项目经理考评指标及奖惩实施办法

XX (集团)有限公司项目经理的审查和奖惩的实施方法(审查原稿的修订)为了正确鉴定项目经理在项目管理中的水平，确认其管理成果，推荐基准，促进项目管理的相互学习，公司各职能管理部门对项目经理部进行评价，实施奖励处罚。 具体的方法如下一、审查一、评价类型：评价分为目标管理评价和过程管理评价两种。2 .审查主体被审查者是项目部，第一责任人是项目经理，第二责任人是项目总工审查者是项目主管部门、公司工序部、业主、上级部门、公司的相关业务管理部门。三、审查内容和形式1 )目标管理评价按照目标责任书规定的管理目标，保证工程项目进度、安全、质量、文明工程各管理目标实现，确保项目目标成本包括资金筹措、管理费和工资总额管理、结算及时目标责任书明确表示的各责任目标是最低标准，必须由项目管理部控制，实施过程中发生未达到指标的事项，经过年度审查确认后，按标准处罚。2 )流程管理评价在项目管理过程中，严格执行公司质量、安全、职业健康安全管理体系的文件要求，遵守公司各管理规定，报告齐全，方案规范完善，满足项目管理重要业绩指标的要求。在工程实施过程中，总公司各部门根据需要确定检查频率，或不定期实施突击检查(能与上级部门、监督部门及业主要求的各项综合检查同步)，按照公司的统一审查时间(每年1月、4月、9月)定期总结审查评价，参照附表。 评价结果成为过程管理评价奖的实现依据。 新工程开工半年后进入审查范围。二、处罚1 .根据经济类指标评价目标的处罚标准1 )工程目标成本管理评价未批准目标成本的项目，财务不报告利润工程项目的实际成本和目标成本偏离10%以上时，项目经理部将在10天内制作书面专集分析报告。 过期不减免项目经理10000元的连续三个月实际成本超过目标成本的10%以上时，项目管理评价主管部门书面报告该项目经理能否继续负责项目管理，并报告公司担任副社长实际成本超过目标成本一定数量的，按照项目管理经济风险担保合同的第二(1)、(2)有关条款实施。2 )资金筹措率的评价资金筹措率=(累计接收/累计应收帐款) 100%累计应收账款=根据累计接收工作量累计合同的规定征收的金额-根据累计合同的规定应扣除的金额-取得签证但未达到合同存款期间的工程款注：1.“累计收到的工程款”是指该工程收到的所有货款，包括预付款和进度款2 .“累计合同规定应扣除的金额”应根据合同的具体详细条款列表。资金筹措率的评价：资金到达率达到100%时，按照标准发放审查收入如果资金到达率为100%，则对项目经理实施罚款，罚款金额的计算公式如下罚款金额=(应收账款累计-收到金额累计) 0.3%2 .生产管理及其他管理目标责任处罚标准表1 :没有达到生产管理责任目标的处罚标准(单位：万元)序列号。评价指标名(评价的现金化期间：本年度)处以惩罚标准处以惩罚额头进行审查部门备注1目标产量达到了100%各低1%0.05工程部每超过(或低于)一个百分点，分别受到五百元赏罚。 赏罚最高金额不超过年收入的10%。2重大质量事故报告质量事故一次15工程部3未达到节点目标(市重点工程)一次0.10.3工程部参考公司“重大工程节点目标评价”，取消该节点评价。4工程质量没有获奖(公司年度计划)一次0.55工程部5员工造成工人死亡事故一次0.62保安部6发生了员工受重伤的事故一个人0.10.5保安部重伤0.5轻伤0.17发生输油管道事故一次0.10.5保安部经济损失10万以下0.1经济损失在10万以上0.20.58工地上发生了交通事故一次0.11保安部9社会环境污染事故一次1保安部10工程安全文明工程没有获奖(各公司年度指标)一项0.51保安部没有获得国家级奖项的省市级扣除0.8万美元，地市级扣除0.5万美元。11发生重大设备事故一起0.3 1物资部12重大火灾一起2宣广部三、奖励1、工程超额利润奖(一)决算项目超额利润奖从项目超额利润中提取一定比例作为项目团队超额目标激励奖，其中部分奖励不计入项目管理总收入核定值。 工程结算完成后，根据实际超额利润情况、项目规模和风险水平，按表2计算。表2 :超额利润率项目等级01%1%2%2%3%3%5%5%以上a级R*18%R*21%R*24%R*27%R*30%b级R*16%R*18%R*21%R*24%R*27%c级R*14%R*15%R*18%R*21%R*24%d级R*12%R*13%R*15%R*18%R*21%注：超额利润率是项目超额利润与项目合同价格的比。R为项目风险系数，值范围为0.81.2，反映了项目风险大小对超额提取比率的调节作用。