战略管理培训课程(PPT 221页).ppt

战略管理,何志毅北京大学光华管理学院,教学目的,树立战略观念了解战略管理理论体系学会战略分析方法了解基本战略模式掌握战略实施技巧,课时安排,1，战略观念2，战略环境分析3，战略环境分析4，基本战略模式5，基本战略模式,6，战略实施7，企业文化与战略8，企业战略案例9，区域战略案例10，考试,2020/6/13,4,任课教师简介,何志毅男42岁博士后A、学历简介：福州大学机械系本科生厦门大学经济系硕士研究生瑞士日内瓦国际管理学院进修生美国通用电气公司管理学院进修生复旦大学管理学院博士研究生北京大学光华管理学院博士后研究人员,2020/6/13,5,任课教师简介,B、研究领域与主要文章著作研究领域：产业经济、区域经济、企业战略管理、企业文化主要文章与著作：“企业集团的组织模式研究”论文福建技术与经济1987第三期“论无形资产管理”论文复旦大学学报1995第四期“论东方管理文化”论文世界管理学者联盟第三届大会论文集1996“中国国有企业改革战略研究”论文世界经济文汇1997特刊中国管理通鉴参编浙江人民出版社1997.3.中国国有企业改革战略研究专著中国金融出版社1997.10.国民经济管理学参著山东人民出版社即将出版,2020/6/13,6,任课教师简介,C、工作简历：曾任：厦门某电子公司总经理福建某计算机公司总经理福建某市电子局副局长广东某集团公司总裁,2020/6/13,7,任课教师简介,D、社会工作：曾任：福建省学联主席全国青年联合会委员厦门市青年企业家协会副会长福建省青年企业家协会会长97世界管理大会（上海）秘书长现任：中国国民经济管理学会秘书长世界管理学者学会联盟理事E、曾获荣誉：1997年获全国三好学生、全国新长征突击手1988年获福建省优秀企业家、全国优秀厂长经理,第一讲：战略管理的概念与概论,战略管理的概念战略管理的历史与现状战略管理的代表著战略管理理论的体系结构,1.1对战略管理的理解(一)：手段,1.2对战略管理的理解（二）,目标与手段,1.3对战略管理的理解（三）,目标、资源、手段,战略三角形,战略,目标,资源,宏观环境,手段,微观环境,1.4战略头脑,彼得.杜拉克如果你理解管理理论但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反之，如果你具备管理技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。,何志毅如果你拥有战略头脑但不具备战略细化和战略实施的能力，你还不是一个有效的战略家；反之，你充其量只是一个参谋人员。,2.1战略管理的产生与发展,1。战略管理的产生2。战略管理的发展3。战略管理的重要性4。战略管理的困难性,2.2战略管理研究的代表与著作(一),巴纳德(C.Banard)经营者的职能1938年钱德勒(A.D.Chandler)战略与结构：工业企业历史的考证1962年安索夫(Ansoff)公司战略论1965年安东尼(R.N.Anthony)计划与控制系统：一个分析框架1965年安德鲁斯(K.R.Andrews)经营战略论1971年霍弗(C.W.Hofer)战略制定1978年安索夫(Ansoff)战略管理1979年金c.专业知识；d.经验；,2.5战略管理的层次,战略管理strategicmanagement战术性管理tacticmanagement作业性管理operatingmanagement,公司战略corporatestrategy产业战略businessstrategy职能战略functionalstrategy,3.1战略管理理论的基本构架,3.2战略选择的分类,规模：大、中、小企业战略产品市场：产品市场的组合战略组织：环境战略组织的选择态势：进攻、退却、守持战略的选择职能：市场、技术等职能战略区域：区域、全国、全球性战略选择,3.3战略实施,战略实施过程组织企业文化实施技巧反馈与控制,3.4战略管理要解决的问题和过程,战略管理要解决的问题：1.变革什么？2.朝什么方向变革？3.变革到什么程度？4.