赛普成本管理体系优化报告

绿城集团成本管理体系优化报告(报告版)。绿城集团的成本管理系统优化项目团队咨询绿城集团项目团队。报告的大纲，1。项目进展回顾2。成本管理系统优化计划3。组织系统优化建议4。下一阶段的工作计划，前言。项目背景绿城集团经过17年的发展取得了巨大的成就。这些成就源于绿城集团自上而下对公司核心价值理念的坚持，企业文化的熏陶以及多年来对产品质量的不懈追求。绿城集团在快速稳步发展的同时，对现有员工的素质和能力提出了更高的要求。随着企业规模的不断扩大和大量新员工整合成长的需要，成本管理体系的系统化、规范化和精细化需要进一步完善。本项目的目标体系是完善成本管理体系，进一步规范和细化成本管理体系，为实施全面成本管理提供有效的方法、工具、操作标准和操作指南，并在此基础上形成培训资料。根据成本管理体系的优化方案，对集团的基础管理和控制提出优化建议。第一阶段：成本管理体系调研诊断优化报告的准备；第二阶段：绿城集团基本组织管控优化报告的准备；第三阶段：房地产行业成本管理研究报告和绿城集团成本管理体系策划方案的准备；第四、五阶段：成本管理手册是对原系统文件进一步梳理、完善和优化后形成的。每个阶段与成本咨询公司、财务部、材料设备部、建筑策划、景观、装饰公司、总工程师办公室、本体施工部等相关部门进行了33轮沟通。一些结果已经过测试，以检查其可操作性。实际完成，在绿城集团相关人员的配合和支持下，咨询项目按计划完成了第一至第五阶段的大部分工作：项目进度评审、现状调查与评估、1、成本管理组织体系优化、2、成本管理体系规划、3、培训与实施、6、监控与改进、7、成本管理体系优化、4、成本管理考核体系优化、5、Sepp咨询项目团队已在现场工作共4.5个月，平均员工5人。与信息系统匹配的目标成本、动态成本和合同计划模型已经提交，并正在指定项目上进行测试。报告大纲，1。项目进展回顾2。成本管理系统优化方案3。组织系统优化方案4。下一阶段的工作计划。整体优化理念：强化前端，强化中间，提升后端。概念/方案、初步施工图、项目管理、销售管理、售后服务、定位规划、项目扩展、战略采购。完整的成本管理体系，项目实施过程中的成本管理，总采购。中端、后端、前端、动态成本监控(预警、强力控制、无效成本)、成本后评估、成本信息库、项目成本管理、计划版本目标成本、基础管理、战略采购、成本主体、合同计划、目标成本计算模型、定额设计，重点加强目标成本管理、强化动态成本监控、规范战略采购、落实成本责任。设计优化评审、责任成本、可行性研究版目标成本、专业管理(日常管理)、项目节点(时间序列型)，完善并形成系统化、标准化的成本管理体系，实现PDCA闭环管理，具有可执行性、定位版目标成本、方案版目标成本、施工图版目标成本、定额设计、战略采购、成本对标、设计成本评审、招投标管理、合同管理、变更签证成本管理、动态成本记录和月报、成本预警和强控制。 无效成本管理、成本结算管理、成本档案管理、成本后评估、成本信息库、责任成本管理、项目合同计划、统一成本核算、标准合同计划、原始部分、完美优化部分、新部分、说明、p、p、d、c、d、a、和，从专业角度进行精心设计，以便提供一套可实施的方法和工具来实施全面成本管理、y:九个阶段、x:九个专业、z:业务流程系统、 采购管理阶段、施工图设计阶段、项目论证阶段、1级：成本流程总体规划/概述、2级：成本管理流程、3级：运营指南/标准、4级：模型/模板/表格、规划方案阶段、初步设计阶段、竣工验收阶段、项目规划阶段、项目建设阶段、结算阶段、项目开发、项目规划、方案设计、招标采购、销售、交付、施工安装成本、项目周期、100%、目标成本、合同规划、70%-80%、20%-30%、成本形成曲线、成本发生曲线、1 加强目标成本管理：这是优化的重点。通过增加计划版本的目标成本和加强项目前期的成本预控，项目成本的70%-80%已经在设计阶段形成，这是成本管理的关键阶段。