重塑工业企业的价值链 管理资料

重建工业企业价值链管理资料存在着奇怪的现象，许多以技术创新创业的工业企业在战略选择和营销管理方面，多遵循行业的古老道路比技术和生产长，比战略营销弱，是很多技术先进型工业企业的通病。 我觉得只要自己的产品好，价格有竞争力，就可以给市场分甜汤。 低效率的渠道经营、低价格制的品牌传播开来，原本的卖点高性价比的产品价值，到达客户手中的时候就不够了。 潜在顾客对品牌的第一印象大多是经销商留下的。 业界内的老经销商们仍然以老的方式经营新产品，专业能力、修理服务、展示指南、市场营销等综合能力难以赶上，新品牌、新产品的软肋充分暴露，潜在客户感到购买新产品的危险性，经常新产品的货物刚露出锐角，就遇到了巨大的市场打击。 声誉不好，像噩梦一样伴随着创新产品的成长过程。观念落后的老经销商，拖着新兴工业企业的后退，想得快也起不来。 高科技带来的生产率被落后的观念冲淡了。 近年来，叶敦明接触到滑动式压缩机、罗宝板、干砂浆、混凝土预成形件、冷却塔无电气化改造、电动叉车、等离子切割机等新兴工业产品企业，他们忍受着走新产品旧路的痛苦。 明明知道旧的销售店不行，为什么还愿意拥抱呢？ 因为这些企业管理层不知道如何进行有效的企业战略设计，所以把未来的市场机会变成眼前的经营业绩。 新客户，新需求意味着需要新的价值获得方式，新酒需要新的瓶子！怎么办？ 叶敦明认为，必须以客户为中心，重建工业企业的经营战略。 工业企业创新的战舰经常搁浅在经销商的浅滩上，因为错误地实行了以经销商为中心的经营战略。 过度重视经销商的流通能力，想全面开花获得市场份额，市场份额变大就能赚钱！ 在技术更新速度慢、竞争方式相似的过去，这种方式可能会有效果。 但是现在，牺牲利益，缺乏核心竞争力所要求的销售量的增加，只有迅速地贯穿企业，从一开始就注定了失败的命运。以经销商为中心的企业战略设计，其经营重点在于技术开发、生产制造等价值链的上端，品牌交流、渠道经营等直接连接到顾客价值链的下端，常常成为价值传递的短板，只能靠经销商加强自己老派经销商基本上是靠大树乘凉，拿制造商的资源来换取自己的利益，给他们玩的轻型汽车的熟路。 想借助经销商的力量，但结果却经常被他们榨取，翡翠被卖为石头。以产品为中心，以销售店为中心，营销蠕变的过程。 以经销商为中心，以客户为中心，营销飞行的质量会发生变化。 以客户为中心，工业企业需要改变市场对刻板印象的认识方式。 传统的市场研究方式从行业现状、发展历史、销售数据等现有资料中，通过各种复杂的分析工具，评价形式严密、计算准确、客观的分析报告，并以此作为新的起点，预测自己明年的发展空间。 出乎意料的是，抛弃直觉的市场感觉，冷淡的数据不怎么起作用，只是让自己有点安心。精明的企业家，自己跑在市场上，通过与客户零距离的接触，发现机会，判断问题，比听销售人员的报告要强百倍。 很多创新的营销方式不是内在的营销文件，而是生动的顾客、面对面的交流才是创新灵感的源泉。 以客户为中心的想法，可能不想获得以生产和销售店为中心的稳定、非线性、目标繁杂、反复无常的市场信息。 我头晕，知道的越多反而会混乱。 要掌握消除混乱的能力，控制动态发展的市场。 工业企业_再也不能躲在办公室里讨论了。 为了通过混乱来治疗，有必要重新研究和计划企业现有的价值链。传统价值链的顺序是：资产和核心能力、人才投入、产品和服务、销售渠道、顾客、首先考虑自己的专业知识，最后考虑顾客的需要，自己具有什么程度的能力才能创造哪个市场，这让我感到安全。 以顾客为中心的新兴企业价值链必须从顾客的需求和喜好出发，寻求如何确立适合其需求的销售渠道，如何提供满足需求的产品和服务的组合，以弥补自己能力的不足。 价值链的顺序是相反的。 客户喜好、销售渠道、产品和服务、人的财产投入、资产和核心功能。 传统价值链是自己数人，新兴价值链是高手。 用不确定的客户整