怎样实现这些变革？战略制定过程：1.战略思想形成过程。2.调查研究过程。3.战略决策过程。4.战略细化完善过程。,一、问题与思考,有人说小公司无战略，你认为呢？战略管理的核心是什么？电脑,汽车,石化公司谁更需要战略管理?战略管理与日常管理有什么不同？战略家是否天生的？,第二讲:环境、使命与目标,企业家与战略战略智慧环境企业使命战略目标,4.1企业家与战略,经理、领导者、企业家、战略家Manager,Leader,Entrepreneur,Strategist战略与战略家Strategos-Stragia-Strategy统帅，为将之道。战略管理是企业第一把手的首要职责环境的复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家。,4.2彼得.杜拉克名言,DothingsrightDorightthings,4.3企业战略家需要战略智慧,未来意识与预见性直觉,悟性,哲理.风险意识与勇敢性果断,执着,耐心.领导意识与驾驭性技巧,应变,调控.品德意识与感召性道德,修养,激情.,4.4例子：马论,是否看见马？敢不敢跳上去？能否驾驭好？,4.5名人名言,有没有能力进行“战略性的思考”也许是各人在管理能力上的最大差异。威廉.R.金选择与被选择；争夺与被争夺。与供应者的关系：同上。与竞争者的关系：相互争夺；控制与反控制。与合作者的关系：优势互补、互利互惠;相互竞争。,10.3以战略关系为基础的战略方向,基于顾客的战略方向：一般需要与差异需要基于供应者的战略方向：企业吸引力与供应者需求基于竞争者的战略方向：建立优势实力基于合作伙伴的战略方向：优势互补、互利互惠,10.4处理战略关系的对策,基本原则：兴利除弊原则；扬长避短原则；把握关键原则。与战略相关者的联合：与购买者的联合;与供应者的联合；与竞争者的联合；与其它相关者的联合。联合的决策程序：p97图53,11.1战略优势的含义与构成,能力优势：管理能力、开发能力、公关能力资源优势：人力资源、物力资源、财力资源地位优势：地理地位、产业地位、政策地位、信誉地位,11.2战略优势的分类,时间标志：现有优势与潜在优势实力标志：相对优势与绝对优势内容标志：同种优势与差异优势作用标志：正面优势与非正面优势状况标志：名义优势与实际优势,11.3战略优势系统与优势放大,含义：各种战略优势紧密联系、有机结合的整体。结构与功能：结构：藕合关系，内部表征。功能：有利作用，外部表征。优势放大原理：系统的整体功能大于部分之和,11.4优势运行,战略优势运行及优势运行链寻求战略优势：你无我有；你弱我强；你强我霸发挥战略优势：优势与协力；原则：技术领先、灵活对待壁垒、邻近与跨越相结合、有形与无形并重保持和强化战略优势：保险、升级、预备队,12.0战略综合平衡,目标与资源配置的平衡a.所有战略经营领域之间的平衡b.突变事件、协同效用条件下的平衡,12.1制定每个战略经营领域的初步战略,方法：BCGb.重大事件c.影响性质、程度与概率;d.每个领域的正负柔性及总柔性;e.所有突变事件的总影响;f.建立柔性目标。,12.6柔性分析结果与投资目标,整体结果：正值、零、负值。个体结果：积极、积极与消极、消极投资柔性目标：a.减少依赖、限制投资b.适度冒险、利用突变c.负柔性最小目标,12.7战略协同作用,SBA1,SBA2,SBA3,SBA1,SBA2,SBA3,总和,总和,贡献方,受益方,总贡献,总受益,12.8综合平衡步骤,目标平衡：近期增长；远期增长；近期盈利率；远期盈利率；战略柔性；协同作用目标优先顺序：偏好；目标差距；威胁综合平衡：p130,四、问题与思考,计算机企业最重要的战略关系是什么？北大光华管理学院有哪些战略优势？战略综合平衡的意义何在？,战略分析（三）,企业能力分析企业资源分析,内向的战略观核心资源说,眼睛向内以不变应万变,核心资源的特点,独特性专门性模糊性,应用核心资源,认识核心资源显化核心资源强化核心资源,第五讲：总体战略（一）,总体战略的分类低成本战略差异性战略聚焦性战略小企业战略大企业战略高速成长战略,13.1企业总体战略的分类,经营重点：低成本；差异性；聚焦性成长方式：内部成长战略;外部交易战略规模：大企业战略；小企业战略区域：区域性战略；全球性战略态势：增长型；稳定型；退却型。