计划)而未分配的间接费用直接计入销售成本。总结：选定产品的成本计算方案在模板上的位置是：、总结：各成本中心的计算内容和方法、人事部、仓库管理部、生产管理部、市场部、会计部、质量管理部、责任中心、部下成本中心、成形工厂、印刷工厂、包装工厂设备维护、动力厂、通用成本中心、(市场)项目、客户、客户、路线客户、路线、成本收集范围、本成本中心、产品系列、本成本中心、成本分配对象、本成本中心、项目、客户、本成本计算内容、材料、直接生产成本、制造费用、期间费用、 材料差异采购价格差异(PPV)=(Pa-Pb)xUa材料消耗差异(MV)=(Ua-Ub)xPb单位材料成本差异(UCV)=PaUa-PbUbPPV MV总材料成本差异(TCV)=UCVxVa产量差异(VV)=(Va-Vb)xPbUb材料成本差异合计=VV TCV生产成本差异分配=(Ra-Rb)xAa效率差异(EV)=(Aa-Ab)xRb制造费用分配差异制造费用差异(OV)=(ORa-ORb)xAa能力利用差异(不计入单位产品成本)=(Aa-Ab)xOrb注释： P:价格(CIF)U:使用量(产品V:销售量(产品销售量) R:分配率(按作业分配率) A:作业(成本动因) OR:费用分配率(按作业分配率) A:实际b:预算，汇总：成本差异的分解方法汇总：成本差异及其责任分析材料差异购买价格差异(单位材料费差异(UCV )总材料费差异(TCV )生产成本差异(VV )材料费差异总生产成本差异分配率差异(RV )效率差异(EV )间接费用分配差异间接费用差异(OV )能力利用差异(不计入单位产品成本) 渠道和客户销售费用差异市场费用差异一般销售费用差异采购部门差异辅助管理部门的管理费用差异财务费用差异、相关责任中心物控制部生产部、物控制部生产部生产部、物控制部市场部各辅助管理部门会计部，内容的实际原材料采购成本(包括运费) 和目标成本的差异评价材料的消耗，技术和工厂管理造成的浪费和废品实际产量和预算产量的差异