它包括初步扩建和施工图设计、工程建设、统一成本科目、统一合同计划、统一成本计算模型、成本科目、添加计划版本的目标成本并作为控制基准、1、2、主要优化点和价值描述(1)、成本管理系统前端的目标成本、动态成本记录、预警和强控制、分解、项目合同计划、合同、变更单、现场签证、动态成本月报、集团统计分析、无效成本管理、合同签订、2。加强动态成本监控：进行动态成本预警和强控制管理，进行无效成本和动态成本分析、结算、成本计算、合同录入、原因分析、变更超额、集团标准合同计划、成本管理系统中端的主要优化点和价值陈述(1)、3。战略采购八步法：形成系统的战略采购体系，通过该体系优化战略采购体系，发挥规模效应，确保产品质量和服务质量得到保证，促进长期合作，获得价格优势。方法描述、方法名称、上一年度战略采购实施情况评估、本年度战略调整规划、新建战略采购产品适用性分析与规划、年度及月度计划制定、责任人及时间节点确定、项目需求规划、历史合作、行业及市场状况、产品状况、个别战略采购的采购计划及采购计划、产品技术标准研究、产品清单及技术标准形成。 调查和评估供应商，形成评估结果和供应商短名单，为建立合作提供依据，通过招标或谈判建立战略采购，确定采购合作方式，签订战略采购协议。项目采购实施和管理、项目合同签订、订购和验收过程、建立供应商信息库、建立高层沟通机制、项目绩效评估机制、年度评估机制和激励淘汰机制。采购计划、采购计划、个别采购计划、产品研究、潜在供应商调查和评估、合作建立、采购实施、供应商管理、成本管理系统中端的主要优化点和价值描述(2)、主要优化点和价值设计阶段成本优化评审的要点：1。在设计的所有阶段建立成本优化审查的关键点；2.结合设计阶段的结果审查，在设计阶段同时进行成本优化审查。定额设计指标：建议分阶段建立定额指标，从少到多，积累经验，逐步完善。可以参考既定的指标。成本定额指标应结合产品开发策略、客户导向、产品线和产品标准综合确定。建议总工程师办公室、建设规划公司、景观公司和精装修公司分别研究确定标杆指标和参考值。包括俱乐部区域、功能、成本指标、主要优化点和价值描述(设计管理)的成本管理系统设计阶段。可以逐步建立设计成果成本优化评价表，并结合绿城的经验，指导每个项目在设计阶段进行成本优化工作。通过成本管理体系的系统完善，为每个项目的成本管理工作的开展提供支持和帮助，从而逐步提高整体成本管理能力。共有18个流程/指导文件。5个模型，33个模板/表单，报告大纲，1。项目进展回顾2。成本管理系统优化计划3。组织系统优化方案4。下一阶段1的工作发展计划。组织优化建议1。我们将在文件中尽可能明确各专业公司、总部部门和项目公司的成本管理接口和成果要求，以实现各专业的联动，明确各部门的接口，明确产出成果的要求。例如：Sepp为一家房地产公司设计的“项目目标成本评审会议”标准要求，在会议之前，结果应在专业部门之间基本达成一致，或者每个参与部门应对结果有深刻的理解，并能够表达有价值的专业意见。相关领导、专家和上下游部门的参与确保了问题讨论的专业性和完整性。会议时间的约定使运营管理部能够对会议进行相应的监控和跟踪、规范会议决策事项，提高会议决策效率、2。改善项目决策管理：明确项目目标成本决策会议的组织和会议管理标准，加强集团层面对项目目标成本的评估和控制，并对需要绿城集团关注的几个方面进行跟踪，报告大纲，(1)项目进度回顾，(2)成本管理体系优化方案，(3)组织体系优化方案，(4)下一阶段工作计划，(5)后期。 我们将根据会议精神完善绿色城市成本管理体系文件，组织评审和提交，工作内容(Sepp)，时间，1。 诊断和优化报告的沟通和报告，2011年5月30日至6月10日，成本组织和责任及权利手册的编制，2011年6月10日至6月15日，目标成本和动态成本测试，2011年6月3日至6月14日