风险：保守型；实际型；风险型,13.2企业规模与市场规模,13.3企业成长道路,内部积累成长,外部交易成长,13.4企业职能战略的种类,市场战略产品战略技术战略供应战略销售战略联合战略,13.5低成本战略,以规模经济降低成本,低成本,高市场占有率,高收益,设备更新快,13.6差异性战略,凭借技术与管理，在产品性能、质量或在销售、服务上与他人有所差异。差异性与标准化差异性与价格差异性的体现:产品:外形,功能,质量;销售方式：直销、分销、零售；服务方式：供货、维修、增值；,13.7聚焦性战略,经营目标聚焦与某市场细分，建立成本或差异优势。市场细分优势兵力,14.1经营重点战略的选择,原则：三者选一，实际出发。,繁荣与成长,平均水平,平均之下,破产,成本优势,差异程度,高,高,低,一体化战略,前向一体化后向一体化横向一体化,市场战略,市场渗透战略市场开发战略产品开发战略,多元化战略,集中多元化混合多元化横向多元化,14.2经营重点战略的风险,低成本战略的风险差异性战略的风险聚焦性战略的风险,14.3小企业经营战略,小企业特点小企业战略观小企业主攻方向小企目标,14.4小企业的战略选择,小而专战略钻空隙战略有特色战略新技术战略靠大户战略互联合战略吃小米战略,15.1大企业的特点,规模大综合能力强政府扶持资源足外部联系广市场能力强抗风险能力强前后向关联度大反应慢,15.2大企业的战略观,稳定性目标明确性风险分散性主动性综合性,15.3大企业的战略选择,多样化战略集团化战略主导部门投资战略全球性战略,15.4企业超速成长,COMPAQ四年进入美国500大APPLE五年进入美国500大MICROSOFT7595营业额1.6万60亿HONDA100万14.4亿12年MCDONALD扴每年扩张200家ITT17年兼并350家，营业额7亿至167亿宏基8695营业额80亿1500亿联想8496资本额20万20亿,15.5企业超速成长战略,强烈成长动机选择高增长区域选择高增长行业双向同步扩张后现代企业制度,15.6高速成长步骤,强烈动机战略创意势能准备人才积累资本扩张市场扩张,五、问题与思考,如果你办企业，选择什么行业？战略？,第六讲：总体战略（二）,分散型产业竞争战略新兴产业竞争战略全球性竞争战略,16.1分散型产业中的竞争战略,服务业零售业批发业木材加工农场品“创造性的”企业印刷业,16.2造成产业分散的原因,进入障碍低不存在规模经济或学习曲线高运输成本高库存成本或销售波动对顾客与供应商无规模优势某些重要方面规模的不经济性低管理成本的重要性多品种生产线,16.3造成产业分散的原因,创造性要求高就近监督和控制的重要性人员服务是经营关键地区形象和区域关系多种市场需求高度的产品市场区分退出障碍地方法规政府禁止集中新产业,16.4克服分散重要的战略机会,克服分散的含义清除造成分散结构的基本经济因素。或发现其非经济因素,16.5合并的一般方法,创造规模经济或经验曲线使多样的市场需求标准化使造成分散的主要因素中立化或碎裂获得临界数量尽早发现产业趋势,16.6对付分散,严格管理下的分散散化“公式”设备增加附加值产品类型或产业部门的专业化顾客类型专门化订货类型专门化集中与地理区域赤裸竞争后向一体化,16.7潜在的战略陷井,寻求支配缺乏战略纪律超集中化对新品的过度反应,16.8制定战略的公式,什么是产业的结构和竞争者的位置？产业为什么分散？分散是否可以被克服？如何克服？克服分散是否有益？企业应处于何种地位去实现这一点？分散是否不可避免？对待这种情况的最佳选择是什么？,17.1新兴产业中的竞争战略,新兴产业是新形成或重新形成的产业，其形成的原因是技术发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会变化将某个新产品或服务提高到一种能生存的机会的水平。如太阳能取暖、电子游戏、光导纤维、生物工程、网络技术等。