根据r项目的影响因素系数(参照项目经理管理办法 )的评定结果，影响因素系数为0时，r为0.8，影响因素系数为1.0时，r为1.2，采用中间线性插值。(2)在过程中降低本表演奖励项目部为了大幅度提高本业绩，在年度审查时，经过公司的审查，确认项目实际成为200万以上的工程项目，从核定的本金额中提取一部分实现奖励。 具体的实现方案根据计算出的减少率，应用表2代替超额利润率指标来确定奖励提取比率。这里，减少率=过程中降低本业绩激励的报酬计算公式如下激励金额=核定扣除额的50%激励提取比例二、其他奖励工程管理按工程质量、安全生产、文明施工奖惩实施办法 (最新版)的规定执行，其他方面由公司的有关文件执行，奖励费用由公司支付。四、实现审查和执行奖惩的规定1、除特别注明的情况外，以本方法实施的奖励处罚，计入项目经理项目管理的总收入核定值2、本方法实施的罚款金额均由项目经理和项目总劳动者个人负担，其中对项目经理的罚款按标准执行，对项目总劳动者的罚款按标准的八成执行。3、目标责任审查奖金每年现金化一次，根据责任书规定的目标指标进行审查后确定评定值(指应该扣除各罚款的次数)，根据此计算年度现金化值的公式，年度目标审查现金化=评定值*乙方实际完成的工作量比例*50%； 项目通过竣工验收，完成质检所备案，经过审查达到70%项目结算审查后兑现到100%。4、年度过程审查奖金=年度基准*本期现金比率*。 过程评价奖的年度标准根据项目经理管理办法执行的本期现金化比例可以根据人事部门每年的审查期间数和实际情况进行调整。5、流程审查奖在每年定期审查后现金化的目标审查奖在每年年末审查扣除罚款后达成，工程中降低本业绩奖在每年年末审查后与目标审查奖同时达成的项目结算超额利润奖在项目结算完成后现金化的其他奖励，在当年年底进行目标评价具体发行时间根据公司的统一规定和项目经理考核责任书中明确规定的要求。6、工程超额利润奖励的分配按以下浮动范围执行：项目经理30%50%、项目总工25%40%、其他人员10%45%，项目经理报告分配方案，公司领导根据实际情况最终确定。7、各审查者根据需要进行审查，并在5个工作日内将审查结果书面通知项目经理。 发生罚款时，立即发行罚款账单，一式四份(项目经理部、集团人事部、工序部、会计部各执行一份)，罚款半年一次(分别为7月和次年1月)。 实施的罚款由公司财务部征收，并发给项目经理罚款证明书。XX (集团)有限公司2011年12月5附表流程管理绩效评价表审查内容评委指标要求管制和表达式要求分数审查1审查2审查3品质进度项目管理概述具体请参照工程部月度考评表材料检查工程部附件二- 2生产计划的完成和下月的表工程部附件二- 1工程产值计量工程部安全文明工程安全生产文明施工月报告书保安部附件二- 5由主管部门填写安全生产管理保安部隐瞒重大工程没有发生重大危险迹象的事故不报告，或者不违反延误报告的安全文明管理要求成本管理目标成本编制经营部报告及时，分析准确，总价格合理报告书齐全，按时报告，数据准确报告齐全，数据准确，及时报告偏差超标情况，分析合理，管理费用不可按要求超额具体请参照经济管理部月度考评表成本计算经营部目标成本与实际成本的比较分析会计部经营部附件二- 8按目标成本分类的价格差距分析项目成本、资金状况表会计部附件二- 3工资总额发行情况船员部工资总额不超过核定金额附件二- 4转包结算经营部总包结算完成后一个月内，转包结算完成资金管理现金流量表(开工时的预测)会计部附件二- 6现金流量表(滚动预测)会计部附件二- 6资金的支付会计部不发生无合同支付，分包进度款的支付不发生超出预期的支付技术管理项目技术方案编制的计划性和可行性总工室施组设计、专案等方案按要求合理制定，明显无重大泄漏，制定质量达到施工要求，经过反复审查不返修，按方案实施施施工其他综合管理工程承包计划工程部执行分包计划，从认证分包商列表中选择分包团队附件二- 7依次类推合同管理工程部条款完全明确，合同及时，审查效率高公司内部招标管理工程部人员管理船员部未经批准的同意，擅自雇用风险担保责任的履行项目管理资料的及时整理和归档办公室按照文件整理目录的标准执行项目数据的归档。档案室归档是及时的，数据是完整的工程信息管理经营部按时报告各种数据(包括进度、质量、安全、成本、合同、技术、材料、设备、文件等)，经综合管理系统的数据统计分析，项目部及时率达到90%以上建造节约型工地工程部物资筹措物资部设备、大宗物资采购没有违反公司规定环境保护的实施情况工程部没有违反废物处理按照公司管理体系的文件标