绩效管理的内涵及实施策略

在竞争空前激烈的新时代，企业必须改进和加强人力资源管理，才能在可持续发展中立于不败之地。绩效管理是人力资源管理的核心。正确理解和分析绩效管理的内涵、存在的问题，寻求有效的管理策略，对提升企业核心竞争力具有重要意义。“绩效管理”出现于20世纪80年代后半期和90年代初。随着大量的企业实践，绩效管理已经成为一种被广泛认可的科学方法。事实证明，绩效管理是市场竞争的产物，是打造强大企业的必由之路。本文只谈绩效管理的内涵、存在的问题及实施策略。一、企业绩效管理的内涵和特征1。内涵绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中所有要素的管理。它是一种基于企业战略和人力资源战略的管理活动。它通过建立企业战略、目标分解和绩效评价，将绩效结果应用到企业人力资源管理活动中，以激励员工绩效的持续改进，最终实现组织战略和目标。可以说，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。其目的是用更有效的绩效管理系统取代传统的单一绩效考核。从绩效计划的制定到绩效评估和指导，整个绩效管理体系更加强调基于绩效目标和组织可持续发展的员工行为管理。因此，绩效管理是企业有效人力资源管理不可或缺的一部分。它能有效激发员工的潜能和智力，最终实现员工未来发展与组织绩效提高的一致性。一般来说，绩效管理体系包括四个基本过程，即绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈。2.绩效管理的基本特征如下：第一，基于战略的绩效管理强调绩效管理在宣传企业战略中的重要性，强调部门和员工绩效与企业战略的结合；第二，基于战略的绩效管理强调以人为本，兼顾结果和行为目标，注重企业与员工之间的持续沟通。第三，基于战略的绩效管理强调企业的未来，注重在过程中和事前控制“绩效链”的业务过程。第四，基于战略的绩效管理强调合作与协作，支持理解，强调支持和鼓励部门和团队之间的横向合作。基于战略人力资源管理的绩效管理是通过建立企业与员工之间的共同愿景，将企业战略分解为部门和员工。企业和员工共同制定员工绩效计划，并对实施中存在的问题进行持续有效的沟通、评价和修订，最终达到企业和员工双赢的目标。二、当前企业绩效管理存在的主要问题1。偏离战略目标。受传统思维方式的影响，中国企业的绩效管理通常基于“德、能、勤、绩”四个方面。人力资源部和直接主管对员工进行评分、评估和分类，从而最终确定员工的绩效等级。在这种考核方法下，绩效管理的目的与企业的长期战略目标完全脱节。人力资源管理部门评估为考核，忽视了员工工作能力的提高和工作潜力的开发，忽视了企业的发展方向，从而使绩效管理黯然失色，无法充分发挥其作用。2.该团队与个人绩效管理脱节。现代企业越来越多的工作需要团队合作来完成，员工需要集思广益，全力以赴。因此，如何有效地评估团队和个人的绩效成为中国企业面临的一个难题。目前，我国大多数企业仍然无法处理好团队绩效与员工个人绩效的关系，导致平均主义、分配不公等现象，引起员工强烈不满，绩效管理无法达到预期目的。3.忽略交流。由于企业内部对绩效管理缺乏了解，各级员工的绩效计划往往由直接领导个人决定，不与员工沟通，导致对实现工作目标的上下级要求的理解出现偏差。此外，在实施绩效计划的过程中，直接领导对过程的监控较少，员工只根据自己的理解工作。绩效考核结束时，缺乏绩效反馈，员工不了解自己工作的意义及其在企业中的价值，不知道未来如何提高自己的绩效，与下一个绩效周期的工作缺乏连续性，绩效信息无法及时反馈，员工的工作热情无法充分调动，员工与企业之间无法形成绩效螺旋上升的良性循环。三、解决上述问题的基本策略1。建立一个面向企业发展目标的系统。绩效管理是实施战略管理的有效工具，战略管理是绩效管理的方向。因此，绩效管理必须建立在战略管理的平台上，以充分体现企业的战略目标。首先，必须分解企业战略，最终锁定每个岗位及其任职者，以便岗位绩效目标明确，任职者具备完成目标和任务的基本能力。第二，要提取和建立绩效管理的关键指标。业绩指标应该详细。评价层次应分开，关键绩效指标应掌握。绩效评估必须从企业整体运营的角度考虑和评估员工或部门的角色。2.充分利用双向沟通和激励管理方法。绩效管理的本质是通过持续动态的沟通来实现真正提高绩效、实现企业目标和促进员工发展的目标。在绩效管理过程中，充分的沟通和反馈非常重要。在现代绩效管理中，沟通激励渗透到绩效管理系统的各个方面：绩效计划阶段是绩效管理的开始，管理者和员工之间的双向沟通可以使员工真正了解管理者对他们的期望和要求，并就工作任务达成共识。绩效实施阶段是绩效管理的主要阶段，这一阶段应注意两点：一是管理者与员工之间的持续沟通不仅能保证员工更好地完成工作任务，还能大大提高员工的工作满意度，降低关键岗位的离职率。二是对员工的工作提供及时的指导，使员工在工作中遇到的问题能够得到及时的资助和解决。3.制定量化、科学的绩效评估标准。企业需要根据自己企业的特点建立有效的绩效考核体系，但最重要的是让被考核者觉得该考核体系是可以接受的。企业应根据工作性质将成员分成不同的小组，领导部门应对不同的小组进行评估。在此基础上，组长应对小组成员进行评分，高级管理层应将权力完全下放给组长，这样对每个小组成员了解更多的组长就可以承担更多的绩效评估责任。4.加强绩效管理的系统管理。绩效管理不是一个独立于企业日常运作的操作系统。只有在适合绩效管理的环境和土壤中，绩效管理才能真正融入企业的