,17.2新兴产业的结构环境,技术不确定性战略不确定性高初始成本但急剧下降新兴企业与分裂先期购买者政府补贴短期迁就客户,17.3限制产业发展的问题,缺乏获得原材料和零部件的能力原材料价格的迅速升级缺乏基础缺乏技术标准更新换代太快顾客的困惑产品质量不稳定金融界不支持政府的批准高成本利益团体的反对,17.4战略选择,适当的进入时期：萌芽、发展、成熟；适当的进入方法：内部发展与外部收购标准制定者战略创新战略与模仿战略高速成长战略市场细分战略“以十围一”战略,17.5战略陷井,固守原有技术过分保守技术重技术轻销售过度扩张过度谨慎,18.1全球性竞争的动机,获取原材料占领市场充份发挥工业产权的价值降低制造成本分散风险跟随大客户提高公司形象,18.2全球性竞争的形式,国外组装国外制造许可交易国外销售合营企业独资企业合同管理,18.3全球性竞争的障碍,经济的障碍管理的障碍文化的障碍制度的障碍民族性障碍,18.4全球性竞争的困难,经营空间广泛经营环境复杂竞争对手强大信息管理难度大计划和组织的困难,18.5全球性产业的战略选择,全面展开全球竞争全球性集中国家性集中与政府合作受到保护跨国联合,18.6跨国公司的普遍战略决策问题,子公司所有权比重问题内部转移价格问题本地化问题,六、问题与思考,你觉得中国哪些零散型产业有集中的战略机会？现在中国最有机会的新兴产业是什么？你会如何进入？中国现有哪些行业的企业适合跨国经营?,第七讲：职能战略,市场战略产品战略技术战略,19.1环境威胁与环境机会,威胁可能性,成功可能性,大,小,潜在严重性,小,潜在吸引力,大,小,小,B,C,A,E,D,理想企业,冒险企业,成熟企业,困难企业,威胁水平,低,高,高,低,机会水平,19.2需求与购买力分析,人口性因素制度性因素收入性因素需求收入弹性=替代品,需求变动,收入变动,19.3市场竞争的表现形式,商品所有者之间的竞争货币所有者之间的竞争商品与货币所有者之间的竞争,19.4市场结构与竞争,完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断,19.5价格竞争与非价格竞争,价格竞争的弊端：低品质、脆弱的市场占有率、财力不足.非价格竞争：差异化,19.6市场战略目标与选择基准,市场战略目标：市场占有率与投资利润率选择基准：与总体方针相配合与市场细分相配合与生命周期相配合,19.7市场选择战略,退出型战略维持型战略发展型战略,19.8基本市场发展战略一,渗透型开发型创新型混合型,现有市场,新市场,现有产品,新产品,渗透型,开发型,创新型,混合型,19.9市场发展战略二,领导者战略挑战者战略追随者战略补缺者战略,20.1产品战略,产品战略与市场战略的关系产品差异战略产品选择战略产品发展战略,20.2产品与细分市场的组合,一产品对一市场,一产品对多市场,某产品对某市场,多产品对多市场,托儿所,餐馆,消费者,170l,500l,1000l,20.3产品定位战略,高质量,低质量,低价格,高价格,a,b,c,d,21.1技术战略与市场产品战略,技术是市场与产品的附属革新性技术技术是市场与产品的先导革命性技术,21.2技术要素的评价,技术投资规模技术竞争地位产品变动频率技术变动频率技术竞争程度,21.3技术战略内容,行业的技术类型行业的技术革命行业的技术革新对手的技术战略企业的技术能力技术产品的推出时机,七、问题与思考,对比价格竞争与非价格竞争优缺点试就某一行业分析其市场领导者、挑战者、追随者及其战略。面对外国企业的强大竞争，我国企业应当如何进行技术竞争？,第八讲：案例与作业,北大光华管理学院有哪些战略优势？联想集团与战略管理,第九讲：战略实施与控制,战略实施的阶段战略实施的基本原则战略实施的模式战略力量场的分析七S模型战略计划战略与组织战略与企业文化战略目标分解战略实施的控制与评价战略信息系统,25.1战略实施的阶段,战略发动阶段战略计划阶段战略实施阶段战略控制与评估阶段,25.2战略实施的基本原则,适度合理原则统一领导原则阶段目标原则坚韧原则权变原则,25.3战略实施模式,指令型：权威、集权、信息、参谋；变化型：新机构、战略系统、激励合作型：集体参与文化型：全员参与增长型：以效益增长为中心，鼓励首创,25.4战略力量场的分析,动力,阻力,25.5七S模型,战略,共同价值,结构,体制,作风,人员,技能,彼德斯沃特曼,26.1战略计划的目的,内容中国日本明确战略目标11更好地实施战略23有效地分配资源35上级的规定4在长期预测的基础上作决策54探讨战略更新等基本问题62,日本1982年110家，中国1991年36家国有大中型企业调查。,26.2战略计划的作用,高层指挥的依据防止将来不确定性的手段减少浪费提高效益控制的基础,26.3制定战略计划的工作方式,自上而下自下而上上下结合特别小组,26.4战略计划工作步骤,确定战略目标，制定事业部战略方案确定职能部门的任务和策略资源分配及资金预算资源保护机制个人价值偏好互惠的政治交易战略的不确定性战略的不完整性,26.5战略与组织结构的关系,战略规范着组织结构战略与组织匹配，战略才能成功组织制约着战略的制定和实施组织无重大变革，战略难有实质创新企业制度与战略战略的前导性和组织的滞后性,26.6环境、战略及组织结构的类型,稳定型,反应型,先导型,探索型,创造型,环境因素,战略模式,组织结构,变化慢,较慢,中等,较快,快,维持,直线,直线职能,事业部,柔性,矩阵等,事业部,邻近发展,相关扩张,海外发展,创新,26.7企业规模对组织结构的影响,大,小,组织规模,幼年,成熟,组织年龄,在创业中发展,在指导下发展,在授权下发展,在协调下发展,在合作下发展,领导危机,自主权危机,控制危机,官僚危机,创业期,引导期,授权期,协调期,合作期,战略人才的搭配,专业人才管理人才,26.8未来的组织结构,27.1企业文化,企业文化的含义：宗旨、价值观、作风、规范企业文化的结构：物质层、制度层、精神层企业文化的性质：无形性、软约束性、稳定性、个性企业文化的作用：导向、约束、凝聚、激励、辐射作用,27.2战略与企业文化的关系,文化是战略成功的重要条件文化是战略实施的重要手段文化与战略必须相互适应,组织的变化,大,小,大,文化的变化,1,2,3,4,1、加强文化、促进战略,2、现有人员作用,3、注重文化改变,4、引进、提拔新人,27.3战略目标分解,目标的展开目标管理,27.4战略实施控制的必要性,战略未成为全体职工的共识组织成员缺乏协作的愿望信息受阻客观条件不具备授权导致战略失控管理者会放错误环境变化分工协作的需要,27.5战略控制的原则,面向未来例外原理伸缩弹性组织特征经济合理,27.6战略失效曲线,失效率,时间,早期失效偶然失效晚期失效,27.7战略控制方法,前兆监测控制现场适时控制绩效评价控制预算分析控制,27.8战略信息系统,数据采集信息处理信息反馈信息手段,九、问题与思考,战略实施的关键问题是什么？企业文化与战略实施的关系？组织与战略的关系？,第十讲：国家战略,国家战略定义国家战略类型国家生存国家战略决策国家经济发展战略美国国家战略日本国家战略东南亚国家战略中国国有企业改革战略研究战略,28.1国家战略定义,战略大战略国家战略,28.2国家战略研究的典型著作,国家安全：未来十年的政治、军事、经济战略阿布希尔、艾伦1963国家战略问题基辛格1965大战略柯林斯1973国家战略的新趋势科林斯1975世界各国实力评估克来因1975八十年代大战略帕尔默1978高边疆新的国家战略格雷厄姆1982防止第三次世界大战实现大战略阿布希尔1988,28.3国家战略类型,国家生存战略国家发展战略国家扩张战略国家政治战略国家军事战略国家经济战略国家外交战略,28.4国家生存,国家生存的含义：维持领土主权与基本政治制度；国家生存的基础自然基础，经济基础，政治基础，社会基础，文化基础；国家生存的形式独立生存与半独立生存，支配式生存与依附式生存，完整生存与分割生存，发达式生存与贫困式生存，联盟与不结盟国家，中立国家；对国家生存的威胁：外部威胁，内部威胁，环境威胁消除威胁的手段：外交、军事、经济、民主法制与治理环境,28.5国家战略环境,含义：与国家战略有关的背景和条件的总和特点：客观性、复杂性、多变性、规律性基本构成：自然环境、社会环境、国际环境、主要类型：和平与稳定，战争与动荡；有利环境，不利环境。,28.6国家战略决策,国家战略目标国家战略环境国家战略选择国家战略实施,28.7当代国家战略环境的主要特点与发展趋势,和平与发展是两大主题政治结构：一极主导下的多极化趋势经济国际化、区域集团化新技术革命的机会与挑战建立国际政治新秩序,29.1国家利益,基本内容：国民与国土之存在；领土与主权完整；基本价值之存在；基本政治制度之维持；经济之发展。基本内容：国家生存国家根本性状之维护国家的自我实现,国家生存,根本性状之维护,自我实现,29.2国家利益的特点与影响因素,特点：超然性，至高性、国家意志性、阶级性与民族性影响因素：环境：地理环境、国际环境、国内环境体制：政府、利益集团、舆论统治主体：主体利益统治阶级的利益,29.3国家目标,要素：基本方向、基本指标、基本期限特点：核心性、全局性、相对稳定性、明晰性。类型：生存目标、发展目标、扩张目标,29.4国家力量,国家力量的构成要素：领土状况、人口规模、自然资源、工业能力、军事能力、国民士气、政府质量、科技水平、外交质量。综合国力：自然力、人力、经济力、国防力、政治力、精神力、科技力之和。国力的计量P=(C+E+M)*(S+W)克来因P=Ph+Ps=(P+T+S)*R(N+H+E+M)丁峰峻P=软国力硬国力=(国家战略意图政府质量国民素质和国民精神）R（基本体积自然资源经济实力军事力量科技力量）薄贵利,29.5国家政策,含义与类型在国家质量中的作用基本特点影响因素：政策环境、信息系统、决策者,29.6国家战略结构,国家战略,国家目标,国家政策,国家利益,国家力量,国家战略环境,29.7国家战略实施,国家战略目标的分解国家战略阶段的划分国家战略重点的确定国家战略动员国家力量的使用和战略资源的配置国家战略实施中的协调与控制,29.8美国国家战略,老边疆战略新边疆战略高边疆战略,29.9日本国家战略,贸易立国战略科技立国战略,29.10东南亚国家战略,进口替代战略初级出口导向战略高级出口导向战略,29.11我国历史上战略失误的严重影响,对外指导战略对内指导战略人口政策失误,29.12国家经济战略选择,第一、二、三产业发展顺序产业政策区域发展政策国家调控力度国有与非国有企业的比重中央与地方的权力分配国家经济开放度国家对国际经济的参与度,30.1中国国有企业改革战略研究,综合案例一,第十一讲：中国古代兵法中的战略智慧,孙子兵法孔明兵法三十六计,31.1中国兵法的作用与特点,作用：兵法是哺育历代将帅的乳汁兵法是克敌制胜的思想武器兵法是一部综合性的教科书特点内容丰富；适用范围广阔；注重谋略；富于哲理；乏于科学性。,31.2孙子兵法的篇章,计篇作战篇谋攻篇形篇势篇虚实篇军争篇,九变篇行军篇地形篇九地篇火攻篇用间篇,31.3孙子兵法的结构,十三篇，四部分战略部分：第一至第五篇策略及战术部分：第六至第九篇战术及技术部分：第十至十二篇用间部分：第十三篇,31.4计篇第一,五事七计，道为首：五事：道、天、地、将、法；七计：主孰有道？将孰有能？天地孰得?法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近，利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之,亲而离之。攻其无备，出其不意。夫未战而庙算胜者，得算多也。,内容总结,兵者，国之大事道天地将法实现胜利手段：造势；诡道。,31.5作战篇第二,举师十万，日费千金。故兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而国利者，未之有也。兵贵胜，不贵久。取用于国，因粮于敌，故军食可足也。胜敌而益强。,31.6谋攻篇第三,全为上，破次之。是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次罚交，其次伐兵，其下攻城。故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不